Resumen de propiedad extrema | Jocko Willink

Cómo lideran y ganan los Navy Seals de EE.UU.

La vida es muy ajetreada. Tiene Propiedad extrema ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.

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La perspectiva de Jocko Willink y Leif Babin

Jocko Willink es un oficial retirado de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que actualmente presenta el podcast Jocko, de gran audiencia. Jocko es el cofundador de Echelon Front, donde ejerce de director ejecutivo, instructor de liderazgo, orador y asesor estratégico. 

Leif Babin es un antiguo oficial de los SEAL de la Marina estadounidense y cofundador de Echelon Front. Aquí, ejerce de presidente/jefe de operaciones, instructor de liderazgo, conferenciante y asesor estratégico. Graduado en la Academia Naval de los Estados Unidos, Leif sirvió trece años en la Marina, nueve de ellos en los equipos SEAL. 

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Introducción

Propiedad extrema enseña a los lectores las lecciones que dos oficiales de los SEAL de la Marina estadounidense obtuvieron durante su servicio. Estos oficiales dirigieron la unidad de operaciones especiales más condecorada de la guerra de Irak. En Propiedad extremaEn este libro, los dos autores aplican los poderosos principios de liderazgo del campo de batalla a los negocios y a la vida. A través de experiencias que amenazan la vida, los dos autores aprendieron que el liderazgo es el factor más importante responsable del éxito.

StoryShot #1: Los líderes tienen el mayor impacto en el rendimiento de un equipo

El liderazgo es el factor más importante en el rendimiento de cualquier equipo. El éxito o el fracaso de un equipo depende del líder. Los buenos líderes no ponen excusas. En lugar de ello, buscan la manera de triunfar.

Si los líderes toleran un rendimiento inferior y no responsabilizan a los miembros del equipo, el mal rendimiento se convierte en la nueva norma. Por lo tanto, depende del líder hacer cumplir las normas y unir al equipo, con todos centrados exclusivamente en cómo cumplir mejor la misión. Entonces, una vez que se ha creado una cultura de propiedad extrema en el equipo, todo el equipo rinde.

StoryShot #2: Las acciones deben estar respaldadas por las creencias

La pregunta más importante que puedes responder es por qué estás adoptando un determinado enfoque. Una vez que se entiende la misión y la razón que la sustenta, se puede apoyar plenamente la misión. Y para convencer e inspirar a otros a seguir y cumplir una misión, un líder debe ser un verdadero creyente en ella. El líder debe creer en la causa mayor.

Si un líder no cree, no asumirá los riesgos requeridos para superar los inevitables desafíos necesarios para ganar. Sus acciones y palabras deben reflejar una firme creencia en la misión. Y cuando los subordinados pueden ver esta creencia y entender el porqué, pueden proceder creyendo plenamente en lo que están haciendo.

StoryShot #3: Asume los errores de tu equipo

Los líderes deben reconocer los errores y admitir los fracasos haciéndose cargo de ellos y desarrollando un plan para ganar. Los mejores líderes no sólo asumen la responsabilidad de su trabajo. Por el contrario, asumen la propiedad extrema de todo lo que afecta a su misión. Asumir esta responsabilidad por el fracaso es un reto y requiere una humildad y un valor extraordinarios.

Además, un líder que ejerce la Apropiación Extrema no se lleva el mérito de los éxitos de su equipo. Otorga ese honor a sus líderes subordinados y a los miembros del equipo. Cuando un líder da el ejemplo de la Apropiación Extrema, esta mentalidad se desarrolla en la cultura del equipo a todos los niveles.

Y cuando se asume la propiedad extrema, se asume la propiedad total de lo que ha salido mal. Lo haces incluso si significa que te despidan. Al asumir la propiedad extrema, tanto los subordinados como los superiores empezarán a respetarte. A diferencia de la persona promedio, no culpas a otras personas. Aceptas la responsabilidad de lo que salió mal y desarrollas una estrategia para hacer el trabajo.

StoryShot #4: No dejes que tu ego te influya

Su ego es un obstáculo para un buen liderazgo porque le impide ejercer un control extremo del rendimiento del equipo. El ego también puede impedir que los miembros del equipo cooperen y trabajen en pos de un objetivo general.

Los egos son un reto siempre que dos personas interactúan. Una persona con un ego exagerado es más probable que tenga un sentido exagerado de sus capacidades. También es menos probable que asuma la responsabilidad de un error. Por último, es poco probable que simpaticen con individuos a los que ven por debajo de ellos. Las personas con un ego excesivo tienden a tomar decisiones sin consultar a nadie más y a dar poca importancia a las peticiones de los demás.

No dejes que tu ego te nuble el juicio. El ego enturbia y perturba todo: el proceso de planificación, la capacidad de aceptar buenos consejos y la capacidad de aceptar críticas constructivas. Los egos nos impiden ver el mundo tal y como es y pueden volverse fácilmente destructivos. 

La apropiación extrema significa controlar tu ego y asegurarte de ser humilde. Por lo tanto, hay que tener confianza en sí mismo, pero no ser arrogante. A menudo, el ego más difícil de manejar es el propio. 

StoryShot #5: Identifica tus tareas de alta prioridad

Los líderes deben determinar la tarea más prioritaria y ejecutarla. Cuando estén abrumados, recurran a este principio. Un líder puede evitar la presión manteniéndose uno o dos pasos por delante. 

Planifique las posibles contingencias que puedan surgir en la misión e informe al equipo sobre estas contingencias. Una vez que el equipo ha sido informado, puede actuar rápidamente y ejecutar cuando surjan esos problemas. Las prioridades pueden cambiar rápidamente cuando esto ocurre. La comunicación de ese cambio al resto del equipo, tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena de mando, es fundamental.

Para priorizar y ejecutar, un líder debe:

1. Evaluar el problema más prioritario.
2. Exponga esta prioridad en términos sencillos, claros y concisos.
3. Desarrollar y determinar una solución. Buscar aportaciones.
4. Dirigir la ejecución de esa solución, enfocando todos los esfuerzos y recursos hacia esta prioridad.
5. Pase al siguiente problema de mayor prioridad.
6. Cuando las prioridades cambien, comuníquese tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena.
7. No dejes que la concentración en una prioridad te haga fijarte en un objetivo. La fijación del objetivo te impide ver el panorama general.

StoryShot #6: Apoyar a cada miembro del equipo

Los autores describen Cover y Move como una ayuda mutua, un trabajo conjunto y un apoyo mutuo. Consideremos una operación militar con más de un equipo moviéndose en la misma dirección en un entorno peligroso. En estos entornos, un equipo avanzará mientras el otro se queda quieto y proporciona seguridad de cobertura, vigilando el peligro. Cuando todo esté despejado, el equipo estacionario avanzará y el primer equipo que se mueva proporcionará seguridad de cobertura. Esto es cubrirse y moverse. La cobertura es un componente vital de cualquier operación porque moverse sin cobertura es un riesgo significativo.

En Cover and Move se trata de trabajar en equipo. Cada miembro del equipo es fundamental para el éxito, aunque el esfuerzo principal y los esfuerzos de apoyo deben estar claramente identificados. La atención debe centrarse siempre en cómo cumplir mejor la misión. Los miembros del equipo, los departamentos y los activos de apoyo deben siempre cubrirse y moverse. Este principio es integral para que cualquier equipo logre la victoria, y es la primera de las Leyes del Combate.

StoryShot #7: Simplificar los conceptos para evitar errores

Para destacar como líder, es vital que simplifique los conceptos. Simplificar todo lo posible le ayudará a aumentar sus posibilidades de éxito. La simplicidad es una parte clave de la estrategia militar en situaciones de vida o muerte. Un plan sencillo permite representar la información necesaria de forma que los soldados no tengan que detenerse para entender un nuevo plan. Aunque los soldados tienen que llevar mapas, no tienen el tiempo ni la oportunidad de sentarse a revisarlos en medio de una operación. 

Como líder, su papel es ayudar a su equipo a sobresalir y evitar que cometa errores. Cuando los planes o las órdenes son demasiado complicados, se abre la posibilidad de cometer errores. Este tipo de errores, que se basan en la incomprensión de las instrucciones, son culpa suya como líder. Si un individuo comete un error individual, la complejidad de sus instrucciones no hará más que agravar los problemas y conducir potencialmente a un desastre. Los planes y las órdenes deben comunicarse de forma sencilla, clara y concisa.

Clasificación

Calificamos la propiedad extrema con un 4,5/5.

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