Les 4 disciplines de l'exécution Résumé - Chris McChesney, Sean Covey et Jim Huling

Atteindre vos objectifs les plus importants

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Le point de vue de Chris McChesney

Chris McChesney est le Global Practice Leader of Execution pour Franklin Covey et l'un des principaux développeurs des 4 Disciplines de l'Exécution. La carrière de Chris chez Franklin Covey a commencé par une collaboration directe avec le Dr Stephen R. Covey et s'est poursuivie pendant deux décennies, avec des rôles de consultant, de directeur général et de directeur général au sein de l'organisation. Chris a personnellement dirigé plusieurs des mises en œuvre les plus remarquables des 4 disciplines. Par exemple, l'État de Géorgie, Marriott International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Coca Cola, Comcast, Frito Lay, Lockheed Martin et Gaylord Entertainment.

Le point de vue de Jim Huling

Jim Huling est le consultant en chef mondial de FranklinCovey. Il est responsable de la méthodologie des 4 Disciplines et de la qualité des prestations dans le monde entier. Jim dirige aussi régulièrement les engagements les plus importants de la société, notamment la mise en œuvre de 4DX pour Marriott et le Ritz-Carlton (14 000 dirigeants), Kroger (800 magasins), Payless ShoeSource (4 500 magasins), H&R Block (6 000 bureaux) et plusieurs grands hôpitaux. En outre, il possède une expérience considérable en tant que PDG d'entreprises du classement Fortune 500. Il a notamment été PDG pendant plus de dix ans d'une entreprise reconnue à quatre reprises comme l'une des "25 meilleures entreprises pour lesquelles travailler en Amérique".

Le point de vue de Sean Covey

Sean Covey est un auteur, conférencier et homme d'affaires américain, surtout connu pour son travail dans le domaine du développement personnel et du leadership, en particulier à l'intention des jeunes et des adolescents. Il est le fils de Stephen R. Covey, le célèbre auteur de "The 7 Habits of Highly Effective People".

Synopsis

Les 4 disciplines de l'exécution est une formule simple, reproductible et éprouvée pour exécuter vos priorités stratégiques les plus importantes malgré les distractions professionnelles. Les auteurs suggèrent d'adopter les 4 Disciplines. Ces disciplines sont les suivantes : se concentrer sur ce qui est sauvagement important ; agir sur les mesures principales ; tenir un tableau de bord convaincant ; créer une cadence de responsabilisation. Grâce à ces disciplines, les leaders peuvent produire des résultats révolutionnaires. Ces améliorations significatives nécessitent un engagement envers ces disciplines et une intégration efficace dans l'équipe élargie. 

Discipline 1 : Se concentrer sur ce qui est extrêmement important

Les auteurs de ce livre vous recommandent de n'identifier qu'un ou deux objectifs clés à la fois. Si vous adoptez cette sagesse dans votre vie, vous maximiserez l'énergie que vous investissez dans votre réussite. 

Se concentrer sur ce qui est extrêmement important vous évite de vous éparpiller. Vous devez donc apprendre à vous concentrer avant d'aller de l'avant et d'identifier vos objectifs principaux.

Se concentrer sur un seul objectif fait partie de notre constitution naturelle. Notre cerveau n'est pas conçu pour être multitâche, car il ne peut vraiment se concentrer que sur une seule tâche à la fois. Dès que vous essayez d'ajouter d'autres "points de concentration", votre vision devient floue et rien n'obtient toute votre attention. Notre société moderne est obsédée par l'idée du multitâche en raison du rythme de vie effréné que nous menons actuellement. On attend de nous que nous parcourions et scannions des informations tout en écoutant les autres et en pensant à une autre tâche. Les compétences utilisées pour la lecture, la réflexion profonde et la concentration soutenue ne sont pas pratiquées assez souvent. Nous perdons notre capacité de concentration.

Leaders

On a tendance à faire pression sur les gens pour qu'ils élargissent leurs objectifs plutôt que de les réduire. Cependant, la réalité est que le fait de restreindre ses objectifs est associé à de meilleurs résultats. Cette réalité est particulièrement gênante pour les dirigeants. Les dirigeants sont de plus en plus poussés à s'améliorer et à reconnaître les nouvelles opportunités qui se présentent. Cependant, ils se sentent généralement dépassés par le nombre d'objectifs qu'ils doivent atteindre. Il est possible de prendre en compte toutes les opportunités potentielles qui se présentent et de hiérarchiser vos principales priorités en tant que leader. Par conséquent, identifiez les objectifs qui requièrent le plus votre attention et écartez les opportunités qui ne sont pas hautement bénéfiques.

Les auteurs proposent trois éléments que les dirigeants devraient prendre en compte lorsqu'ils gèrent leurs équipes :

1. Les dirigeants ambitieux et créatifs chercheront toujours à faire plus que ce qu'ils doivent assumer. Si vous êtes l'un de ces leaders, vous devez vous demander si vous ne surmenez pas votre équipe.
2. Un autre problème fréquemment rencontré par les dirigeants est celui de la couverture de leurs paris. Par exemple, un leader peut pousser son équipe à essayer plusieurs options différentes pour garantir le succès. Cependant, en se concentrant sur le volume, votre équipe sera trop dispersée. Par conséquent, il est plus optimal de se concentrer sur la meilleure option pour votre équipe et d'y consacrer toute votre énergie.
3. Enfin, les dirigeants peuvent craindre de restreindre leurs objectifs en raison du risque de rejeter de bonnes idées. Cependant, les bonnes idées ne sont pas toujours les bons objectifs. Par conséquent, le rejet de bonnes idées fait partie intégrante de la réussite.

Choisir vos objectifs les plus importants

Lorsque vous travaillez au sein d'une équipe, vous pouvez avoir l'impression d'être bombardé de multiples priorités urgentes. Par conséquent, il peut être difficile de se concentrer sur un ou deux objectifs extrêmement importants. Les auteurs recommandent de relâcher la pression pour trouver l'objectif parfait pour vous et votre équipe. Au lieu de cela, vous devriez considérer la situation actuelle de votre équipe et identifier tout domaine dans lequel vous pourriez avoir l'impact le plus significatif en apportant un changement. C'est dans ce domaine que vous devez instiller votre objectif le plus important. Cet objectif peut être basé sur quelque chose qui est brisé au sein de votre équipe et qui doit être réparé. Il peut aussi s'agir de quelque chose de tout nouveau qui pourrait améliorer considérablement vos performances, comme un nouveau produit. 

Élargir vos objectifs les plus importants 

La majeure partie de ce livre est basée sur l'orientation des dirigeants et des équipes. Cependant, les auteurs suggèrent également que ces mêmes objectifs peuvent être appliqués efficacement à une organisation entière. L'échelle plus large peut être intimidante au départ. Cependant, la mise en œuvre des mêmes objectifs cruciaux dans l'ensemble de l'organisation peut avoir des résultats positifs monumentaux. 

Les auteurs proposent quatre conseils qui vous seront utiles lorsque vous chercherez à étendre les objectifs de votre équipe à l'ensemble de l'organisation : 

1. Veillez à ce que chaque équipe au sein de votre organisation ait un maximum de deux objectifs d'une importance capitale.
2. Les combats que vous choisissez au sein de votre organisation doivent être ceux qui vous permettront de gagner la guerre. 
3. Vos hauts responsables doivent avoir le dernier mot. Toutefois, cela ne signifie pas qu'ils doivent agir comme des dictateurs. Encouragez tous les membres de votre équipe à proposer leurs idées.
4. Chaque objectif très important doit avoir la formule suivante : X & Y par Z. Essentiellement, vous devez savoir exactement quels sont vos objectifs et vous donner une date limite.

Discipline 2 : Agir sur les mesures phares

La discipline 2 est la discipline de l'effet de levier. Cette discipline consiste à consacrer la majorité de l'énergie, du temps et des ressources de votre équipe aux activités qui déterminent les mesures principales de votre équipe. Une mesure principale est la mesure de toutes les tâches qui sont directement liées à la réalisation de l'objectif défini. En tant que leader, vous devez identifier les tâches et les actions correspondantes nécessaires pour que votre équipe atteigne son objectif. 

Mesures de retard et d'avance

Mesures de retard

Une mesure de retard est un indicateur du moment où vous avez atteint l'objectif de votre équipe. Il est important de noter que ces indicateurs sont hors de votre contrôle. Les auteurs utilisent l'exemple de votre voiture en panne pour décrire les deux mesures. Les mesures de lag sont comme la fréquence des pannes de votre voiture. Vous n'avez aucun contrôle sur la fréquence des pannes de votre voiture.

Mesures de plomb

Une mesure d'avance vous fournira plus d'informations qu'une mesure de retard. Plus précisément, une mesure d'avance vous indiquera la probabilité que vous atteigniez l'objectif. Il est essentiel que les mesures d'avance vous donnent le contrôle. Essentiellement, si vous remarquez que vous avez peu de chances d'atteindre votre objectif, vous pouvez modifier l'approche de votre équipe. Pour reprendre l'analogie avec la voiture, les mesures d'avance sont comme la pression des pneus ou le niveau d'huile. 

Si vous utilisez votre mesure de retard comme baromètre, il sera trop tard pour modifier votre approche lorsque vous vous apercevrez que quelque chose ne va pas. Vous aurez atteint votre objectif ou non au moment où vous aurez atteint votre mesure de retard. Si votre mesure principale change, votre mesure secondaire sera influencée. Par conséquent, plus vous réagissez aux informations fournies par votre mesure d'avance, moins votre voiture risque de tomber en panne.

Effet de levier

L'effet de levier est le point clé qui sous-tend les mesures efficaces de prospection. L'effet de levier est essentiel pour votre équipe, et sans effet de levier, vous perdrez du temps et de l'énergie en vain. L'effet de levier permet à votre effort de créer des résultats positifs. 

Discipline 3 : Tenir un registre

Tous les membres de votre équipe doivent être conscients de l'efficacité avec laquelle ils progressent vers la réalisation de leurs objectifs. Les auteurs appellent cela "tenir un tableau de bord convaincant". S'assurer que les membres de votre équipe savent s'ils sont sur la bonne voie est appelé la discipline de l'engagement. Il est important de noter qu'il ne suffit pas de faire connaître à votre équipe les mesures de retard et d'avance. Vous devez plutôt veiller à ce que chaque membre de l'équipe soit constamment informé de sa progression vers ces objectifs. Par conséquent, présentez visuellement ces progrès de manière simple et engageante. En connaissant le score, votre équipe restera engagée et motivée.

La présentation visuelle des buts de votre équipe s'appelle le tableau d'affichage. Votre tableau d'affichage doit être clair et comporter toutes les informations essentielles. En outre, la simplicité est cruciale. Ainsi, tous les membres de votre équipe doivent comprendre les chiffres dans la mesure où ils peuvent les expliquer à quelqu'un d'autre. L'atout essentiel associé à un tableau d'affichage est une plus grande motivation de l'équipe. 

Les auteurs donnent un aperçu de la manière dont vous devriez aborder la conception de votre tableau d'affichage :

• Veillez à ce que votre tableau d'affichage soit aussi simple que possible. Une façon d'y parvenir est de n'inclure que les données nécessaires et de veiller à ce que tout le monde puisse comprendre immédiatement les données.
• Faites en sorte que le tableau d'affichage soit bien visible dans votre espace de travail. Plus votre tableau d'affichage est visible, plus les rappels à votre équipe seront fréquents.
• Incluez à la fois vos mesures d'avance et de retard. 
• Indiquez clairement si votre équipe est en train de réussir ou d'échouer.

Engagement

Il est communément admis que l'engagement entraîne des résultats. Cependant, les auteurs pensent que la relation va dans la direction opposée. Plus précisément, les résultats de l'équipe améliorent l'engagement de l'équipe. Par conséquent, vous devriez chercher à améliorer l'engagement en identifiant les actions qui ont un impact significatif sur les résultats. Si vous pouvez mettre en œuvre ces actions au sein de votre équipe, l'engagement de celle-ci augmentera rapidement.

Les gens se sentent généralement plus engagés lorsqu'ils gagnent quelque chose. C'est vrai pour les jeux, et c'est également vrai dans les environnements de travail. Par conséquent, améliorez la réussite de votre équipe et vous obtiendrez un niveau d'engagement supérieur à celui que vous pouvez obtenir par l'argent, les primes ou les cultures de travail. 

Discipline 4 : Encourager la responsabilisation

La responsabilisation repose sur un suivi cohérent des performances. Vous devez donc introduire des moyens de suivre les performances passées et de planifier l'avenir. Les trois premières disciplines fournissent une base, et la dernière discipline, la responsabilisation, est le lieu de l'action. La responsabilisation rassemble les équipes et les aide à atteindre un haut niveau de performance. Une équipe qui n'a pas de responsabilité verra ses membres se déconcentrer, se distraire et avoir des désaccords sur ce qui est important.

Séances du WIG

McChesney souligne l'importance pour les équipes de tenir des séances hebdomadaires de WIG (Wildly Important Goal). Une session WIG est une réunion de vingt à trente minutes avec un plan préétabli conçu pour se recentrer sur la responsabilité. Ce type de réunion peut faire la différence entre une équipe qui échoue et une équipe qui gagne. Ces réunions sont conçues pour tenir chaque membre de l'équipe responsable des tâches qui lui sont assignées, le tout dans le but de faire progresser les mesures d'avance. 

Les auteurs proposent un schéma en cinq étapes de ce à quoi devraient ressembler vos sessions WIG :

1. Adoptez la cohérence. Par exemple, essayez d'organiser ces séances le même jour et à la même heure chaque semaine. De plus, précisez ce que vous attendez des sessions et quand vous souhaitez que ces choses se produisent. Enfin, veillez à ne jamais annuler ces sessions. Si les gens ne peuvent pas venir, la session doit quand même avoir lieu. 
2. Limitez la discussion de la session WIG aux seules actions et résultats directement liés au tableau d'affichage. Ne permettez aucune distraction et restez concentré uniquement sur la tâche à accomplir. Ainsi, les sessions seront rapides et fluides et chacun repartira en sachant exactement ce que l'on attend de lui.
3. Ne dépassez pas la durée maximale de trente minutes. Vous voulez que vos séances soient rapides et efficaces.
4. Ayez un plan clair. Commencez par un bref rapport sur les engagements. Ensuite, passez en revue le tableau d'affichage, en identifiant les succès et les échecs. Enfin, planifiez les nouveaux engagements et la nouvelle orientation.
5. Demandez à chacun de se préparer à la réunion. Encouragez chaque membre de l'équipe à réfléchir aux activités les plus importantes auxquelles il peut participer au cours de la semaine à venir.

Désengagement

Ce livre présente quelques caractéristiques qui peuvent encourager le désengagement : 

• L'anonymat.
• Un manque de reconnaissance du travail individuel.
• Un membre de l'équipe qui ne se sent pas concerné par les objectifs et les résultats de l'équipe.
• Les membres de l'équipe qui ne peuvent pas mesurer et évaluer leur travail.

L'objectif des sessions régulières du WIG devrait être de traiter chacun de ces trois problèmes de désengagement. Veillez à ce que chaque membre de l'équipe se sente reconnu et valorisé. Identifiez clairement comment le travail qu'ils font mène aux résultats finaux. De plus, donnez-leur les outils nécessaires pour mesurer et évaluer leur propre travail.

Classement

Nous attribuons une note de 4,5/5 aux 4 disciplines de l'exécution.

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