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Resumen del libro Las cinco disfunciones de un equipo: Una fábula de liderazgo

La vida es muy ajetreada. ¿Las cinco disfunciones de un equipo, de Patrick Lencioni, están en su lista de lectura? En lugar de eso, aprenda las ideas clave ahora.

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La perspectiva de Patrick Lencioni

Patrick Lencioni es un escritor estadounidense de libros sobre gestión empresarial, especialmente sobre gestión de equipos. Es el fundador y presidente de The Table Group, una empresa de consultoría de gestión especializada en el desarrollo de equipos ejecutivos y la salud organizativa. Como consultor y conferenciante, ha trabajado con miles de altos ejecutivos y sus equipos. Patrick ha apoyado a organizaciones que van desde empresas de la lista Fortune 500 y empresas emergentes de alta tecnología hasta universidades y organizaciones sin ánimo de lucro. Lencioni es autor de 11 libros superventas, entre ellos La ventaja y El jugador de equipo ideal.

Introducción

Las cinco disfunciones de un equipo es una historia basada en la fábula de Kathryn Petersen, la nueva directora general de DecisionTech. Se incorpora a una empresa que cuenta con un equipo ejecutivo más experimentado y con más talento que cualquiera de sus competidores. Tienen más dinero, mejor tecnología y un consejo de administración más poderoso. Sin embargo, están por detrás de sus competidores en cuanto a ingresos y crecimiento de clientes. Tras reunirse con el Consejo de Administración, el equipo ejecutivo y el personal, identifica las disfunciones del equipo. 

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StoryShot #1: La confianza es la base del éxito

La ausencia de confianza es la barrera más importante para el éxito del equipo. La confianza y la lealtad son una parte integral de cualquier equipo. Imagínese cómo las bandas violentas exigen a sus nuevos miembros que maten para establecer la confianza y la lealtad. En entornos más profesionales, la confianza permite a los miembros del equipo sentirse cómodos aceptando sus debilidades y vulnerabilidades. Así, sin confianza, es poco probable que los miembros del equipo aporten ideas innovadoras o desafíen a la autoridad. Ambas cosas son necesarias para que se produzca una mejora considerable. Un equipo sin confianza no es más que un grupo de personas que sienten que tienen que tener razón y no están dispuestas a asumir ningún riesgo.

La confianza también es crucial para un trabajo en equipo eficaz. La confianza permite a los miembros del equipo comunicarse sana y abiertamente. Así están mejor equipados para resolver problemas complejos con mayor rapidez. En lugar de irse por las ramas, el equipo va directamente al grano. Sin confianza, estas cuestiones no se discutirán y las decisiones sólo incluirán las opiniones de unos pocos. 

En este libro, Lencioni utiliza la marcha del jefe de ventas de DecisionTech como ejemplo de cómo la confianza puede fomentar la comunicación abierta. Carlos Amador, el jefe de atención al cliente, le propuso ocupar el puesto. Pero el resto del equipo consideró que otros miembros del equipo tenían más experiencia y eran más adecuados para el puesto. Como el equipo tenía una base de confianza, todos se sintieron cómodos expresando su opinión a Carlos y al resto del equipo. Carlos no se sintió ofendido porque respetaba las opiniones de los miembros de su equipo. Así, el equipo tomó la decisión correcta de contratar al jefe de operaciones para el puesto. Sin la confianza, el equipo no habría cuestionado la sugerencia de Carlos, y podría decirse que habrían sido menos eficientes.

StoryShot #2: Evite fomentar deliberadamente la desconfianza

Algunas empresas permiten activamente que los miembros de su equipo ejecutivo tengan una cultura de desconfianza. Estas empresas asumen erróneamente que pueden producir mejores resultados introduciendo esta cultura. Una gran cadena de periódicos introdujo este enfoque enfrentando a miembros destacados del equipo entre sí. Por lo general, una cadena de periódicos organiza a tres miembros del equipo ejecutivo para anunciar un ascenso anticipado y los tres invitados son precursores del trabajo. El director general cree que animar a estos directivos a competir producirá los mejores resultados de la organización, ya que cada uno de ellos se esforzará por demostrar su valía. De este modo, el director general hace hincapié en el rendimiento de las tres divisiones y no en el conjunto de la empresa. Un escenario así suele comenzar con una agria competencia entre los tres jefes. Los jefes no quieren cooperar para poder sacar a los demás de sus casillas. Y mientras las divisiones de estos ejecutivos pueden mostrar excelentes resultados, los resultados de toda la organización podrían verse comprometidos.

StoryShot #3: Cómo se puede generar confianza

La confianza se construye sobre la vulnerabilidad. El mundo empresarial moderno está hiperconcentrado en la competitividad y la protección de los propios intereses. Lencioni explica que hay que desafiar algunos de estos puntos de vista para construir un equipo que incorpore la confianza. Por ejemplo, los miembros del equipo deben reconocer siempre que han cometido un error. De este modo, se normalizará hablar de los errores y aprender de ellos. Esto será mejor para los miembros individuales del equipo y para el equipo en su conjunto. 

Lencioni recomienda ejercicios específicos para fomentar la confianza. Por ejemplo, simplemente sentarse en un círculo y contarse su infancia y dónde crecieron. Este conocimiento básico de los demás empleados es suficiente para que se sientan más cómodos. A partir de ahí, también sugiere que hagas que tu equipo se turne para reconocer abiertamente un punto débil que posea y que pueda limitar el potencial del equipo. Pero esta debilidad debe ir seguida de una fortaleza que posean y que pueda impulsar al equipo hacia el éxito. Cuando tú y tus compañeros de equipo sois transparentes en cuanto a vuestros defectos, se quita el velo de la perfección y se permite que la retroalimentación abierta y honesta se abra paso en las discusiones del equipo. Esto nos lleva a otro punto planteado por Lencioni, y es que la actuación de todos debe ser transparente.

StoryShot #4: La rendición de cuentas entre iguales exige un rendimiento transparente

Aceptar los errores depende de que su equipo sea transparente en lo que respecta al rendimiento. La transparencia reduce la incomodidad asociada a señalar que un miembro del equipo está rindiendo menos de lo esperado. Sin transparencia, esta afirmación no está respaldada por pruebas. Con la transparencia, todos verán que tienen que mejorar. Ser capaz de identificar quién está rindiendo por debajo de sus posibilidades permitirá a su equipo ser más eficaz a la hora de cumplir los plazos, mejorar los resultados y aumentar la eficiencia.

La transparencia también fomenta la responsabilidad entre iguales. Esto es crucial, ya que evita que el líder del equipo sea la única fuente de disciplina. Los equipos suelen evitar la rendición de cuentas porque temen que arruine las relaciones personales. Lencioni explica que la falta de rendición de cuentas provoca el resentimiento de los que no rinden bien y de los disciplinadores. Por tanto, las relaciones son menos saludables cuando un equipo carece de responsabilidad. Los equipos que rinden cuentas pueden mejorar sus relaciones porque desarrollan el respeto cuando los demás se adhieren a los mismos estándares elevados. Por último, la rendición de cuentas permite a los miembros del equipo ver las mejoras personales como algo fundamental para trabajar por un bien común y no como un ataque personal.

StoryShot #5: Miedo al conflicto

La evitación de conflictos es una de las disfunciones más frecuentes en los equipos empresariales. Los miembros del equipo evitan los conflictos, y otros miembros del equipo intentan detenerlos cuando surgen. Lencioni señala que los debates pueden ser muy eficaces si el equipo se basa en la confianza. Es más probable que el equipo llegue a la decisión óptima si las personas no están de acuerdo. Tener un equipo formado por personas que te dicen lo que quieres oír no será lo más eficaz posible. Una mezcla de opiniones y experiencias es crucial para tomar buenas decisiones. Lencioni describe el conflicto como el corazón de la innovación y el progreso. Nadie identifica las ideas innovadoras estando de acuerdo con el statu quo.

Algunos ejemplos de conflicto constructivo en el lugar de trabajo serían el debate sobre los comportamientos, procesos, servicios y productos de la empresa. Siempre hay que evitar los conflictos que se basan en ataques personales. En el fondo, estos conflictos no son productivos y no mejorarán las probabilidades de éxito de tu equipo. Por lo tanto, intente fomentar los conflictos saludables en las reuniones creando una carta de gestión del equipo. Esta carta puede promover un debate sincero y apasionado. A continuación, haga que todos los miembros del equipo firmen esta carta y la lleven a todas las reuniones. El conflicto hará que los miembros del equipo disfruten más de las reuniones. El conflicto es interesante y por eso Lencioni compara las reuniones con el entretenimiento de ver una película. 

Una vez más, la confianza es la base para superar las disfunciones observadas en los equipos. La confianza es crucial para identificar las mejores soluciones posibles a cualquier desafío. También permite el conflicto, ya que los miembros del equipo que confían en los demás se sentirán cómodos incluso cuando entablen un debate apasionado y emocional sobre una cuestión delicada.

StoryShot #6: Falta de compromiso

Sentarse en la valla es lo que hará que su equipo fracase. El compromiso es fundamental para el éxito. Uno de los rasgos clave de los grandes equipos es que pueden tomar decisiones y luego mantenerlas. Esto se debe a que saben que cualquier decisión es mejor que ninguna, especialmente cuando se trata de decisiones importantes. Tu equipo debe comprometerse con una estrategia. El conflicto es fundamental para identificar la mejor estrategia. Una vez decidida la estrategia, todos los miembros del equipo deben estar de acuerdo. Por lo tanto, incluso los que no están de acuerdo con la decisión deben estar totalmente comprometidos. Es importante destacar que el conflicto productivo suele permitir que las personas se comprometan mejor con las decisiones, aunque no estén de acuerdo. Los grandes equipos entienden que el consenso significa que todos están comprometidos y entienden el objetivo mayor, incluso si la decisión tomada no es la que ellos expresaron. Supongamos que las opiniones y pensamientos de una persona no se discuten adecuadamente. Es menos probable que se comprometan con una opinión alternativa. La falta de compromiso imposibilitará el logro de un consenso en el equipo, lo que provocará desinterés, resentimiento y estancamiento.

Los líderes pueden ayudar a desarrollar este compromiso animando a cada miembro del equipo a contribuir a cada debate. El líder debe promover este intercambio abierto una y otra vez hasta que sea aceptado. Una vez que el ambiente es de acuerdo con el desacuerdo, el progreso real no está lejos. Revisando las decisiones del equipo después de cada reunión y definiendo las funciones y los plazos, el líder puede centrarse en los compromisos permanentes.

StoryShot #7: La responsabilidad depende del compromiso

Los equipos sanos asignan responsabilidades y hacen que sus miembros rindan cuentas. También les ayudan cuando las cosas resbalan.

Sin el compromiso del equipo, sus miembros siempre evitarán la responsabilidad. Los miembros del equipo que se comprometen con una idea o decisión lo hacen porque sienten que su aportación es importante y esperan que se les exija responsabilidad. Si su aportación parece poco importante, sienten que no son responsables de los resultados. Esta falta de responsabilidad en el individuo siempre debilitará la responsabilidad del equipo.

StoryShot #8: Falta de atención a los resultados

La falta de atención a los resultados puede introducirse fácilmente en un equipo cuando tiene demasiadas prioridades en las que centrarse. Entonces, ninguna de las prioridades se completa con un alto nivel de calidad. En cambio, los equipos deben centrarse siempre en lo que importa, que son los resultados. Hasta que todo el equipo no se ponga de acuerdo sobre los resultados deseados, no se conseguirá nada que merezca la pena. Esto se debe, en parte, a que los miembros del equipo no pueden rendir cuentas si no hay resultados establecidos como objetivos. Una vez establecida la responsabilidad, el equipo se centra naturalmente en los resultados, lo que crea un vínculo más estrecho entre los miembros del equipo. El líder se asegura de que los resultados deseados sean claros y de que los resultados finales se compartan y recompensen en un entorno de equipo.

StoryShot #9: Centrarse en los objetivos del equipo y no en los individuales

Mantenga al equipo centrado en los resultados del equipo (en lugar de los resultados individuales) vinculando las recompensas personales a los resultados del equipo. Por ejemplo, los miembros del equipo sólo reciben un día libre extra a final de mes si alcanzan su objetivo mensual colectivo. Las recompensas de equipo recuerdan a los miembros del equipo que si el equipo no gana, nadie gana. Los grandes equipos están formados por miembros que entienden que los objetivos del equipo siempre deben tener prioridad sobre los objetivos individuales.

Hay que eliminar a los individuos que no están dispuestos a poner los objetivos colectivos por encima de sus objetivos individuales. Estos individuos influirán en los demás miembros del equipo haciendo que también se olviden de sus objetivos colectivos. Así, el equipo puede perder rápidamente su ventaja competitiva. El progreso se estancará cuando los miembros del equipo empiecen a preocuparse por sus carreras en lugar de por el rendimiento del equipo. 

Lencioni explica cómo los objetivos de equipo eficaces fomentan la motivación colectiva en lugar de la individual. Hay que elaborar objetivos de equipo que estén claramente definidos y sean fáciles de medir. Estos objetivos evitarán que los miembros del equipo interpreten los objetivos del equipo a través de su propia lente. Así, será más difícil que los miembros del equipo eviten estos objetivos del equipo en favor de sus objetivos individuales.

StoryShot #10: La cohesión del equipo mejora los resultados

Todos los grandes equipos son más fuertes que la suma de sus partes. Lo que se quiere es crear un equipo en el que los individuos sean más eficaces como parte del equipo que individualmente. Algunos equipos están llenos de individuos con talento pero les cuesta trabajar juntos. Estos equipos perderán tiempo y energía en políticas empresariales. Intentarán eclipsar a sus compañeros de equipo, lo que sólo repercutirá en el rendimiento colectivo del equipo. También animará a los miembros fuertes del equipo a marcharse debido a la mala cultura de la empresa.

StoryShot #11: Los grandes equipos pasan mucho tiempo juntos

Lencioni anima a los equipos a reunirse con regularidad para que puedan estar más en sintonía con los demás. Reunirse con regularidad permitirá a los miembros del equipo establecer una sólida relación y confianza. Así, estarán mejor equipados para resolver rápida y eficazmente cualquier problema personal. Estos problemas y conflictos personales también se tratan mejor cara a cara. Esto significa que tener a su equipo situado en el mismo espacio de trabajo es una decisión importante. Por último, las reuniones cara a cara permiten a los miembros del equipo tener una mejor visión de lo que hacen dentro del equipo. Hay menos riesgo de que se produzca un trabajo redundante o de que se produzcan malentendidos. Por ejemplo, una buena relación reduce las posibilidades de que se produzcan solapamientos en el trabajo del equipo. También permite asignar los recursos a las personas más adecuadas.

Resumen final y revisión de Las cinco disfunciones de un equipo

Las cinco disfunciones de un equipo ofrece consejos para que las pequeñas empresas puedan superar a las que invierten mucho dinero en su organización. La clave para ello es abordar las cinco disfunciones, que son:

1. Ausencia de confianza - No estar dispuesto a ser vulnerable dentro del grupo.
2. Miedo al conflicto: buscar la armonía artificial en lugar del debate apasionado y constructivo.
3. Falta de compromiso - Fingir la aceptación de las decisiones del grupo crea ambigüedad en toda la organización.
4. Evitar la rendición de cuentas: eludir la responsabilidad de llamar la atención a los compañeros y a los superiores sobre el comportamiento contraproducente que establece normas bajas
5. Falta de atención a los resultados - Centrarse en el éxito personal, el estatus y el ego antes que en el éxito del equipo

Clasificación

Calificamos este libro con un 4,1/5.

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Nota del editor

Este artículo se publicó por primera vez en enero de 2021 y se actualizó en febrero de 2022.

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