La vida es muy ajetreada. Tiene Estrategia del Océano Azul ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.
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Sinopsis
Estrategia del Océano Azul desafía la creencia común de que hay que superar a los rivales de la empresa para lograr una rentabilidad sostenida. Además, ofrece una alternativa. La alternativa es hacer que sus competidores sean irrelevantes mediante la innovación y la creación de su propio mercado. Este nuevo mercado se llama su océano azul. Ser capaz de innovar es cada vez más importante, ya que los mercados se saturan y los márgenes de beneficio se reducen debido a la competencia. Kim y Mauborgne sostienen que las empresas líderes del mañana deben cambiar y adaptarse. Esto se basa en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de cien años y treinta industrias.
Sobre W. Chan Kim
W. Chan Kim es profesor de la cátedra Bruce D. Henderson de Estrategia y Gestión Internacional de The Boston Consulting Group en la escuela de negocios INSEAD y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul de INSEAD. Antes de incorporarse al INSEAD, fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan (EE.UU.). Kim ha sido miembro del consejo de administración y asesor de varias empresas multinacionales en Europa, Estados Unidos y Asia. Es miembro asesor de la Unión Europea y ejerce como consejero de varios países. Junto con su colega Renée Mauborgne, fue nombrado el #1 Management Thinker in the World por Thinkers50. También fue nombrado entre los 5 mejores profesores de escuelas de negocios del mundo por MBA Rankings.
Sobre Renée Mauborgne
Renée Mauborgne es The INSEAD Distinguished Fellow y profesora de estrategia en INSEAD, una de las mejores escuelas de negocios del mundo. También es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Renée Mauborgne y su colega Chan Kim fueron nombrados los #1 pensadores de la gestión en el mundo por Thinkers50. Es la primera mujer que consigue el primer puesto en la lista de Thinkers de líderes del pensamiento mundial. Renée Mauborgne también fue nombrada entre los 5 mejores profesores de escuelas de negocios del mundo por MBA Rankings.
Los ocho principios de la estrategia del océano azul
Principios de formulación
- Reconstruir los límites del mercado
- Centrarse en el panorama general
- Llegar más allá de las demandas existentes
- Conseguir la secuencia de estrategias correcta
Principios de ejecución
- Superar los principales obstáculos organizativos
- Incorpore la ejecución a sus estrategias
- Alinear las propuestas de valor, beneficios y personas
- Renovar los océanos azules
Por qué es necesaria la estrategia del océano azul
Los autores explican que los mercados económicos actuales están inundados de competencia. Hoy hay más empresas que nunca. De ahí que las empresas tengan que competir por márgenes de beneficio cada vez más pequeños. La Estrategia del Océano Azul describe esta competencia cada vez más dura como una batalla despiadada. Esta batalla produce sangre y deja las aguas ensangrentadas. De ahí que los autores describan nuestro actual clima empresarial como el Océano Rojo.
Los océanos rojos incluyen todas las industrias existentes. Este es el espacio de mercado conocido. En cambio, los océanos azules son espacios de mercado desconocidos llenos de industrias inexistentes.
Océanos rojos
Los límites del sector son conocidos y aceptados por todos dentro de Red Oceans. Esencialmente, todas las empresas entienden que tienen que superar a sus competidores para obtener una cuota más significativa de la demanda existente en el mercado. Y lo que es más importante, debido a la distribución de la demanda entre varias empresas, los mercados abarrotados provocarán una reducción de los beneficios y del crecimiento.
Dentro de los océanos rojos, hay un potencial limitado de crecimiento y desarrollo de beneficios sustanciales. Navegar como empresa dentro de los océanos rojos siempre será angustioso. Aunque aprenda a superar a uno de sus competidores, tendrá que seguir siendo precavido. Siempre existe la posibilidad de que otra empresa se acerque sigilosamente por detrás de usted, dispuesta a degollarle y quitarle sus clientes. A continuación, los autores explican que nunca hay que centrarse únicamente en los océanos rojos. Al hacerlo, estarías aceptando los factores de restricción de la guerra en lugar del potencial de crecimiento de la economía.
Océanos azules
"Los océanos azules están a tu lado en todas las industrias". - W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Los océanos azules son considerablemente diferentes de los océanos rojos. En concreto, los océanos azules se definen por el espacio de mercado sin explotar y la creación de demanda. En consecuencia, los océanos azules tienen un potencial y una oportunidad más significativos para un crecimiento altamente rentable. Los autores no identifican los océanos azules como algo increíblemente difícil de encontrar. Por el contrario, los océanos azules pueden estar fácilmente ocultos a la vista. Por ejemplo, su océano azul podría estar inmediatamente adyacente al océano rojo en el que reside su empresa actual.
Cuando se está en medio de la competencia dentro de un océano rojo, puede ser difícil mirar hacia otro lado. Sin embargo, es crucial que te tomes un tiempo para dejar de luchar y competir. Mire a su alrededor y decida si hay una oportunidad de océano azul. Mientras otros están ocupados luchando por un espacio industrial limitado, usted podría estar creando su propio mercado próspero. Ocasionalmente, encontrará un océano azul navegando en algún lugar completamente nuevo. Sin embargo, la mayoría de las veces, su océano azul está más allá de los límites de su sector actual.
La empresa moderna se ha obsesionado cada vez más con aprender a luchar dentro de los océanos rojos. Las estrategias empresariales se basan en cómo mejorar para combatir a la competencia. Sin embargo, los autores de este libro sostienen que es más sostenible evitar competir por completo. En cambio, hay que dedicar el tiempo y la energía a innovar. Es importante destacar que los autores no sugieren que nunca se centre en combatir la competencia. Las habilidades asociadas a los océanos rojos siempre serán útiles. Hay ciertas circunstancias en las que otros tratarán de convertir tu océano azul en rojo. Por ejemplo, tener éxito creando tu propio océano azul a menudo hará que los imitadores intenten superarte. Los océanos rojos siempre serán un hecho de la vida empresarial. Sin embargo, intente centrarse en innovar mediante la creación de océanos azules. Si puede mantener este enfoque, tendrá éxito a pesar de los imitadores.
"Mientras que el buen contenido de la estrategia se basa en una propuesta de valor convincente para los compradores con una sólida propuesta de beneficios para la organización, la ejecución sostenible de la estrategia se basa en gran medida en una propuesta motivadora para las personas." - W. Chan Kim y Renée Mauborgne
El marco de las cuatro acciones
Los autores proporcionan un marco que denominan su lienzo estratégico. Este lienzo debe utilizarse para evaluar a los diferentes competidores de su sector. Después de entender a sus competidores y el mercado en el que se encuentra su empresa, debe hacerse cuatro preguntas vitales. Cada una de estas preguntas le ayudará a identificar lo que debe hacer para aventajar a sus competidores. El resultado de este enfoque será un próspero océano azul.
¿Cuál de los factores que la industria da por sentado debe ser eliminado?
Esta pregunta le animará a considerar los factores por los que las empresas de su sector llevan tiempo compitiendo. Intente eliminar los factores que, en su opinión, no interesan a los consumidores. En concreto, elimínelos de su estrategia. Al eliminar estos factores innecesarios, podrá reasignar su enfoque y sus esfuerzos a mejorar las cosas más valiosas. Y lo que es más importante, es probable que sus competidores pierdan su tiempo y energía en los factores innecesarios que usted ha eliminado. Por consiguiente, obtendrá una ventaja orgánica. Los autores ofrecen un ejemplo de esta estrategia hablando de los aeropuertos. Algunos aeropuertos se plantearon esta cuestión y decidieron que las salas VIP de los aeropuertos sobraban, a pesar de que varias aerolíneas competían en esta materia. Las aerolíneas de bajo coste decidieron eliminar este factor y pudieron hacer que sus márgenes fueran mayores y sus vuelos más frecuentes. Estas aerolíneas crearon un océano azul para los consumidores que eran más sensibles al precio que a la experiencia de la sala VIP.
¿Qué factores deben reducirse muy por debajo de la norma del sector?
Su empresa no puede ser perfecta en todos los criterios que caracterizan a una empresa de alta calidad. Por lo tanto, tiene que decidir en qué áreas quiere ceder para dominar los demás criterios. Los criterios en los que quiere dominar son las cosas que no se pueden eliminar. En cambio, puede reducirlos al nivel mínimo necesario para aprobar.
¿Qué factores debe elevar por encima de la norma del sector?
Algunos criterios suelen ser más valorados por los clientes de su sector. Por lo tanto, si se eliminan algunos de los insumos para ciertos criterios y se reducen significativamente otros, pueden sobrar recursos. Estos recursos pueden utilizarse para hacer que determinadas áreas sean excepcionales.
¿Qué factores deberían crearse que nunca se han ofrecido?
Este factor tiene que ver con la innovación. Trate de considerar lo que nadie más está haciendo en su mercado. Encontrar la respuesta correcta a esta pregunta ayudará a su empresa a desarrollarse sustancialmente en su propio océano azul.
Valor de la innovación
"La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. La llamamos innovación en valor porque en lugar de centrarse en vencer a la competencia, se centra en hacer que la competencia sea irrelevante creando un salto de valor para los compradores y su empresa, abriendo así un espacio de mercado nuevo y no disputado. La innovación en valor pone el mismo énfasis en el valor". - W. Chan Kim y Renée Mauborgne
La innovación de valor es la piedra angular de la creación de una estrategia de océano azul. Como ya se ha dicho, debe evitar caer en el error de centrar toda su atención en superar a sus competidores. En su lugar, debe aspirar a hacer que su competencia sea irrelevante creando un salto de valor. Este valor debe ser un valor para sus compradores y para los que trabajan en su empresa. Al introducir la innovación de valor en su empresa, puede abrir un espacio de mercado nuevo y no disputado.
Los autores explican que la innovación de valor puede desglosarse en sus dos componentes. Por ejemplo, algunas empresas pueden dedicar un esfuerzo importante a la creación de valor sin centrarse en la innovación. En esencia, estas empresas se centran en la creación de valor a escala incremental. Este enfoque mejorará el valor de su empresa, pero no destacará entre sus competidores en el mercado. Por el contrario, algunas empresas se centrarán principalmente en la innovación sin centrarse lo suficiente en el valor. Estas empresas suelen estar impulsadas por la tecnología y estarán obsesionadas con el futuro. Sin embargo, como miran demasiado hacia el futuro, es probable que se excedan en las expectativas de los compradores. Ambos enfoques conducirán a un crecimiento ineficaz en su empresa. El verdadero crecimiento económico depende de que su empresa se centre por igual en el valor y en la innovación.
El ejemplo que ofrece este libro de una empresa que utilizó eficazmente la innovación en valores fue el Cirque du Soleil. Crearon un océano azul al evitar el mercado altamente saturado de los circos estándar.
Dónde buscar su océano azul
Identificar el mejor océano azul para su empresa requerirá la reconstrucción de los límites del mercado. Los autores ofrecen seis caminos que puede seguir para empezar a reconstruir los límites del mercado de su empresa.
Ruta 1: Buscar en industrias alternativas
Una de las formas en que una empresa puede empezar a reconstruir los límites del mercado es empezar a considerar las compensaciones que probablemente hagan sus clientes en sectores alternativos. Los autores ofrecen el ejemplo de NetJets. Esta empresa empezó a considerar estas compensaciones e identificó que sus clientes estaban más influenciados por el precio de los vuelos. En lugar de optar por un enfoque tradicional para reducir sus precios, optaron por innovar. En concreto, ofrecieron a sus clientes una dieciseisava parte de la propiedad de un avión. Esencialmente, compartían el avión con otras 15 personas. Cada uno de los propietarios tendría derecho a cincuenta horas de vuelo al año. Al adoptar esta innovadora estrategia de precios, NetJets ofrecía vuelos privados por el precio de un billete de avión comercial.
Ruta 2: Buscar entre grupos estratégicos dentro de las industrias
Hay ejemplos de empresas que no adoptan este camino y tienen éxito. Aun así, cada vez es más difícil que estas empresas tengan éxito. Por ejemplo, Mercedes, BMW y Jaguar se centran en competir entre sí en el mismo segmento de lujo. Sin embargo, hay excepciones que han logrado un éxito significativo en un corto periodo de tiempo. Por ejemplo, Curves es una empresa de fitness en Estados Unidos. Al principio, Curves parecía que iba a entrar en un mercado de fitness sobresaturado en el que no tenía ninguna posibilidad de competir. Sin embargo, adoptaron un enfoque diferente. Observaron el grupo estratégico del fitness e identificaron un mercado sin explotar de mujeres que luchan por mantenerse en forma. Se adentraron en dos mercados saturados, los gimnasios y los programas de ejercicio en casa, pero aún así crearon su propio océano azul.
Ruta 3: Mirar a través de la cadena de compradores
"A medida que las empresas compiten para abarcar las preferencias de los clientes mediante una segmentación más fina, a menudo corren el riesgo de crear mercados objetivo demasiado pequeños". - W. Chan Kim y Renée Mauborgne
La mayoría de los sectores identifican una definición común de quién es su comprador objetivo. Sin embargo, los autores de este libro sostienen que nunca debe haber una definición común de un comprador. En su lugar, existe una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Centrarse en un objetivo individual no es preciso y deja de lado el sistema que hay detrás de alguien que compra dentro de un mercado. Por ello, los autores sugieren que se tenga en cuenta a los compradores, los usuarios y las personas influyentes a la hora de decidir qué producto introducir y cómo comercializarlo.
Ruta 4: Buscar ofertas de productos y servicios complementarios
El valor no aprovechado suele estar oculto en productos y servicios complementarios. La clave es definir la solución total que buscan los compradores cuando eligen un producto o servicio. Una forma sencilla de hacerlo es pensar en lo que ocurre antes, durante y después de que se utilice su producto.
Ruta 5: Buscar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Su empresa debe ser funcional, pero también debe apelar al lado emocional de los compradores. Algunos sectores compiten por la función, mientras que otros lo hacen por la emoción. Si actualmente compite por características funcionales, debería ver cómo puede reducir la función y dominar sobre la base de la emoción. Igualmente, suponga que su sector compite por características emocionales. En ese caso, debería ver cómo puede reducir la emoción y dominar sobre la base de la función.
Senda 6: Mirar a través del tiempo
iTunes rompió un factor clave de molestia para los clientes: la necesidad de comprar un CD entero cuando sólo querían una o dos canciones en él. ¿Qué tendencias tienen una alta probabilidad de impactar en su industria, son irreversibles y evolucionan en una trayectoria clara? ¿Cómo afectarán estas tendencias a su sector? Teniendo en cuenta esto, ¿cómo puede abrir una utilidad sin precedentes para el cliente?
Clasificación
Calificamos este libro con un 4,1/5.
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