Built to Last: Skuteczne nawyki wizjonerskich firm

Pełne podsumowanie - dowiedz się, co sprawia, że firmy prosperują przez dziesięciolecia

Jim Collins i Jerry I. Porras

Życie staje się zajęte. Praca się piętrzy. Chcesz uczyć się z najlepszych książek biznesowych na świecie, ale nie masz czasu, aby je wszystkie przeczytać.

Właśnie dlatego stworzyliśmy to kompletne podsumowanie Built to Last. Poznaj kluczowe spostrzeżenia już teraz w zaledwie 15 minut.

Wprowadzenie: Dlaczego niektóre firmy trwają, a inne umierają?

Każdego roku powstają tysiące firm. Większość z nich upada w ciągu pięciu lat. Niektóre odnoszą sukces na jakiś czas, ale potem znikają. Ale kilka wyjątkowych firm rozwija się i wygrywa przez dziesięciolecia. Co je wyróżnia?

Jim Collins i Jerry Porras spędzili sześć lat badając tę kwestię. Przyjrzeli się 18 firmom, które pozostały silne przez pokolenia. Firmy takie jak Disney, 3M, IBM i Johnson & Johnson. To nie tylko odnoszące sukcesy firmy. Są to instytucje, które pokonały giełdę w stosunku 15 do 1.

Pomyśl o tym:

Co by było, gdybyś mógł zbudować firmę, która prosperuje długo po tym, jak odejdziesz? Co by to oznaczało dla Twojej kariery, Twojego zespołu i Twojego dziedzictwa?

• Zapisz

Built to Last jest dla Ciebie, jeśli...

Budujesz coś

• - Zakładasz firmę i potrzebujesz mocnych fundamentów
• - Prowadzisz zespół i chcesz tworzyć trwałą kulturę
• - Jesteś zmęczony krótkoterminowym myśleniem w biznesie

Chcesz lepiej przewodzić

• - Chcesz przekształcić swoją organizację
• - Jesteś sfrustrowany ciągłymi zmianami przywództwa
• - Wierzysz w budowanie czegoś, co trwa

O Jimie Collinsie i Jerrym Porrasie

Jim Collins

Jim Collins jest jednym z najbardziej zaufanych badaczy biznesu na świecie. Spędził lata jako profesor w Stanford Business School. Przez ponad 25 lat badał, co sprawia, że firmy są świetne.

Jego książki sprzedały się w ponad 10 milionach egzemplarzy na całym świecie. Dyrektorzy generalni i liderzy biznesu polegają na jego badaniach, aby podejmować lepsze decyzje.

Jerry Porras

Jerry Porras jest emerytowanym profesorem w Stanford Graduate School of Business. Jest współzałożycielem firmy konsultingowej SENN-DELANEY. Pomógł setkom firm poprawić ich przywództwo i kulturę.

Collins i Porras wspólnie przeprowadzili jedno z najbardziej szczegółowych badań w historii biznesu.

12 kluczowych spostrzeżeń z Built to Last

StoryShot #1. Budowanie zegara bije na głowę odmierzanie czasu

• Zapisz

Większość przedsiębiorców jest świetna w czytaniu rynku. Podejmują mądre decyzje na dziś. Ale najlepsze firmy mają nie tylko świetnych liderów. Budują systemy, które tworzą świetnych liderów na przyszłość.

Pomyśl o Walcie Disneyu. Nie tylko tworzył świetne filmy. Zbudował firmę, która tworzy magiczne doświadczenia dziesiątki lat po jego śmierci. To samo dotyczy Dave'a Packarda i Billa Hewletta. Stworzyli oni "HP Way" - kulturę, która kierowała decyzjami przez pokolenia.

"Budowniczy wielkiej firmy jest jak architekt. Tworzą plany i budują systemy, które działają długo po ich odejściu".

Oto, co to oznacza dla ciebie: Przestań pytać "Co powinienem zrobić?". Zacznij pytać: "Jaką firmę chcę zbudować?". Skup się na tworzeniu systemów, a nie tylko na podejmowaniu decyzji.

Kluczowy wniosek: Buduj zegar, a nie tylko podawaj czas.

StoryShot #2: Podstawowe wartości i cel napędzają wszystko

Każda trwała firma ma w swoim sercu dwie rzeczy: podstawowe wartości i podstawowy cel. Nie są to tylko słowa na ścianie. Są to przekonania tak silne, że firma zachowałaby je, nawet jeśli zaszkodziłoby to zyskom.

Johnson & Johnson stawia pacjentów na pierwszym miejscu, nawet jeśli to kosztuje. Kiedy w 1982 r. doszło do zatrucia butelek Tylenolu, firma natychmiast wycofała wszystkie butelki z półek sklepowych. Kosztowało ich to miliony. Ale uratowało to ich reputację i pokazało ich wartości w działaniu.

Firma 3M ceni innowacyjność tak bardzo, że pozwala pracownikom spędzać 15% czasu na osobistych projektach. Doprowadziło to do powstania Post-it Notes, jednego z największych sukcesów firmy.

Przykłady podstawowych wartości:

• - Disney: Uszczęśliwiać ludzi
• - Merck: Ochrona i poprawa jakości ludzkiego życia
• - Sony: Radość z postępu technologicznego

Oto zaskakująca część: Nie ma znaczenia, jakie są twoje konkretne wartości. Ważne jest to, że są one prawdziwe i trzymasz się ich, gdy jest to trudne.

Kluczowy wniosek: Znajdź swoje prawdziwe wartości i cel. Następnie żyj zgodnie z nimi każdego dnia.

StoryShot #3: Wyznaczaj duże i ambitne cele (BHAG)

• Zapisz

Zwykłe cele są małe. BHAG są ogromne. To cele tak duże i ekscytujące, że wszyscy w firmie są nimi podekscytowani. Nawet jeśli ścieżka nie jest jasna.

BHAG Boeinga w latach 50. miał stać się czołowym graczem na rynku samolotów komercyjnych. W tym czasie firma produkowała głównie samoloty wojskowe. Byli daleko w tyle za takimi firmami jak Douglas. Ale ten śmiały cel skupił wszystkie ich wysiłki. Dziś Boeing jest jednym z największych producentów samolotów na świecie.

BHAG Sony był jeszcze odważniejszy. W latach 50-tych "Made in Japan" oznaczało tanie i słabo wykonane. Sony chciało to całkowicie zmienić. Chcieli, aby Japonia była znana z najwyższej jakości produktów na świecie. Wtedy wydawało się to niemożliwe. Teraz japońskie marki, takie jak Sony, są postrzegane jako produkty najwyższej jakości.

Co składa się na dobry BHAG:

• - Jasne i ekscytujące - każdy "rozumie"
• - Potrzeba 10-30 lat, aby to osiągnąć
• - Pasuje do twoich podstawowych wartości
• - Tak duży, że wymaga od firmy rozciągnięcia

Kluczowy wniosek: Wyznaczaj sobie cele tak duże, że będą cię jednocześnie przerażać i ekscytować.

StoryShot #4: Zachowaj swój rdzeń, zmień wszystko inne

• Zapisz

To brzmi jak zagadka. Jak można być jednocześnie stabilnym i ciągle się zmieniać? Ale właśnie to robią najlepsze firmy. Trzymają się swoich podstawowych przekonań, jednocześnie zmieniając wszystko inne.

Johnson & Johnson zachowuje te same podstawowe wartości od dziesięcioleci. Zmieniła się jednak z małej firmy farmaceutycznej w ogromnego giganta opieki zdrowotnej. Dodali nowe produkty, nowe rynki i nowe sposoby pracy. Ich wartości pozostały takie same. Wszystko inne się zmieniło.

3M zaczynała jako firma wydobywcza. Teraz jest globalną firmą technologiczną. Zachowali zamiłowanie do innowacji, ale wielokrotnie zmieniali cały swój model biznesowy.

"Firmy, które trwają najdłużej, są najbardziej oddane swoim podstawowym zasadom ORAZ najbardziej skłonne do zmiany wszystkiego innego".

Widać to w sposobie zatrudniania pracowników. Zatrudniają najpierw pod kątem dopasowania kulturowego, a następnie szkolą pod kątem umiejętności. Porzucają dochodowe linie biznesowe, jeśli nie pasują do ich wartości. Awansują od wewnątrz, aby utrzymać silną kulturę organizacyjną, jednocześnie stale rozwijając nowe umiejętności.

Kluczowy wniosek: Bądź skałą dla swoich wartości, ale bądź wodą dla swoich metod.

StoryShot #5: Wypróbuj wiele rzeczy i zachowaj to, co działa

Większość firm próbuje przewidzieć przyszłość. Stawiają wszystko na jedną wielką strategię. Trwałe firmy robią coś innego. Próbują wielu małych eksperymentów i zatrzymują te, które działają.

Johnson & Johnson nie próbuje zgadywać, które pomysły na opiekę zdrowotną odniosą sukces. Zamiast tego tworzy środowiska, w których można przeprowadzić wiele eksperymentów. Następnie inwestuje więcej pieniędzy w te obiecujące. Doprowadziło to do przełomów we wszystkim, od produktów dla niemowląt po urządzenia medyczne.

3M nie wie, który z tysięcy eksperymentów stanie się kolejnym Post-it Note. Tworzy jednak warunki, w których mogą pojawić się przełomowe pomysły. Ich zasada 15 procent czasu doprowadziła do niezliczonych innowacji.

Nastawienie na eksperyment:

• - Przeprowadzaj wiele małych testów, a nie jeden duży
• - Szybko wyciągaj wnioski z niepowodzeń
• - Przeznacz więcej zasobów na to, co działa
• - Pozostań wierny swoim podstawowym wartościom we wszystkich eksperymentach.

• Zapisz

Wymaga to innego spojrzenia na porażkę. W większości firm porażka oznacza zwolnienie. W trwałych firmach inteligentna porażka daje awans. Wiedzą, że na szybko zmieniających się rynkach wygrywają firmy, które najszybciej się dostosowują. A adaptacja wymaga próbowania nowych rzeczy.

Kluczowy wniosek: Nie próbuj przewidywać przyszłości. Twórz ją poprzez inteligentne eksperymenty.

StoryShot #6: Wyhoduj własnych liderów

• Zapisz

Oto zaskakujący fakt: Trwałe firmy są sześć razy bardziej skłonne do awansowania swoich dyrektorów generalnych z wewnątrz firmy. Nie chodzi tu o lojalność. Chodzi o utrzymanie silnej kultury organizacyjnej.

Liderzy, którzy dorastali w firmie, dogłębnie rozumieją jej wartości. Znają niepisane zasady. Zostali ukształtowani przez kulturę firmy i potrafią utrzymać jej siłę, jednocześnie wprowadzając potrzebne zmiany.

Nie dzieje się to jednak przypadkowo. Firmy te intensywnie inwestują w rozwój talentów. Tworzą systemy wyszukiwania i szkolenia przyszłych liderów w całej organizacji. Dają ludziom różne doświadczenia, które przygotowują ich do złożonych wyzwań.

Dlaczego wewnętrzni liderzy pracują lepiej:

• - Dogłębnie rozumieją kulturę firmy
• - Wiedzą, co zadziałało, a co nie
• - Mogą zmieniać metody, zachowując wartości
• - Wysyłają wiadomość: "Tutaj możesz wspiąć się na szczyt"

Porównajmy to z firmami, które sprowadzają zewnętrznych liderów, gdy napotykają problemy. Czasami działa to krótkoterminowo. Ale często osłabia kulturę i ogranicza długoterminowy sukces.

Kluczowy wniosek: Inwestuj w rozwój liderów, a nie tylko w ich znajdowanie.

StoryShot #7: Wystarczająco dobry nigdy nie jest

Trwałe firmy nigdy nie są zadowolone. Nawet gdy wygrywają, wciąż dążą do poprawy. Nie chodzi o bycie doskonałym. Chodzi o to, by pozostać głodnym.

Boeing nie buduje świetnych samolotów, ponieważ jest zadowolony z obecnych projektów. Buduje świetne samoloty, ponieważ nigdy nie jest zadowolony z obecnych projektów. Zawsze starają się uczynić je bezpieczniejszymi, wydajniejszymi i lepszymi dla klientów.

Dążenie Motoroli do jakości Six Sigma nie wynikało z porażki. Wynikało to z przekonania, że nawet udane produkty mogą być znacznie lepsze. To dążenie do poprawy stało się przewagą konkurencyjną, która trwała przez dziesięciolecia.

"Komfort nie jest celem trwałej firmy. Tworzą dyskomfort, aby zabić lenistwo i zmusić do poprawy, zanim zmusi do tego świat zewnętrzny".

Kluczem jest uczynienie doskonalenia częścią kultury organizacyjnej. Nie może to zależeć od poszczególnych liderów. Potrzebne są systemy, nagrody i normy kulturowe, które zachęcają do poprawy.

Kluczowy wniosek: Uczyń "wystarczająco dobry" swoim wrogiem, a nie celem.

StoryShot #8: Tworzenie kultur podobnych do kultowych

Nie martw się - nie mówimy o prawdziwych kultach. Mówimy o kulturach tak silnych i wyraźnych, że ludzie albo uwielbiają tam pracować, albo szybko zdają sobie sprawę, że do nich nie pasują.

Kultura obsługi klienta w Nordstrom jest tak silna, że przyciąga ludzi, którzy uwielbiają pomagać klientom. Ale szybko pokazuje ludziom, którzy nie dbają o obsługę, że powinni pracować gdzie indziej. Kultura Disneya tak bardzo koncentruje się na tworzeniu magii, że kształtuje sposób, w jaki każdy pracownik myśli o swojej pracy.

Te kultury robią kilka ważnych rzeczy. Utrzymują podstawowe wartości firmy przy życiu, upewniając się, że wszyscy je rozumieją i postępują zgodnie z nimi. Tworzą silne więzi między ludźmi, którzy podzielają te same przekonania. Działają jak filtry, przyciągając właściwych ludzi i zachęcając niewłaściwych do odejścia.

Oznaki silnej kultury:

• - Ludzie albo kochają tam pracować, albo nienawidzą
• - Wartości kierują codziennymi decyzjami, nie tylko tymi ważnymi
• - Nowi pracownicy dowiadują się "jak działamy tutaj"
• - Kultura przetrwa zmiany przywództwa

Tworzenie tego rodzaju kultury wymaga jasnego określenia wartości i konsekwentnego postępowania zgodnie z nimi. Nie można po prostu umieścić wartości na ścianach biura. Trzeba je uwzględniać przy zatrudnianiu, nagradzaniu i podejmowaniu codziennych decyzji.

Kluczowy wniosek: Zbuduj kulturę tak silną, by przyciągała właściwych ludzi i odpychała niewłaściwych.

StoryShot #9: Zacznij mocno, nie perfekcyjnie

Oto coś, co może cię zaskoczyć: Większość trwałych firm nie zaczynała od przełomowych pomysłów. Zaczęły od mocnych fundamentów, a świetne pomysły odkryły później.

Disney nie zaczął od Myszki Miki. Walt Disney i jego brat zaczęli od silnych wartości związanych z jakością i wyobraźnią. Myszka Miki pojawiła się później. HP nie zaczęło się od świetnych produktów. Bill Hewlett i Dave Packard zaczęli od wielkich wartości związanych z innowacyjnością i szacunkiem dla ludzi. Później pojawiły się świetne produkty.

Jest to przeciwieństwo tego, co myśli większość przedsiębiorców. Uważają oni, że najpierw potrzebują doskonałego produktu lub usługi. Badania pokazują jednak, że ważniejsze jest, aby najpierw mieć doskonałe wartości i cel.

Skup się na tym w pierwszej kolejności:

• - W co mocno wierzysz?
• - Jaki jest twój powód istnienia poza zarabianiem pieniędzy?
• - Jaką kulturę chcesz stworzyć?
• - Jakimi wartościami będziesz się kierować przy podejmowaniu decyzji?

Gdy masz już mocne podstawy, możesz eksperymentować z produktami i usługami. Możesz wypróbować różne rynki i strategie. Ale jeśli zaczniesz od słabych fundamentów, nawet świetne pomysły nie uratują cię w dłuższej perspektywie.

Kluczowy wniosek: Najpierw zbuduj fundamenty, a następnie zbuduj fortunę.

StoryShot #10: Myślenie AND, a nie myślenie OR

Większość ludzi myśli w kategoriach LUB. Możesz być stabilny LUB zmienny. Można skupiać się na zyskach LUB celu. Można być konserwatywnym LUB agresywnym. Trwałe firmy myślą w kategoriach AND.

Są stabilne ORAZ się zmieniają. Koncentrują się na zyskach ORAZ celu. Są konserwatywne w swoich wartościach ORAZ agresywne w swoich metodach. To myślenie "ORAZ" pozwala im uniknąć pułapek, w które wpadają inne firmy.

Collins i Porras nazywają to "Geniuszem ORAZ". Jest to zdolność do utrzymywania dwóch pozornie przeciwstawnych pomysłów w tym samym czasie i sprawiania, że oba działają.

Przykłady myślenia AND:

• - Cel i zysk
• - Stabilność ORAZ zmiana
• - Konserwatywny rdzeń ORAZ agresywny wzrost
• - Indywidualna doskonałość ORAZ praca zespołowa

To wymaga praktyki. Nasze mózgi lubią proste wybory albo-albo. Ale biznes i życie są złożone. Najlepsze rozwiązania często pochodzą ze znalezienia sposobów na posiadanie obu rzeczy, a nie wybieranie między nimi.

Kluczowy wniosek: Przestań wybierać między dobrymi rzeczami. Znajdź sposób na posiadanie obu.

StoryShot #11: Podejmuj ważne decyzje jak w architekturze

Kiedy architekci projektują budynki, nie myślą tylko o dniu dzisiejszym. Myślą o tym, jak budynek będzie działał przez dziesięciolecia. Planują zmiany w potrzebach, technologii i użytkowaniu. Trwałe firmy podejmują decyzje w ten sam sposób.

Każda ważna decyzja jest sprawdzana pod kątem prostego pytania: "Czy to pomoże nam zbudować coś trwałego?". Może to oznaczać rezygnację z krótkoterminowych zysków na rzecz długoterminowej siły. Może to oznaczać inwestowanie w ludzi i systemy, które nie zwrócą się przez lata.

Decyzja IBM o postawieniu na informatykę w czasach, gdy większość ludzi nigdy nie widziała komputera, była przejawem myślenia architektonicznego. Decyzja Disneya o stworzeniu parków rozrywki, gdy byli znani z filmów, była myśleniem architektonicznym. Te decyzje ukształtowały całe branże.

"Myśl jak architekt, a nie dekorator. Buduj z myślą o długim okresie, a nie tylko o tym, co wygląda dobrze dzisiaj".

Oznacza to zadawanie innych pytań. Zamiast "Co przyniesie zyski w tym kwartale?", należy zapytać "Co zbuduje nasz potencjał na kolejną dekadę?". Zamiast "Czego klienci chcą dzisiaj?", zapytaj "Jakiego rodzaju relacji chcemy z klientami na zawsze?".

Kluczowy wniosek: Podejmuj decyzje, które budują Twoją przyszłość, a nie tylko teraźniejszość.

StoryShot #12: Sukces jest wrogiem wielkości

To może być najważniejsze spostrzeżenie ze wszystkich. Sukces może zabić wielkie firmy. Kiedy firmy zaczynają wygrywać, często stają się wygodne. Przestają robić rzeczy, które sprawiły, że odniosły sukces.

Trwałe firmy walczą z tą pułapką. Wykorzystują sukces jako paliwo do dalszych ulepszeń, a nie jako powód do relaksu. Wiedzą, że to, co doprowadziło ich tutaj, nie doprowadzi ich tam. Zachowują głód, który sprawił, że odnieśli sukces.

Sony nie przestało wprowadzać innowacji, gdy Walkman stał się popularny. Wciąż wprowadzała nowe technologie. Firma 3M nie przestała eksperymentować, gdy znalazła swoje pierwsze udane produkty. Wykorzystali swój sukces do finansowania kolejnych eksperymentów.

Jak walczyć z chorobą sukcesu:

• - Świętuj zwycięstwa, a potem wróć do pracy
• - Wykorzystanie zysków do inwestowania w przyszłe możliwości
• - Ciągłe szukanie sposobów na poprawę
• - Nigdy nie zakładaj, że ci się "udało"

Firmy, które trwają, to te, które traktują sukces jako początek, a nie koniec. Wiedzą, że w biznesie, podobnie jak w sporcie, wygrana raz nie gwarantuje wygranej na zawsze.

Kluczowy wniosek: Wykorzystaj sukces jako podstawę do dalszego rozwoju, a nie miejsce do odpoczynku.

Modele mentalne, których można używać wszędzie

Test podstawowy

Przed podjęciem jakiejkolwiek ważnej decyzji zadaj sobie pytanie: "Czy to wzmocni nasze fundamenty, czy tylko będzie dobrze wyglądać?".

Użyj go do: Wybór kariery, inwestycje, decyzje dotyczące relacji

Struktura AND

Stojąc przed wyborem LUB, szukaj rozwiązań ORAZ. Jak możesz mieć obie rzeczy, których pragniesz?

Użyj go do: Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, strategia biznesowa, cele osobiste

Sposób myślenia o budowaniu zegara

Skup się na tworzeniu systemów, które działają bez ciebie, a nie tylko na samodzielnym wykonywaniu pracy.

Użyj do: Przywództwo, rodzicielstwo, budowanie zespołu, produktywność osobista

Twój plan działania

Dzisiaj (10 minut)

Zapisz swoje podstawowe wartości. W co wierzysz tak mocno, że trzymałbyś się tego, nawet gdyby kosztowało cię to pieniądze lub czas?

To jest twój fundament. Wszystko inne opiera się na nim.

Ten tydzień (15 minut)

Zidentyfikuj jeden system, który możesz zbudować zamiast jednego zadania, które wykonujesz. Jak możesz stworzyć proces, który działa bez Twojego codziennego wkładu?

Zacznij myśleć jak konstruktor zegarów.

Bieżąca praktyka

Przed podjęciem każdej ważnej decyzji zadaj sobie pytanie: "Czy jest to zgodne z moimi podstawowymi wartościami ORAZ czy pomoże mi to zbudować coś trwałego?".

Jest to domyślny filtr decyzyjny.

Pomyśl o tym:

Gdybyś mógł zmienić tylko jedną rzecz w swojej pracy lub życiu, aby uczynić je bardziej trwałym, co by to było?

Podziel się z nami swoimi przemyśleniami w mediach społecznościowych @StoryShots - chętnie dowiemy się, jak te pomysły mają się do Twojej sytuacji.

Końcowe podsumowanie i przegląd

Built to Last zmienia nasz sposób myślenia o sukcesie w biznesie i życiu. Zamiast koncentrować się na wielkich liderach lub doskonałych produktach, pokazuje nam, że świetne systemy i silne wartości tworzą trwały sukces.

18 firm przebadanych przez Collinsa i Porrasa nie odniosło sukcesu, ponieważ były doskonałe. Odniosły sukces, ponieważ zbudowały silne fundamenty i nigdy nie przestały się doskonalić. Stworzyły kultury, które żyły swoimi wartościami każdego dnia. Wyznaczyły cele tak duże, że zainspirowały wszystkich do wysiłku.

Główne przesłanie:

Skoncentruj się na budowaniu czegoś trwałego, a nie tylko czegoś, co działa dzisiaj. Jasno określ, za czym się opowiadasz, a następnie stwórz systemy, które przekształcą te wartości w codzienne działania.

Pomysły te sprawdzają się niezależnie od tego, czy prowadzisz firmę z listy Fortune 500, czy dopiero zaczynasz karierę. Zasady są takie same: poznaj swoje wartości, buduj systemy, nigdy nie przestawaj się doskonalić i myśl długoterminowo.

Co najważniejsze: Zacznij tam, gdzie jesteś, z tym, co masz. Nie musisz być doskonały, aby zacząć budować coś trwałego.

Referencje

Collins, Jim i Jerry I. Porras. Built to Last: Skuteczne nawyki wizjonerskich firm. New York: HarperBusiness, 1994.

Oryginalne badania przeprowadzone w Stanford Graduate School of Business (1988-1994)

Dane firmy i przykłady pochodzą z rejestrów publicznych i historii firmy

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Właśnie poznałeś kluczowe spostrzeżenia z Built to Last w 15 minut. Ale jest o wiele więcej do odkrycia w pełnej wersji książki.

Pobierz aplikację StoryShots, aby uzyskać więcej streszczeń książek

Pobierz pełne podsumowanie w formacie PDF

Odsłuchanie wersji audiobooka

Udostępnij to podsumowanie swojemu zespołowi i zacznij budować coś trwałego.

Powiązane streszczenia audiobooków StoryShots, które pokochasz

Kolekcja Jima Collinsa

Good to Great

Co odróżnia firmy, które wykonują skok od tych, które tego nie robią?

Świetny z wyboru

Jak to się dzieje, że niektóre firmy rozwijają się w chaosie, a inne upadają?

Przywództwo i kultura organizacyjna

Kod Kultury

Co sprawia, że zespoły trzymają się razem i odnoszą sukcesy?

Liderzy jedzą ostatni

Co wielcy liderzy poświęcają dla swoich zespołów?

Pięć dysfunkcji zespołu

Dlaczego zespoły ponoszą porażkę, gdy mają odpowiednich ludzi?

Strategia biznesowa i innowacje

Dylemat innowatora

Dlaczego odnoszące sukcesy firmy upadają, gdy zmienia się technologia?

Strategia błękitnego oceanu

Jak uniknąć brutalnej konkurencji?

The Lean Startup

Jak zbudować biznes bez marnowania czasu i pieniędzy?

Rozwój osobisty i nastawienie

Magia wielkiego myślenia

W jaki sposób zmiana myślenia zmienia rzeczywistość?

Zarządzanie zmianą

Przełącznik

Dlaczego zmiana jest tak trudna i jak można ją ułatwić?

Kto ruszył mój ser?

Jak radzisz sobie z nieoczekiwanymi zmianami w swoim życiu?