The Effective Executive Résumé et revue de presse | Peter Drucker

Le guide définitif pour bien faire les choses

Plongée dans le podcast

Synopsis

Le cadre efficace est un classique du management des années 1960. Peter Drucker offre aux lecteurs des conseils sur la manière de devenir un cadre efficace. Tant que vos décisions ont un impact sur la productivité de votre équipe, vous êtes un cadre. Il n'est pas nécessaire de gérer des personnes pour être un cadre. Par conséquent, The Effective Executive est un livre destiné à tous ceux qui souhaitent prendre des décisions plus efficaces sur leur lieu de travail. De plus, il encourage les autres à prendre de meilleures décisions.

Le point de vue de Peter Drucker

Peter Drucker est un consultant en gestion, éducateur et auteur américain d'origine autrichienne. Il a été un leader dans le développement de l'enseignement de la gestion et est décrit comme "le fondateur de la gestion moderne". Drucker s'est installé en Californie en 1971, où il a mis au point l'un des premiers programmes de MBA pour cadres du pays, destiné aux professionnels en activité, à la Claremont Graduate University. De 1971 à sa mort, il a été le professeur Clarke de sciences sociales et de gestion à Claremont. En 1987, l'école de gestion de la Claremont Graduate University a été baptisée en son honneur "Peter F. Drucker Graduate School of Management".

StoryShot #1 : L'efficacité s'apprend

"La connaissance doit être améliorée, remise en question et augmentée en permanence, sinon elle disparaît."

- Peter Drucker

L'efficacité est l'ingrédient clé pour obtenir des résultats. L'intelligence, l'imagination et les connaissances sont toutes essentielles à la réussite. Toutefois, vous ne connaîtrez pas ce succès sans efficacité. En fait, sans efficacité, ces caractéristiques peuvent limiter ce que vous pouvez atteindre. L'efficacité est liée à votre capacité à travailler sur les "bonnes" idées, et les travailleurs du savoir responsables de cette efficacité sont appelés cadres. Drucker souligne donc qu'il n'est pas nécessaire de gérer des personnes pour être un cadre. Au lieu de cela, vous devez simplement contribuer à des tâches qui peuvent affecter les résultats de l'organisation.

Le travail de connaissance doit être mesuré en fonction des résultats plutôt que de la quantité ou des coûts. Si l'on ne peut pas augmenter l'offre d'une ressource, il faut en augmenter le rendement. L'efficacité est l'un des outils les plus précieux pour augmenter le rendement. 

Drucker décrit l'efficacité comme une habitude. C'est donc quelque chose que vous pouvez apprendre et intégrer dans votre vie. Il existe cinq habitudes essentielles pour un cadre efficace :

1. Comprenez où va votre temps. Gérez systématiquement ce temps afin d'être plus efficace.
2. Concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez contribuer aux tâches environnantes. Drucker décrit cela comme une contribution vers l'extérieur.
3. Tirez parti des forces que vous possédez déjà. Comprenez également les forces de vos contemporains et complétez-les.
4. Donnez la priorité aux tâches qui auront l'impact positif le plus important sur vos performances avant d'envisager toute autre tâche.
5. Apprenez à prendre les bonnes décisions au bon moment.

StoryShot #2 : Connaître son temps

Le temps est un facteur limitatif important pour un cadre efficace. Par conséquent, les cadres efficaces commencent par leur temps plutôt que par leurs tâches. Essentiellement, la planification n'est jamais le premier port d'escale des cadres efficaces. Au contraire, un cadre efficace commence par réfléchir à la destination de son temps.

Vous pouvez commencer à gérer efficacement votre temps en réduisant les demandes de votre temps qui sont improductives. Pour résoudre ce problème, ils choisissent d'allouer leur temps à des unités continues les plus grandes possibles. L'auteur recommande un processus en trois étapes pour commencer à mettre en œuvre une gestion efficace du temps dans votre travail.

Étape 1 - Enregistrement du temps

La première étape lorsqu'on cherche à adopter l'efficacité de l'exécutif est d'enregistrer son emploi du temps. La façon la plus simple de le faire est d'utiliser un registre de temps. Cependant, vous ne devez pas enregistrer ce temps après avoir effectué la tâche. Essayez plutôt d'enregistrer votre temps en temps réel. Ainsi, le relevé de temps sera plus précis et fera moins appel à votre mémoire. Ce relevé de temps devrait guider efficacement votre gestion du temps.

Étape 2 - Gestion du temps

La gestion du temps vous permet d'éliminer les activités auxquelles vous consacrez un temps considérable et qui sont non productives. Si la productivité de votre entreprise ne changerait pas si vous supprimiez une activité spécifique, alors vous devriez éliminer cette tâche. Il y aura également des tâches que d'autres personnes pourraient faire aussi bien, voire mieux, que vous. Déléguez ces tâches aux autres afin de pouvoir vous concentrer sur les tâches les plus critiques.

Plusieurs formes de mauvaise gestion peuvent entraîner une perte de temps. Tout d'abord, un manque de prévoyance peut entraîner une nouvelle perte de temps. Deuxièmement, un effectif trop important augmentera le temps perdu à interagir plutôt qu'à travailler. Drucker explique que le fait que les cadres supérieurs consacrent plus d'un dixième de leur temps à des problèmes de relations humaines est un signe que vous êtes en sureffectif. Vous ne devriez avoir dans votre équipe que des personnes dont les connaissances et les compétences sont nécessaires au travail quotidien. Tout travail supplémentaire peut être traité par des contrats à court terme. Troisièmement, un excès de réunions signifie que le travail n'est jamais fait. Les réunions sont souvent associées à des réunions de suivi et à d'autres discussions sur la réunion. Les réunions doivent donc être l'exception plutôt que la règle. Enfin, une mauvaise communication facilite le dysfonctionnement de l'information. Par conséquent, Drucker suggère de toujours bien se préparer à une réunion. 

"La chose la plus importante dans la communication est d'entendre ce qui n'est pas dit."

- Peter Drucker

Étape 3 - Consolidation du temps

Après avoir géré efficacement votre temps, vous devez consolider les moments où vous pouvez être le plus productif. Ces plages horaires doivent être facilement accessibles et sous le contrôle du cadre. Drucker propose de nombreux conseils pour consolider votre temps discrétionnaire :

• Travaillez à domicile un jour par semaine.
• Planifiez tout le travail d'exploitation sur deux jours par semaine. Ensuite, réservez les matinées des jours restants pour les problèmes majeurs.
• Prévoyez une période de travail quotidien à la maison le matin.

StoryShot #3 : Que puis-je apporter ?

Pour qu'une entreprise réussisse, elle doit être performante dans trois grands domaines. Premièrement, l'organisation doit obtenir des résultats directs. De nombreux dirigeants se concentrent sur le bas de l'échelle. Essentiellement, ils sont plus occupés par l'effort que par les résultats. Ainsi, les cadres tombent dans le piège de s'inquiéter de ce que les autres leur doivent. En insistant sur l'autorité vers le bas, vous devenez le subordonné. Deuxièmement, l'organisation doit construire efficacement des valeurs et leur affirmation au sein du personnel. Si votre organisation ne défend rien, vous encouragez la désorganisation et la paralysie. Enfin, une volonté de construire et de développer des personnes pour l'avenir. Les décisions que vous prenez aujourd'hui doivent renouveler votre capital humain.

Relations humaines

L'un des moyens par lesquels les cadres efficaces exploitent les bonnes relations humaines est leur contribution. L'efficacité des relations humaines n'a rien à voir avec le fait d'avoir un talent pour les gens. Il s'agit plutôt de se concentrer sur leur contribution à leur propre travail et à leurs relations de travail. Drucker décrit quatre facteurs qui caractérisent les relations humaines.

1. Communications - Les subordonnés sont moins susceptibles d'assimiler des informations si leur supérieur fait trop d'efforts pour faire passer son message. Dans ces cas, le subordonné entendra ce qu'il s'attend à entendre plutôt que la réalité. Permettez plutôt à vos subordonnés de combler les lacunes et de prendre leurs responsabilités.
2. Travail d'équipe - Se concentrer sur la contribution permet à votre communication de devenir horizontale plutôt que verticale. Le travail en équipe s'en trouve grandement facilité. 
3. Développement personnel - Se concentrer sur la contribution vous permettra d'envisager comment vous pouvez vous améliorer. 
4. Développement des autres - Les cadres qui se concentrent sur la contribution encourageront les autres à se développer. En effet, les cadres efficaces fixent des normes qui exigent l'excellence.

Réunions efficaces

Même lorsque vous avez optimisé votre temps, les réunions représentent toujours une part importante du temps de travail d'un cadre efficace. En tant que cadre efficace, vous devez comprendre quel doit être l'objectif de la réunion. Cet objectif doit être communiqué au personnel avant les réunions afin de le préparer à un sujet spécifique. Les cadres efficaces veillent à ce que les réunions soient structurées et ne profitent pas de ce temps pour faire du brainstorming avec leurs collègues. Vous devez conclure les réunions efficaces en reliant les résultats de la réunion à l'objectif initial de la réunion.

StoryShot #4 : Rendre la force productive

S'appuyer sur les points forts

La productivité et les résultats ne peuvent pas se construire sur des faiblesses. Par conséquent, les cadres efficaces doivent utiliser toutes les forces disponibles. Cela inclut les forces de vos associés et de vos supérieurs. Les forces offrent de véritables opportunités et peuvent rendre les faiblesses de votre équipe insignifiantes. Par conséquent, cherchez à maximiser les forces de votre équipe plutôt que de minimiser ses faiblesses. Éviter les faiblesses ne vous laissera que des résultats médiocres, car les personnes qui réussissent le mieux ont souvent de fortes faiblesses également. Pour vraiment réussir, vous devez devenir extrêmement fort dans un domaine au détriment d'autres domaines moins critiques.

Dotation en personnel efficace

En général, les cadres les plus efficaces construisent des équipes dans lesquelles ils ne sont pas proches de leurs collègues immédiats. Vous devriez choisir vos collègues en fonction de ce qu'ils peuvent faire plutôt que de leurs goûts et de leurs aversions. Drucker décrit cela comme la recherche de la performance plutôt que de la conformité. Malgré cela, vous ne devez pas espérer trouver un génie pour chaque poste. C'est souvent impossible, et une meilleure alternative consiste à faire en sorte que des personnes ordinaires réalisent des performances hors du commun. Par conséquent, comme pour vous-même, vous devez être prêt à accepter des collègues ayant des faiblesses. Tant qu'ils ont des points forts dans les domaines souhaités, ils constituent une option satisfaisante pour le poste. De même, les personnes dont les performances sont constamment insuffisantes doivent être licenciées. Vous devez être impitoyable pour maintenir l'efficacité de votre équipe.

Peter Drucker propose quatre règles pour recruter en tenant compte de la force :

1. Un poste qui a vaincu deux ou trois hommes de suite doit être repensé.
2. Rendez tous les emplois de votre organisation exigeants.
3. Embauchez des personnes en fonction de ce qu'elles peuvent faire plutôt que de ce que le poste exige.
4. Acceptez les faiblesses des gens pour exploiter leurs forces.

En plus d'accepter les membres de votre personnel, vous devez également vous accepter vous-même. Essayez d'être vous-même sur le lieu de travail. En outre, examinez vos propres performances et identifiez les schémas sous-jacents aux succès et aux échecs. Redoublez d'efforts dans les domaines où vous avez obtenu de bons résultats et déléguez davantage de tâches là où vous semblez échouer.

StoryShot #5 : Chaque chose en son temps.

Les cadres efficaces se concentrent d'abord sur les tâches les plus importantes. De plus, ils ne font qu'une seule chose à la fois. Posez-vous la question suivante : "Si nous ne faisions pas déjà cette activité, la commencerions-nous maintenant ? Si votre réponse à cette question n'est pas un oui clair, alors vous devriez rapidement abandonner ou retarder cette activité.

Il y aura toujours plus de tâches productives pour demain que de temps pour les accomplir. De plus, il y aura toujours plus d'opportunités qu'il n'y a de personnes capables de les saisir. Par conséquent, vous devez apprendre à établir des priorités afin d'accomplir les tâches qui ont le plus grand impact. Vous devez empêcher les pressions du travail de choisir les tâches auxquelles vous accordez la priorité et prendre la décision en tant que cadre.

Peter Drucker ne recommande cependant pas de fixer des priorités. Une approche plus difficile, mais plus gratifiante, consiste à fixer des postériorités. Essentiellement, vous devez décider des tâches à ne pas entreprendre. 

• Choisissez le futur contre le passé.
• Concentrez-vous sur l'opportunité plutôt que sur le problème.
• Choisissez votre propre direction plutôt que de prendre le train en marche.
• Visez haut pour quelque chose qui fera une différence plutôt que d'être sûr.

StoryShot #6 : Les éléments de la prise de décision

"Si l'engagement n'est pas pris, il n'y a que des promesses et des espoirs, mais pas de projets."

- Peter Drucker

Les cadres efficaces tentent de prendre seulement quelques décisions essentielles au plus haut niveau de compréhension conceptuelle.

Peter Drucker décrit les cinq éléments du processus de décision d'un dirigeant efficace :

1. Tout d'abord, vous devez déterminer si la situation est courante ou s'il s'agit d'un événement unique. Si la situation est courante, vous devriez y faire face en vous appuyant sur un ensemble de règles ou de principes de l'entreprise. 
2. Déterminez ce que vos décisions visent à accomplir. En outre, considérez les conditions que vos décisions doivent satisfaire pour atteindre ces résultats. Ces conditions sont appelées conditions limites. Plus les conditions limites sont définies de manière concise, plus vos décisions ont de chances d'être efficaces.
3. Vous devrez souvent faire des compromis lorsque vous prendrez des décisions. Par conséquent, assurez-vous de commencer le processus de décision en considérant ce qui est juste plutôt que ce qui est acceptable. Commencer par ce qui est juste vous permettra d'identifier le bon et le mauvais compromis lorsqu'il sera nécessaire.
4. Transformez votre décision en action en intégrant des engagements dans votre processus décisionnel.
5. Incorporez le retour d'information dans votre processus de décision. Par exemple, Peter Drucker recommande des tests continus accompagnés de rapports et de chiffres. 

StoryShot #7 : Décisions efficaces

Une décision est toujours un choix entre des alternatives. La plupart des gens partent d'une opinion. Par conséquent, ils leur demandent ensuite de chercher des faits comme ils chercheront ceux qui soutiennent leur opinion. Comme vous devez adopter cette approche, vous devez encourager les opinions. Forcez ceux qui expriment une opinion à prendre la responsabilité d'identifier le niveau de preuve requis pour soutenir cette affirmation. Ensuite, il faut rechercher les faits pour voir si ce niveau de preuve peut être obtenu.

En tant que dirigeant efficace, vous ne devez pas prendre de décision s'il n'y a pas eu de désaccord. Les décisions efficaces sont prises lorsque des points de vue contradictoires se sont affrontés et que les alternatives ont été évaluées les unes par rapport aux autres. Ainsi, les cadres efficaces ne doivent jamais prendre des décisions de manière intuitive. En outre, avant de prendre une décision, vous devez toujours vous demander si elle est nécessaire. Parfois, l'alternative, à savoir ne rien faire, est une option plus viable.

Classement

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