Resumen de la estrategia del océano azul | W. Chan Kim

Cómo crear un espacio de mercado no disputado y hacer que la competencia sea irrelevante

La vida es muy ajetreada. Tiene Estrategia del Océano Azul ¿ha estado en su lista de lectura? Conozca ahora los puntos clave de esta lectura.

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Introducción 

Estrategia del Océano Azul desafía la creencia común de que hay que superar a los rivales de la empresa para lograr una rentabilidad sostenida. Además, ofrece una alternativa. La alternativa es hacer que sus competidores sean irrelevantes mediante la innovación y la creación de su propio mercado. Este nuevo mercado se llama su océano azul. Ser capaz de innovar es cada vez más importante, ya que los mercados se saturan y los márgenes de beneficio se reducen debido a la competencia. Kim y Mauborgne sostienen que las empresas líderes del mañana deben cambiar y adaptarse. Esto se basa en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de cien años y treinta industrias.

Sobre W. Chan Kim y Renée Mauborgne

W. Chan Kim es profesor de la cátedra Bruce D. Henderson de Estrategia y Gestión Internacional de The Boston Consulting Group en la escuela de negocios INSEAD y codirector del Instituto de Estrategia del Océano Azul de INSEAD. Antes de incorporarse al INSEAD, fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan (EE.UU.). Kim ha sido miembro del consejo de administración y asesor de varias empresas multinacionales en Europa, Estados Unidos y Asia. Es miembro asesor de la Unión Europea y ejerce como consejero de varios países. Junto con su colega Renée Mauborgne, fue nombrado el #1 Management Thinker in the World por Thinkers50. También fue nombrado entre los 5 mejores profesores de escuelas de negocios del mundo por MBA Rankings.

Renée Mauborgne es The INSEAD Distinguished Fellow y profesora de estrategia en INSEAD, una de las mejores escuelas de negocios del mundo. También es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Renée Mauborgne y su colega Chan Kim fueron nombrados los #1 pensadores de la gestión en el mundo por Thinkers50. Es la primera mujer que consigue el primer puesto en la lista de Thinkers de líderes del pensamiento mundial. Renée Mauborgne también fue nombrada entre los 5 mejores profesores de escuelas de negocios del mundo por MBA Rankings.

StoryShot #1: Crear océanos azules

El Cirque du Soleil es una de las mayores exportaciones culturales de Canadá. Un grupo de artistas callejeros lo creó en 1984 y, desde entonces, ha logrado un rápido crecimiento en menos de veinte años. El éxito del Cirque du Soleil es notable porque no logró su crecimiento quitando clientes a la ya menguante industria circense. En su lugar, creó un nuevo espacio de mercado que hizo irrelevante a la competencia, atrayendo a todo un nuevo grupo de clientes: adultos y clientes corporativos. 

El éxito del Cirque du Soleil demuestra que es posible lograr un rápido crecimiento en una industria poco atractiva mediante la innovación y la creación de nuevos espacios de mercado que atiendan a diferentes segmentos de clientes. Para ganar en el futuro, las empresas deben dejar de competir. En su lugar, deben centrarse en crear nuevos espacios de mercado, denominados océanos azules. La estrategia de los océanos azules describe esta competencia cada vez más dura como una batalla encarnizada. Las oportunidades de crecimiento en los sectores existentes son muy rentables y pueden ampliarse.

El impacto de los océanos azules

Las iniciativas de océanos rojos y azules obtienen resultados diferentes, lo que demuestra el importante efecto de la creación de océanos azules en el crecimiento de los ingresos y los beneficios.

En un estudio de 108 lanzamientos de empresas, descubrieron que el 86% de los lanzamientos eran mejoras incrementales dentro del espacio de mercado existente, u océanos rojos, pero sólo representaban el 62% de los ingresos totales y el 39% de los beneficios totales. El 14% restante de lanzamientos destinados a crear un nuevo espacio de mercado, u océanos azules, generaron el 38% de los ingresos totales y el 61% de los beneficios totales. 

StoryShot #2: El creciente imperativo de crear océanos azules

Los acelerados avances tecnológicos y la globalización han provocado que la oferta supere a la demanda en muchas industrias, lo que se traduce en:

• Mercantilización
• Guerra de precios 
• Reducción de los márgenes de beneficio. 

Los estudios del sector muestran que las marcas son cada vez más similares y que los consumidores eligen cada vez más en función del precio. El entorno empresarial en el que evolucionaron la mayoría de los planteamientos estratégicos y de gestión está desapareciendo, y la dirección debe preocuparse más por crear océanos azules, o nuevos espacios de mercado.

Ante la creciente competencia y el descenso de la demanda, la diferenciación se hace más difícil, y la necesidad de las empresas de crear un nuevo espacio de mercado no disputado se vuelve aún más crítica para obtener un alto rendimiento sostenido.

De empresa a movimiento estratégico

La historia demuestra que ni la empresa ni el sector son la mejor unidad de análisis para estudiar el crecimiento rentable. Para crear océanos azules, el movimiento estratégico es la unidad de análisis adecuada. Los movimientos estratégicos tienen un patrón coherente y común a lo largo del tiempo, independientemente del sector.

Por ejemplo, Southwest Airlines creó un océano azul rompiendo el equilibrio entre velocidad y economía y flexibilidad de transporte. Ofrecían transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles a precios atractivos. Southwest Airlines lo consiguió eliminando y reduciendo ciertos factores de competencia, elevando otros y creando nuevos factores a partir de la industria alternativa del transporte en automóvil. Proporcionaron una utilidad sin precedentes a los viajeros aéreos con un modelo de negocio de bajo coste.

StoryShot #3: Innovación en valor

"La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. La llamamos innovación en valor porque en lugar de centrarse en vencer a la competencia, se centra en hacer que la competencia sea irrelevante creando un salto de valor para los compradores y su empresa, abriendo así un espacio de mercado nuevo y no disputado. La innovación en valor pone el mismo énfasis en el valor". - W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Céntrese en la innovación de valor más que en vencer a la competencia. La innovación en valor significa crear un salto de valor para los compradores y su empresa, que abre un espacio de mercado nuevo y no disputado. La innovación en valor pone el mismo énfasis en el valor y en la innovación. 

Un ejemplo de innovación en valor es el Cirque du Soleil, que redefinió la experiencia circense ofreciendo una utilidad sin precedentes, reduciendo elementos costosos e introduciendo factores no circenses del teatro.

La innovación de valor puede desglosarse en sus dos componentes. Por ejemplo, algunas empresas pueden dedicar importantes esfuerzos a la creación de valor sin centrarse en la innovación. Estas empresas se centran en la creación de valor a escala incremental. Este enfoque mejorará el valor de su empresa, pero no destacará entre sus competidores en el mercado. 

Por el contrario, algunas empresas se centrarán principalmente en la innovación sin prestar suficiente atención al valor. Estas empresas suelen estar impulsadas por la tecnología y obsesionadas con el futuro. Sin embargo, como miran demasiado hacia el futuro, es probable que se excedan en las expectativas de los compradores. 

Ambos enfoques conducirán a un crecimiento ineficaz de su empresa. El verdadero crecimiento económico depende de que su empresa se centre por igual en el valor y en la innovación.

StoryShot #4: Océanos Rojos vs Océanos Azules 

Los límites del sector son conocidos y aceptados por todos dentro de Océanos Rojos. Esencialmente, todas las empresas entienden que tienen que superar a sus competidores para obtener una cuota más significativa de la demanda existente en el mercado. Fundamentalmente, debido a la distribución de la demanda entre varias empresas, los mercados saturados provocarán reducciones de beneficios y crecimiento.

Dentro de los océanos rojos, el potencial de crecimiento y desarrollo de beneficios sustanciales es limitado. Navegar como empresa dentro de océanos rojos siempre será angustioso. Aunque aprenda a competir mejor que uno de sus competidores, no debe bajar la guardia. Siempre existe la posibilidad de que otra empresa se le acerque sigilosamente por detrás, dispuesta a degollarle y arrebatarle sus clientes. 

Nunca hay que centrarse únicamente en los océanos rojos. Al hacerlo, estarías aceptando los factores restrictivos de la guerra en lugar del potencial de crecimiento de la economía. 

Los océanos azules son considerablemente diferentes de los océanos rojos. Concretamente, los océanos azules se definen por el espacio de mercado sin explotar y la creación de demanda. Por consiguiente, los océanos azules tienen un potencial y una oportunidad más significativos para un crecimiento altamente rentable. Los autores no identifican los océanos azules como increíblemente difíciles de encontrar. Por el contrario, los océanos azules pueden esconderse a plena vista. Por ejemplo, su océano azul podría estar inmediatamente adyacente al océano rojo en el que reside su empresa actual. 

Cuando se está en plena competición dentro de un océano rojo, puede resultar difícil mirar hacia otro lado. Sin embargo, es crucial que te tomes un tiempo para dejar de luchar y competir. Mira a tu alrededor y decide si hay una oportunidad en el océano azul.

La empresa moderna se ha obsesionado cada vez más con aprender a luchar dentro de océanos rojos. Las estrategias empresariales se basan en cómo mejorar para combatir a la competencia. Sin embargo, es más sostenible evitar competir por completo. En su lugar, invierta su tiempo y energía en innovar. 

Es importante destacar que los autores no sugieren que nunca te centres en combatir la competencia. Las habilidades asociadas a los océanos rojos siempre serán útiles. Hay ciertas circunstancias en las que otros intentarán convertir tu océano azul en rojo. Por ejemplo, si tienes éxito creando tu propio océano azul, los imitadores intentarán competir contigo. Los océanos rojos siempre serán un hecho en la vida empresarial. Sin embargo, intenta centrarte en innovar creando océanos azules. Si puede mantener este enfoque, tendrá éxito a pesar de los imitadores.

StoryShot #5: Los ocho principios de la estrategia del océano azul

Los Ocho Principios de la Estrategia del Océano Azul, son un conjunto de directrices para crear y captar nuevos espacios de mercado, u "océanos azules", en lugar de competir en los mercados existentes, u "océanos rojos". Los principios se dividen en dos categorías: principios de formulación y principios de ejecución.

Principios de formulación

1. Reconstruir los límites del mercado: Este principio implica ampliar los límites del mercado considerando nuevas formas de crear valor y mirando más allá de las definiciones tradicionales del sector.
2. Enfoque global: Este principio implica considerar toda la cadena de valor de una industria, en lugar de un solo producto o servicio, para identificar nuevas oportunidades de creación de valor.
3. Llegar más allá de la demanda existente: Este principio implica dirigirse a los no clientes, o personas que actualmente no utilizan el producto o servicio, así como a los clientes existentes, con el fin de crear una nueva demanda.
4. Acertar con la secuencia de estrategias: Este principio implica seguir una secuencia específica a la hora de crear una estrategia de océano azul, empezando por redefinir el mercado y terminando por alinear la propuesta de valor.

Principios de ejecución

1. Superar los principales obstáculos organizativos: Este principio implica abordar los retos organizativos internos que pueden obstaculizar la aplicación de una estrategia de océano azul.
2. Incorpore la ejecución a sus estrategias: Este principio implica tener en cuenta los detalles de implementación y ejecución al desarrollar una estrategia de océano azul.
3. Alinear las propuestas de valor, beneficios y personas: Este principio implica alinear la propuesta de valor para los clientes, la propuesta de beneficios para la empresa y la propuesta de personas para los empleados con el fin de crear un océano azul sostenible.
4. Renovar los océanos azules: Este principio implica actualizar y renovar continuamente la estrategia del océano azul para mantener una ventaja competitiva.

StoryShot #6: El marco de las cuatro acciones

Los autores proporcionan un marco que denominan su lienzo estratégico. Este lienzo debe utilizarse para evaluar a los diferentes competidores de su sector. Después de entender a sus competidores y el mercado en el que se encuentra su empresa, debe hacerse cuatro preguntas vitales. Cada una de estas preguntas le ayudará a identificar lo que debe hacer para aventajar a sus competidores. El resultado de este enfoque será un próspero océano azul. 

¿Cuáles de los factores que la industria da por sentados deberían eliminarse? 

Esta pregunta le animará a considerar los factores por los que las empresas de su sector llevan tiempo compitiendo. Intente eliminar los factores que, en su opinión, no interesan a los consumidores. En concreto, elimínelos de su estrategia. Al eliminar estos factores innecesarios, podrá reasignar su enfoque y sus esfuerzos a mejorar las cosas más valiosas. Y lo que es más importante, es probable que sus competidores pierdan su tiempo y energía en los factores innecesarios que usted ha eliminado. Por consiguiente, obtendrá una ventaja orgánica. Los autores ofrecen un ejemplo de esta estrategia hablando de los aeropuertos. Algunos aeropuertos se plantearon esta cuestión y decidieron que las salas VIP de los aeropuertos sobraban, a pesar de que varias aerolíneas competían en esta materia. Las aerolíneas de bajo coste decidieron eliminar este factor y pudieron hacer que sus márgenes fueran mayores y sus vuelos más frecuentes. Estas aerolíneas crearon un océano azul para los consumidores que eran más sensibles al precio que a la experiencia de la sala VIP.

¿Qué factores deben reducirse muy por debajo de la norma del sector?

Su empresa no puede ser perfecta en todos los criterios que caracterizan a una empresa de alta calidad. Por lo tanto, tiene que decidir en qué áreas quiere ceder para dominar los demás criterios. Los criterios en los que quiere dominar son las cosas que no se pueden eliminar. En cambio, puede reducirlos al nivel mínimo necesario para aprobar.

¿Qué factores debe elevar por encima de la norma del sector?

Algunos criterios suelen ser más valorados por los clientes de su sector. Por lo tanto, si se eliminan algunos de los insumos para ciertos criterios y se reducen significativamente otros, pueden sobrar recursos. Estos recursos pueden utilizarse para hacer que determinadas áreas sean excepcionales.

¿Qué factores deberían crearse que nunca se han ofrecido?

Este factor tiene que ver con la innovación. Trate de considerar lo que nadie más está haciendo en su mercado. Encontrar la respuesta correcta a esta pregunta ayudará a su empresa a desarrollarse sustancialmente en su propio océano azul.

StoryShot #7: Formular la estrategia del océano azul

Identificar el mejor océano azul para su empresa requerirá la reconstrucción de los límites del mercado. Los autores ofrecen seis caminos que puede seguir para empezar a reconstruir los límites del mercado de su empresa.

Ruta 1: Buscar en industrias alternativas

Una de las formas en que una empresa puede empezar a reconstruir los límites del mercado es empezar a considerar las compensaciones que probablemente hagan sus clientes en sectores alternativos. Los autores ofrecen el ejemplo de NetJets. Esta empresa empezó a considerar estas compensaciones e identificó que sus clientes estaban más influenciados por el precio de los vuelos. En lugar de optar por un enfoque tradicional para reducir sus precios, optaron por innovar. En concreto, ofrecieron a sus clientes una dieciseisava parte de la propiedad de un avión. Esencialmente, compartían el avión con otras 15 personas. Cada uno de los propietarios tendría derecho a cincuenta horas de vuelo al año. Al adoptar esta innovadora estrategia de precios, NetJets ofrecía vuelos privados por el precio de un billete de avión comercial.

Ruta 2: Buscar entre grupos estratégicos dentro de las industrias

Hay ejemplos de empresas que no adoptan este camino y tienen éxito. Aun así, cada vez es más difícil que estas empresas tengan éxito. Por ejemplo, Mercedes, BMW y Jaguar se centran en competir entre sí en el mismo segmento de lujo. Sin embargo, hay excepciones que han logrado un éxito significativo en un corto periodo de tiempo. Por ejemplo, Curves es una empresa de fitness en Estados Unidos. Al principio, Curves parecía que iba a entrar en un mercado de fitness sobresaturado en el que no tenía ninguna posibilidad de competir. Sin embargo, adoptaron un enfoque diferente. Observaron el grupo estratégico del fitness e identificaron un mercado sin explotar de mujeres que luchan por mantenerse en forma. Se adentraron en dos mercados saturados, los gimnasios y los programas de ejercicio en casa, pero aún así crearon su propio océano azul. 

Ruta 3: Mirar a través de la cadena de compradores

"A medida que las empresas compiten para abarcar las preferencias de los clientes mediante una segmentación más fina, a menudo corren el riesgo de crear mercados objetivo demasiado pequeños". - W. Chan Kim y Renée Mauborgne

La mayoría de los sectores identifican una definición común de quién es su comprador objetivo. Sin embargo, los autores de este libro sostienen que nunca debe haber una definición común de un comprador. En su lugar, existe una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Centrarse en un objetivo individual no es preciso y deja de lado el sistema que hay detrás de alguien que compra dentro de un mercado. Por ello, los autores sugieren que se tenga en cuenta a los compradores, los usuarios y las personas influyentes a la hora de decidir qué producto introducir y cómo comercializarlo.

Ruta 4: Buscar ofertas de productos y servicios complementarios

El valor no aprovechado suele estar oculto en productos y servicios complementarios. La clave es definir la solución total que buscan los compradores cuando eligen un producto o servicio. Una forma sencilla de hacerlo es pensar en lo que ocurre antes, durante y después de que se utilice su producto.

Ruta 5: Buscar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Su empresa debe ser funcional, pero también debe apelar al lado emocional de los compradores. Algunos sectores compiten por la función, mientras que otros lo hacen por la emoción. Si actualmente compite por características funcionales, debería ver cómo puede reducir la función y dominar sobre la base de la emoción. Igualmente, suponga que su sector compite por características emocionales. En ese caso, debería ver cómo puede reducir la emoción y dominar sobre la base de la función.

Senda 6: Mirar a través del tiempo

iTunes rompió un factor clave de molestia para los clientes: la necesidad de comprar un CD entero cuando sólo querían una o dos canciones en él. ¿Qué tendencias tienen una alta probabilidad de impactar en su industria, son irreversibles y evolucionan en una trayectoria clara? ¿Cómo afectarán estas tendencias a su sector? Teniendo en cuenta esto, ¿cómo puede abrir una utilidad sin precedentes para el cliente?

Resumen final y revisión de la Estrategia del Océano Azul

La Estrategia del Océano Azul es una estrategia empresarial que consiste en crear nuevos espacios de mercado, u "océanos azules", en lugar de competir en los mercados existentes, u "océanos rojos". Según el libro, la Estrategia del Océano Azul consta de ocho principios, que se dividen en dos categorías: principios de formulación y principios de ejecución.

Los principios de formulación implican crear un nuevo espacio de mercado considerando nuevas formas de crear valor y mirando más allá de las definiciones tradicionales del sector. Esto incluye reconstruir los límites del mercado, centrarse en el panorama general, ir más allá de las demandas existentes y acertar con la secuencia de estrategias. Estos principios ayudan a las empresas a identificar nuevas oportunidades de creación de valor y a desarrollar estrategias que puedan aprovecharlas eficazmente.

Los principios de ejecución se centran en la aplicación y ejecución de la estrategia de forma que se alinee la propuesta de valor para los clientes, la propuesta de beneficios para la empresa y la propuesta de personas para los empleados. Esto incluye superar obstáculos organizativos clave, incorporar la ejecución a las estrategias, alinear las propuestas de valor, beneficios y personas, y renovar los océanos azules. 

Siguiendo los principios de la estrategia del océano azul, las empresas pueden crear y captar nuevos espacios de mercado que ofrecen un mayor potencial de crecimiento y rentabilidad en comparación con los océanos rojos, que están abarrotados y son competitivos.

Clasificación

Valoramos Estrategia del Océano Azul 4/5.

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