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La vida es muy ajetreada. Tiene El Lean Startup ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.

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Sinopsis

El Lean Startup es un método para desarrollar y gestionar startups. Las prácticas empresariales estándar no siempre son aplicables a las startups. Por ello, basándose en técnicas e investigaciones científicas, Eric desarrolló el método lean startup.

El Lean Startup se inspiró en la revolución de la fabricación ajustada de Toyota. Esta revolución incorporaba: atender a las ideas y conocimientos de los trabajadores, hacer lotes más pequeños, implantar la producción justo a tiempo y acelerar los tiempos de los ciclos.

Eric Ries utiliza estudios de casos reales de varias empresas para ilustrar los principios del método lean startup. A continuación, recurre a sus conocimientos como empresario de startups para guiar a los lectores hacia el desarrollo de su startup eficaz.

Sobre The Lean Startup

The Lean Startup es un bestseller del New York Times, del que se han vendido más de un millón de ejemplares. Además, el libro se ha traducido a más de treinta idiomas.

La perspectiva de Eric Ries

Eric Ries es un emprendedor y creador del método lean startup. En su popular blog Startup Lessons Learned (Lecciones aprendidas de las startups) expone algunos de los aspectos esenciales de este método. Su método lean startup sugiere que la creación rápida de prototipos y la retroalimentación frecuente de los clientes son el núcleo de una startup exitosa. Eric es cofundador y ex director de tecnología de IMVU, una comunidad de entretenimiento social en línea, con sede en Mountainview, California. Ahora vive en San Francisco con su mujer y sus dos hijos.

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PARTE 1: Visión

Capítulo 1: Inicio

La tecnología ha hecho que la viabilidad de las startups sea mucho mayor que antes. En consecuencia, hoy tenemos más emprendedores que nunca. Una de las habilidades esenciales para estos emprendedores es la gestión. Con las startups que se desarrollan rápidamente, los nuevos empresarios tienen que pasar rápidamente de trabajar solos a gestionar equipos dinámicos. Sin embargo, la gestión de las startups no debe ser tradicional. Las prácticas de gestión tradicionales pueden ser muy asfixiantes. Las startups necesitan técnicas de gestión que complementen la nueva estructura de la empresa.

Las startups tienen motores de crecimiento: procesos y estructuras que les ayudan a crecer. Cada iteración del producto y cada nueva función tienen por objeto mejorar el motor de crecimiento. Las startups también dedican mucho tiempo a retocar sus ideas y mejorarlas, por lo que la retroalimentación es esencial. El feedback ayuda a las startups a detectar los problemas lo antes posible.

Las startups utilizan una estrategia para lograr su visión, y el producto es el resultado de la estrategia. Los productos siempre están mejorando y cambiando, por lo que a veces, las estrategias deben cambiar (la visión, por otro lado, rara vez cambia).

La gente suele medir su productividad en función de la cantidad de cosas que produce, la eficiencia con la que trabaja y el tiempo que lo hace. Sin embargo, en el caso de una startup, puedes desconocer si los consumidores acogen tu producto. Por ello, Eric Ries afirma que las necesidades del cliente son tan importantes como la velocidad y la persistencia.

El Lean Startup incorpora los comentarios de los clientes a la ecuación de la productividad. Después de crear un producto inicial, las iteraciones posteriores deben incorporar las respuestas de los clientes al producto. Estas iteraciones ayudarán a las startups a adquirir nuevos clientes mientras se atiende a los existentes. Los fundadores de startups tienen que aprender cuáles son los mejores momentos para realizar cambios significativos y cuándo deben mantener su enfoque.

Además de los comentarios de los clientes, las empresas emergentes también deben aprovechar los fracasos como oportunidades para realizar cambios. A medida que la empresa se desarrolla, se prueban los productos y se identifican las deficiencias. En las empresas establecidas, las deficiencias suelen verse de forma negativa. Sin embargo, los fracasos forman parte del desarrollo de las empresas emergentes y deben investigarse en lugar de olvidarse.

Capítulo 2: Definir

"Una startup es una institución que crea nuevos productos o servicios en un ambiente de incertidumbre". -Eric Ries

Eric da mucha importancia a que los directivos de las startups entiendan los términos más relevantes para su empresa. Estos son los más importantes

Institución - Las startups son instituciones construidas por empresarios que contratan empleados y dirigen sus actividades. Las startups giran en torno a productos innovadores, pero también es importante recordar que siguen siendo una institución
Producto - Para las nuevas empresas, su producto debe ser algo nuevo e innovador
Incertidumbre - La mayoría de las empresas pueden adoptar técnicas de gestión tradicionales. Las empresas de nueva creación tienen un grado de incertidumbre y las técnicas de gestión utilizadas deben reflejar esta incertidumbre

Capítulo 3: Aprender

"Después de más de diez años como empresario, llegué a rechazar esa línea de pensamiento. He aprendido, tanto de mis propios éxitos y fracasos como de los de muchos otros, que lo más importante son las cosas aburridas. El éxito de una empresa no es consecuencia de unos buenos genes o de estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. El éxito de las startups se puede diseñar siguiendo el proceso adecuado, lo que significa que se puede aprender, lo que significa que se puede enseñar". - Eric Ries

Tradicionalmente, la gente mide el progreso por la capacidad de una empresa de ceñirse a sus planes, producir un trabajo de alta calidad y mantenerse dentro de su presupuesto. Sin embargo, estas medidas de progreso no garantizan que sus clientes compren su producto. Por eso es tan importante aprender de los errores. Las empresas tradicionales ven los errores como un desperdicio; las empresas emergentes deberían ver los errores como oportunidades.

También es crucial que las startups aprendan de los datos de su empresa. Las startups tienden a retrasar la obtención de cifras concretas. Una de las razones es que es más probable que la gente invierta en una startup cuando no hay datos de ventas o ingresos. La falta de datos puede hacer volar la imaginación de los inversores. Sin embargo, esto no significa que las startups deban evitar obtener estos datos. Los datos más importantes son los comentarios de tus clientes. Cuanto antes entiendas lo que tus clientes piensan de tu producto, antes podrás mejorarlo. Estas mejoras reducen el tiempo empleado en el proceso de desarrollo.

En las empresas emergentes hay muchas incógnitas. El aprendizaje es esencial para su desarrollo. El aprendizaje validado utiliza los datos de los clientes para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Es rápido y fácil.

Estas son algunas de las tácticas que Ries e IMVU utilizaron al desarrollar su startup:

Lanzamiento de un primer prototipo de baja calidad
Cobrando a los clientes desde el primer día
Utilizó objetivos de ingresos de bajo volumen para impulsar la responsabilidad

Cada uno de estos pasos es un buen punto de partida, pero también debería adaptarlos en función de su empresa.

Capítulo 4: Experimento

El lanzamiento de un nuevo producto debe enfocarse como un experimento científico. Al igual que con los experimentos científicos, Eric recomienda elaborar hipótesis y poner a prueba estas predicciones.

La comprobación directa de nuestros supuestos nos proporciona una cantidad considerable de información. Los dos supuestos más importantes son el hipótesis de valor y hipótesis de crecimiento.

Las hipótesis de valor preguntan si el producto aporta valor al cliente. La mejor manera de responder a esta pregunta es mediante la experimentación. Pruebe la hipótesis de crecimiento para ver cómo los clientes descubren el nuevo producto. Pruebe el comportamiento para ver si sus hipótesis son correctas.

Construir-Medir-Aprender Bucle de retroalimentación

"Cuando consideres la posibilidad de construir tu propio producto mínimo viable, deja que esta simple regla sea suficiente: elimina cualquier característica, proceso o esfuerzo que no contribuya directamente al aprendizaje que buscas." - Eric Ries

Además de desarrollar hipótesis, también es vital que una startup tenga en cuenta los fundamentos:

¿Creerán los consumidores que necesitan su producto?
Si los consumidores necesitan su producto, ¿por qué van a preferir su producto a los de la competencia?
Aunque los consumidores necesiten y quieran tu producto, ¿es viable crearlo?

Es conveniente comprobar estos aspectos fundamentales antes de plantearse construir un producto y comprobar su viabilidad.

El bucle de retroalimentación Construir-Medir-Aprender es crucial una vez que se han establecido estos fundamentos. Eric recomienda comenzar este bucle con su Producto Mínimo Viable (MVP). El MVP es la versión más simple de tu producto que puede ser sometido al bucle de retroalimentación de construir-medir-aprender.

Una vez que haya identificado su MVP, tiene que estar dispuesto a planificar con la expectativa de pivotar. Podemos hacer predicciones, pero el mundo cambia constantemente. La estrategia de tu startup tendrá que pivotar en función de las circunstancias.

PARTE 2: Dirección

Capítulo 5: Salto

Una startup crea un producto y los clientes interactúan con él. Estas interacciones crean información en forma de comentarios. Este feedback debe obtenerse y utilizarse para mejorar la siguiente iteración del producto. El feedback de tus clientes es mucho más importante que el dinero generado por las primeras ventas.

Eris sugiere que muchos de nosotros seremos más hábiles en una de las características del bucle de retroalimentación construir-medir-aprender. Sin embargo, cada uno de estos pasos es integral y no debe dejarse de lado. El objetivo es completar un bucle de retroalimentación en el menor tiempo de ciclo posible.

Cada startup se enfrenta a condiciones únicas. Por lo tanto, Eric no recomienda copiar lo que hacen otros con la esperanza de tener éxito. Por el contrario, la estrategia de tu startup debe adaptarse a tus circunstancias específicas. Eris afirma que la estrategia de toda empresa se basa en suposiciones. En las empresas tradicionales, estas suposiciones se cuestionan a través de los datos. Sin embargo, al principio de una startup, hay una falta de datos. Por lo tanto, los emprendedores a menudo tienen que centrarse en su intuición. Eric describe esto como el salto de fe.

En cuanto se disponga de datos, los empresarios deberían utilizarlos para poner a prueba sus hipótesis intuitivas. El producto mínimo viable es esencial para esta prueba inicial. El producto mínimo viable le permite obtener datos relacionados con sus suposiciones. Esta es la fase de construcción del bucle.

Eric recomienda utilizar una contabilidad innovadora para asegurarse de que está creando un producto que la gente querrá. La contabilidad innovadora consiste en crear hitos de aprendizaje para seguir el progreso. Después de recibir los comentarios de los consumidores, puedes identificar si vas por buen camino con tus objetivos. Si su empresa no se ajusta a sus objetivos iniciales, debe tomar la decisión activa de pivotar. Además, si una de nuestras suposiciones es falsa, tendremos que desarrollar una nueva estrategia. Uno de los fundamentos del método lean startup es que las empresas deben aprender a pivotar más pronto que tarde. Cambiar las suposiciones y el enfoque desde el principio ayudará a ahorrar tiempo y dinero a la empresa.

Se trata de la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Hay que entender cómo el producto crea o destruye valor, así como cómo crea o destruye crecimiento.

Capítulo 6: Prueba

"No se trata de encontrar al cliente medio, sino de encontrar a los primeros en adoptar el producto: los clientes que sienten la necesidad del producto con mayor intensidad. Esos clientes suelen ser más indulgentes con los errores y están especialmente dispuestos a dar su opinión." - Eric Ries

Su MVP debe estar orientado a los primeros usuarios, más que a los consumidores habituales. Los primeros usuarios serán los primeros consumidores de productos innovadores. Por lo tanto, comprenderán bien los detalles intrincados que frenan el producto. Para los early adopters, la idea es más importante que la calidad del MVP. Por lo tanto, reduzca sus ideas para el MVP y sólo incluya las características que les interesan a los primeros usuarios.

Un tipo de MVP que puede ser especialmente útil es el MVP de conserjería. Este tipo de MVP ofrece la oportunidad de que los consumidores se comprometan plenamente con el producto. Por ejemplo, puede desarrollar un prototipo de su producto. Este tipo de MVP le ayudará a conocer mejor lo que el cliente necesita y quiere de su producto. A continuación, puede realizar mejoras basadas en los comentarios de estos consumidores. Las opiniones de tus clientes siempre deben guiar tu diseño. Eric pone el ejemplo de Aardvark como empresa que desarrolló un prototipo para probar las respuestas de los clientes antes de lanzar su red social.

Aunque la creación de MVP es extremadamente importante, también debe abordarse con precaución. Puede ser arriesgado lanzar un MVP sin una patente, ya que puede exponer la innovación innovadora a los competidores. Sin embargo, Eric señala que las grandes empresas rara vez se interesan por las ideas de las startups. Como startup, te cuesta que alguien se fije en ti, así que que te roben tus ideas debería ser la menor de tus preocupaciones.

Por último, Eric sugiere que hay que ser persistente con las pruebas. Es fácil impacientarse y lanzar un producto sin probarlo a fondo. Sin embargo, debes reunir esta información para lanzar la mejor versión de tu producto basada en la información disponible.

Capítulo 7: Medición

La siguiente etapa del método lean startup consiste en medir el progreso de la empresa. Sin embargo, las prácticas contables estándar no suelen ser aplicables a las startups. En su lugar, hay que utilizar la mencionada contabilidad innovadora. Eric recomienda:

Utilice un MVP para establecer sus datos de referencia
Mejore y ajuste su producto basándose en estos datos
Si los datos de su producto mejoran, debe establecer una nueva línea de base
Volver a iniciar el proceso

Su primer MVP debe ser diseñado para probar las suposiciones más arriesgadas que ha colocado en su plan de negocios.

Cuidado con las métricas de vanidad. Los negocios se pueden medir de muchas maneras, pero todos tenemos debilidad por las cifras que nos hacen parecer mejores. Sé sincero contigo mismo. He aquí dos análisis que pueden ser útiles para las startups:

Haz un análisis de cohortes. Un análisis de cohortes implica dividir a los consumidores en grupos de cohortes. A continuación, se examina el rendimiento de su producto dentro de las diferentes cohortes. Este tipo de análisis puede ayudarle a comprender mejor si se está produciendo un crecimiento real
Pruebas de división puede ayudar. Dar diferentes versiones de un producto a distintas personas puede ayudar a afinar lo que el cliente quiere y lo que no quiere. Si se prueban funciones adicionales, pero no cambia el comportamiento del cliente, hay que preguntarse si esas funciones son importantes.

Las métricas deben ser procesables, accesibles y auditables:

Accionable: tiene que mostrar una causa y un efecto claros; no se permiten métricas de vanidad.
Accesible - La gente necesita entender los datos. El uso de informes basados en cohortes puede ayudar a las personas a comprender mejor los comportamientos y creencias de la vida real
Auditable - Todos los miembros de la empresa deben confiar en las métricas. Además, la forma en que se crean y se muestran estas métricas debe ponerse a disposición de todos. Por último, los directivos deben evitar limitarse a mirar los datos y hablar también con los clientes reales

Capítulo 8: Pivotar (o perseverar)

Si una idea no funciona, hay que cambiar de estrategia.

Cuando se pivota, no se tira todo y se empieza de nuevo. Por el contrario, utilizas tu producto actual como base y empleas los conocimientos que has aprendido para hacer pivotar tu producto.

Eric describe el saber cuándo pivotar como una forma de arte. Los signos reveladores de que es necesario pivotar son los experimentos de productos menos eficaces y el desarrollo improductivo de productos.

Estar dispuesto a pivotar es una decisión valiente. Pivotar es admitir el fracaso, y esto es algo que a todos nos cuesta hacer. Sin embargo, muchas startups fracasan porque no están dispuestas a aceptar que necesitan pivotar.

La decisión de pivotar requiere un enfoque empírico e imparcial. Eric esboza la idea de las reuniones de pivotar o perseverar. Estas reuniones deberían celebrarse con regularidad y contar con la participación de todos los equipos de desarrollo de productos y de dirección de la empresa. Estas reuniones deberían adoptar la siguiente estructura:

El equipo de desarrollo de productos debe informar de sus métricas respecto al rendimiento anterior. Además, los objetivos ajustados basados en estas métricas
El equipo de dirección de la empresa debe proporcionar una mejor comprensión de los clientes
Se pueden añadir otros especialistas y asesores en función del orden del día de la reunión

Ries detalla un "catálogo de pivotes": descripciones de diferentes formas de cambiar de dirección. Sin embargo, también es importante recordar que no existe una fórmula fija a seguir. Estas descripciones deben utilizarse como punto de partida:

Acercarse - Intente centrarse en una pequeña parte de su estrategia anterior o en una característica de su producto. Haga de esta característica la totalidad de su producto
Ampliar el alcance - Ampliar el alcance para abarcar diferentes ideas del producto
Concéntrese en lo bueno: céntrese en los comentarios positivos de su iteración anterior y trasládelos a su próximo producto.

Eric también proporciona otros múltiples pivotes. Aquí hay una lista de los pivotes restantes:

Pivote de la plataforma
Pivote del arquitecto de negocios
Pivote de captación de valor
Motor de crecimiento pivotante
Pivote de canal
Pivote tecnológico

A pesar de la gran variedad de pivotes, lo más importante es la estrategia que hay detrás del pivote. Debe pivotar en el momento adecuado y por las razones correctas. Además, no tengas miedo de utilizar más de un tipo de pivote.

PARTE 3: Acelerar

Capítulo 9: Lote

La aceleración de la startup depende de que ésta sea capaz de identificar las actividades que están creando valor y las que están creando desperdicio. Solo se puede empezar a colocar actividades en estas actividades una vez que se sepa:

Quiénes son sus clientes
Lo que les gusta a sus clientes
Cómo escuchar a su cliente
Cómo piensa hacer crecer su negocio

Las empresas clásicas se centran en grandes lotes, ya que pueden beneficiarse de las economías de escala. Sin embargo, las startups son fundamentalmente diferentes. Los lotes pequeños son mejores para las startups. Este enfoque es más eficiente y reduce los costes, la carga de trabajo y el riesgo. Los lotes pequeños son más propicios para el pivoteo, que es fundamental para el éxito de las startups.

Además de mejorar la eficiencia, los lotes pequeños acortan el ciclo de aprendizaje. Es más fácil detectar un error en un lote pequeño. Por lo tanto, aprender más rápido proporciona una ventaja competitiva.

Los grandes lotes no hacen más que crear más problemas de los que resuelven para las empresas de nueva creación. Si algo ralentiza el proceso durante los grandes lotes, estos retrasos e interrupciones afectarán a todos los demás. Algunas empresas entran entonces en una espiral de muerte, persiguiendo lotes cada vez más grandes que finalmente fracasan. Por lo tanto, hay que minimizar este riesgo utilizando lotes pequeños.

Los grandes lotes son útiles para las empresas establecidas, pero en última instancia requieren demanda. Los grandes lotes no son una opción viable para las nuevas empresas, ya que carecen de demanda. En cambio, su producción debe estar relacionada con la comprobación de hipótesis más que con la satisfacción de la alta demanda.

Por último, Eric afirma que Construir-Medir-Aprender se produce en este orden, pero debe planificarse en el orden inverso. En primer lugar, hay que decidir lo que se quiere aprender y, a continuación, averiguar cómo se va a medir. Sólo entonces hay que diseñar la construcción para que se ajuste.

Capítulo 10: Crecer

Eric describe un concepto llamado motor de crecimiento. El motor de crecimiento es la forma en que las startups logran un crecimiento sostenible. Para Eric, el crecimiento sostenible es cualquier crecimiento que supere las fuentes de crecimiento puntuales.

Eric recomienda las siguientes formas de construir un crecimiento sostenible:

Boca a boca: los clientes hablan de su producto con sus amigos, familiares y colegas
Observación - Personas que ven a los clientes de la empresa utilizar el producto de la empresa
Publicidad tradicional - Publicidad que se centra en asegurar que los costes sean menores que el beneficio obtenido por las ventas adicionales
Compra repetida - El negocio repetido es una parte integral del modelo de negocio de una startup siempre que ofrezca un producto relativamente barato

Cada uno de estos enfoques puede utilizarse para impulsar motores de crecimiento. Eric también proporciona los tipos específicos de motores de crecimiento. Cada tipo estipula una métrica específica en la que centrarse:

Motores pegajosos de crecimiento se basan en la repetición del negocio. Las startups deben prestar mucha atención a la tasa de abandono, o al porcentaje de clientes que no permanecen comprometidos. Si pueden adquirir nuevos clientes más rápido de lo que los pierden, entonces están creciendo.
Con Motores virales de crecimiento, la gente está expuesta al producto como resultado del uso de los clientes. El motor viral se alimenta de un bucle de retroalimentación -el bucle viral- y su productividad se mide con el coeficiente viral. Cuanto mayor sea el coeficiente, más rápido se difundirá el producto. Pequeños cambios en el coeficiente viral pueden tener un efecto dramático en la curva de crecimiento.
El Motor de pago de crecimiento cuenta con métodos tradicionales como la publicidad. El coste de adquisición de un nuevo cliente debe ser inferior al beneficio potencial.

Las empresas consolidadas pueden tener más de un motor de crecimiento funcionando en cualquier momento. Por otro lado, Eric recomienda que las empresas emergentes se ciñan a uno solo a la vez. Si se limitan a un solo motor de crecimiento, será más fácil probar las cosas y tomar decisiones de pivote.

Capítulo 11: Adaptarse

Hay muchas maneras de que una startup fracase. Es fácil que los emprendedores rechacen la burocracia a costa de no escalar la empresa lo suficiente. Del mismo modo, otras empresas pueden enterrarse demasiado en la burocracia hasta el punto de que la empresa ya no puede funcionar eficazmente.

Para poner un MVP a disposición de los consumidores, algunos gestores de startups estrechan el bucle Construir-Medir-Aprender tomando atajos. Sacrifican la calidad. Los atajos en la calidad y el diseño sólo crearán problemas más adelante. Los primeros adoptantes son tolerantes con los defectos menores, pero con el tiempo, querrás llegar a la corriente principal. El mercado general no tolera los defectos.

Una forma de regular la velocidad es emplear los "Cinco porqués". Este método te lleva a preguntarte "¿Por qué?" cinco veces. Con cada iteración, profundizas en la raíz de un problema. Descubrirá que detrás de cada problema técnico hay un problema humano. Siempre debes priorizar tus recursos hacia los grandes problemas. Los pequeños problemas no deberían consumir el tiempo o la energía de tu startup.

El objetivo de los cinco porqués es analizar objetivamente un problema, no proporcionar un método para asignar culpas. Cuando surgen problemas, hay que celebrar una reunión de los cinco porqués con todas las partes implicadas para entenderlos mejor. Sin embargo, su equipo no debe utilizar los cinco porqués para hablar de viejos errores. Concéntrese únicamente en los nuevos problemas que han surgido. Hable de estos problemas, resuélvalos y siga adelante.

Capítulo 12: Innovar

La innovación se ve con frecuencia en las startups jóvenes, pero la innovación puede verse en cualquier empresa. Sin embargo, la diferencia entre las startups y las empresas antiguas es que las startups se benefician de una cultura de innovación.

Existen estructuras y cualidades organizativas específicas que facilitan la innovación. Aunque no son las cualidades que se ven en las empresas establecidas, estas organizaciones pueden facilitar este entorno.

Eric describe algunas formas en las que los equipos de las startups pueden seguir utilizando un enfoque innovador de los negocios:

Es probable que las startups tengan recursos escasos. A pesar de ello, los recursos de una startup deben ser seguros. Unos ingresos constantes son vitales para el crecimiento, pero también la confianza de la empresa
Las startups necesitan realizar muchos experimentos sin necesidad de permiso. Por ello, los equipos de las startups deben ser autónomos si trabajan dentro de una empresa más grande y establecida
Los equipos de las startups deben estar formados por todas las personas funcionalmente relevantes de la empresa. Esto permitirá que la startup funcione sin necesidad de integrar a nuevos expertos

Además de las herramientas para desarrollar los equipos internos de las startups, Eric sugiere que éstas deben tomar las medidas necesarias para proteger a la empresa matriz. Por lo tanto, el equipo de la startup sólo debe experimentar con puntos de precio que no subcoticen a la empresa matriz. Evitar la subcotización es tan importante para la startup como para la empresa matriz. La nueva empresa depende de una inversión financiera constante y segura de la empresa matriz.

Una forma de garantizar que las startups internas puedan experimentar sin perjudicar a la empresa matriz es crear un recinto de pruebas donde los innovadores puedan probar nuevas ideas. Esta opción es más productiva que la de una empresa que esconde su equipo de innovación. Estas cajas de arena deben tener reglas básicas específicas para que la empresa matriz no se vea afectada negativamente. Los sandboxes implican la creación de un producto real, pero sólo se comercializará en un mercado extremadamente pequeño y bien definido.

Punto final

Es mejor tener equipos multifuncionales que se centren en diferentes etapas del ciclo de crecimiento. A medida que el producto envejece, pasa de un equipo a otro.

"En mis entrevistas con Toyota, cuando preguntaba qué distingue el Toyota Way de otros enfoques de gestión, la primera respuesta más común era genchi gembutsu, ya sea en fabricación, desarrollo de productos, ventas, distribución o asuntos públicos. No se puede estar seguro de entender realmente cualquier parte de un problema empresarial a menos que se vaya y se vea por sí mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por sentado o confiar en los informes de otros". - Eric Ries

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