The Lean Startup Podsumowanie i recenzja | Eric Ries

Czas czytania: 18 min

Życie staje się pracowite. Ma The Lean Startup zbierał kurz na twojej półce? Zamiast tego, weź teraz kluczowe pomysły.

Tutaj zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją książka lub uzyskać audiobook za darmo na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

Synopsis

The Lean Startup to metoda rozwoju i zarządzania startupami. Standardowe praktyki biznesowe nie zawsze mają zastosowanie w przypadku startupów. Dlatego w oparciu o techniki naukowe i badania Eric opracował metodę lean startup.

The Lean Startup został zainspirowany przez rewolucję lean manufacturing Toyoty. Rewolucja ta obejmowała: uwzględnianie pomysłów i wiedzy pracowników, tworzenie mniejszych partii, wdrażanie produkcji just-in-time oraz przyspieszanie czasu cyklu. 

Eric Ries wykorzystuje rzeczywiste studia przypadków z różnych firm, aby zilustrować zasady metody lean startup. Następnie czerpie ze swojej wiedzy jako przedsiębiorca startupowy, aby poprowadzić czytelników w kierunku rozwoju ich efektywnego startupu.

O The Lean Startup

The Lean Startup to bestseller New York Timesa, który sprzedał się w ponad milionie egzemplarzy. Dodatkowo książka została przetłumaczona na ponad trzydzieści języków. 

Perspektywa Erica Riesa

Eric Ries jest przedsiębiorcą i twórcą metody lean startup. Przedstawia on niektóre z podstawowych zasad tej metody w swoim bardzo popularnym blogu Startup Lessons Learned. Jego metoda lean startup sugeruje, że szybkie prototypowanie i częste informacje zwrotne od klientów są podstawą udanego startupu. Eric jest współzałożycielem i byłym dyrektorem ds. technologii IMVU, społecznościowej społeczności rozrywkowej online, z siedzibą w Mountainview w Kalifornii. Obecnie mieszka w San Francisco z żoną i dwójką dzieci.

CZĘŚĆ 1: Wizja

Rozdział 1: Początek

Technologia sprawiła, że rentowność startupów jest znacznie większa niż kiedyś. W związku z tym mamy dziś więcej przedsiębiorców niż kiedykolwiek. Jedną z podstawowych umiejętności dla tych przedsiębiorców jest zarządzanie. W przypadku startupów, które szybko się rozwijają, nowi przedsiębiorcy muszą szybko przestawić się z pracy w pojedynkę na zarządzanie dynamicznymi zespołami. Jednak zarządzanie startupami nie powinno być tradycyjne. Tradycyjne praktyki zarządzania mogą być bardzo duszne. Startupy potrzebują technik zarządzania, które uzupełniają nową strukturę firmy.

Startupy mają silniki wzrostu - procesy i struktury, które pomagają im rosnąć. Każda iteracja produktu i każda nowa funkcja ma na celu ulepszenie silnika wzrostu. Startupy spędzają również dużo czasu na majstrowaniu przy swoich pomysłach i ich ulepszaniu, dlatego informacja zwrotna jest niezbędna. Informacja zwrotna pomaga startupom wychwycić problemy na jak najwcześniejszym etapie.

Startupy używają strategii, aby osiągnąć swoją wizję, a produkt jest wynikiem tej strategii. Produkty są zawsze ulepszane i zmieniane, więc czasami strategie muszą się zmieniać (wizja natomiast rzadko się zmienia).

Ludzie zwykle mierzą swoją produktywność na podstawie tego, ile rzeczy produkują, jak wydajnie pracują i jak długo pracują. Jednak w przypadku startupu możesz być nieświadomy tego, czy konsumenci przyjmą Twój produkt. Stąd Eric Ries stwierdza, że potrzeby klientów są tak samo ważne jak szybkość i wytrwałość. 

The Lean Startup uwzględnia opinie klientów w równaniu produktywności. Po stworzeniu pierwszego produktu, kolejne iteracje muszą uwzględniać reakcje klientów na produkt. Te iteracje pomogą startupom pozyskać nowych klientów, podczas gdy istniejący są obsługiwani. Założyciele startupów muszą nauczyć się, kiedy najlepiej dokonywać znaczących zmian, a kiedy powinni trzymać się swojego podejścia.

Oprócz opinii klientów, startupy muszą również wykorzystywać porażki jako okazje do wprowadzania zmian. W miarę rozwoju startupu, produkty będą testowane, a braki identyfikowane. W firmach o ugruntowanej pozycji, braki są zazwyczaj postrzegane w negatywnym świetle. Jednakże, porażka jest integralną częścią rozwoju startupu i powinna być raczej badana niż zapominana. 

Rozdział 2: Określenie

"Startup to instytucja, która tworzy nowe produkty lub usługi w atmosferze niepewności." -Eric Ries

Eric przykłada dużą wagę do tego, aby menedżerowie startupów rozumieli terminy najbardziej istotne dla ich firmy. Oto najważniejsze z nich 

• Instytucja - Startupy to instytucje budowane przez przedsiębiorców, którzy zatrudniają pracowników i kierują ich działalnością. Startupy kręcą się wokół innowacyjnych produktów, ale należy też pamiętać, że nadal są instytucją 
• Produkt - Dla startupów, twój produkt musi być czymś nowym i innowacyjnym
• Niepewność -. Większość firm może przyjąć tradycyjne techniki zarządzania. W przypadku startupów istnieje pewien stopień niepewności i stosowane techniki zarządzania powinny odzwierciedlać tę niepewność. 

Rozdział 3: Nauka

"Po ponad dziesięciu latach pracy jako przedsiębiorca doszedłem do odrzucenia tego sposobu myślenia. Nauczyłem się zarówno z własnych sukcesów i porażek, jak i z sukcesów i porażek wielu innych osób, że to właśnie nudne rzeczy mają największe znaczenie. Sukces startupu nie jest konsekwencją dobrych genów czy znalezienia się we właściwym miejscu i czasie. Sukces startupu można wyinżynierować, postępując zgodnie z odpowiednim procesem, co oznacza, że można się go nauczyć, co oznacza, że można się go nauczyć." - Eric Ries

Tradycyjnie, ludzie mierzą postęp poprzez zdolność firmy do trzymania się swoich planów, produkowania wysokiej jakości pracy i utrzymywania się w ramach budżetu. Jednak te miary postępu nie gwarantują, że klienci kupią Twój produkt. Dlatego właśnie uczenie się na błędach jest tak ważne. Tradycyjne firmy będą postrzegać błędy jako straty; firmy startupowe powinny widzieć błędy jako możliwości.

Kluczowe jest również to, że startupy uczą się na podstawie danych swojej firmy. Istnieje tendencja do opóźniania przez startupy uzyskania twardych liczb. Jednym z powodów jest to, że ludzie są bardziej skłonni do inwestowania w startup, gdy nie ma danych dotyczących sprzedaży lub przychodów. Brak danych może pozwolić inwestorom na uruchomienie wyobraźni. Nie oznacza to jednak, że startupy powinny unikać pozyskiwania tych danych. Najważniejszymi danymi są opinie twoich klientów. Im szybciej zrozumiesz, co twoi klienci myślą o twoim produkcie, tym szybciej będziesz mógł go ulepszyć. Te ulepszenia zmniejszają czas poświęcony na proces rozwoju.

Ze startupami jest wiele niewiadomych. Uczenie się jest niezbędne dla ich rozwoju. Walidowane uczenie się wykorzystuje dane klientów, aby pokazać postępy w chaotycznym i zmieniającym się środowisku. Jest to szybkie i łatwe.

Oto niektóre z taktyk, które Ries i IMVU wykorzystali podczas rozwijania swojego startupu: 

1. Wypuszczenie na rynek niskiej jakości wczesnego prototypu
2. Obciążanie klientów od pierwszego dnia
3. Używał celów związanych z niskimi przychodami, aby napędzać odpowiedzialność

Każdy z tych kroków jest dobrym punktem wyjścia, ale powinieneś również dostosowywać te kroki w zależności od swojej firmy. 

Rozdział 4: Eksperyment

Wprowadzanie nowego produktu na rynek powinno być traktowane jak eksperyment naukowy. Podobnie jak w przypadku eksperymentów naukowych, Eric zaleca tworzenie hipotez i testowanie tych przewidywań.

Bezpośrednie testowanie naszych założeń daje nam sporą ilość informacji. Dwa najważniejsze założenia to. hipoteza wartości oraz hipoteza wzrostu. 

Hipotezy wartości pytają, czy produkt dostarcza wartość klientowi. Najlepszym sposobem odpowiedzi na to pytanie jest eksperymentowanie. Przetestuj hipotezę wzrostu, aby zobaczyć, jak klienci odkrywają nowy produkt. Przetestuj zachowanie, aby sprawdzić, czy Twoje założenia są poprawne.

Pętla sprzężenia zwrotnego "Buduj, mierz, ucz się".

"Rozważając budowę własnego minimalnego produktu wykonalnego, niech wystarczy ta prosta zasada: usuń każdą cechę, proces lub wysiłek, który nie przyczynia się bezpośrednio do nauki, której szukasz". - Eric Ries

Oprócz opracowywania hipotez, istotne jest również, aby startup rozważył podstawy:

• Czy konsumenci uwierzą, że potrzebują Twojego produktu?
• Jeśli konsumenci potrzebują Twojego produktu, to dlaczego będą woleli Twój produkt od konkurencji?
• Nawet jeśli konsumenci potrzebują i chcą Twojego produktu to czy jest on opłacalny do stworzenia?

Chcesz sprawdzić te podstawy, zanim jeszcze rozważysz zbudowanie produktu i przetestowanie jego opłacalności. 

Pętla sprzężenia zwrotnego Build-Measure-Learn jest kluczowa po ustaleniu tych podstaw. Eric zaleca rozpoczęcie tej pętli od Minimal Viable Product (MVP). MVP to najprostsza wersja produktu, która może być poddana pętli sprzężenia zwrotnego build-measure-learn.

Kiedy już zidentyfikujesz swoje MVP, musisz być gotowy do planowania z oczekiwaniem pivotowania. Możemy robić prognozy, ale świat ciągle się zmienia. Strategia twojego startupu będzie musiała się zmieniać w zależności od okoliczności.

CZĘŚĆ 2: Sterowanie

Rozdział 5: Skok

Startup buduje produkt, a klienci wchodzą z nim w interakcję. Te interakcje tworzą informacje w postaci informacji zwrotnej. Ta informacja zwrotna powinna być uzyskana i wykorzystana do poprawy następnej iteracji produktu. Opinie klientów są o wiele bardziej istotne niż pieniądze wygenerowane z wczesnej sprzedaży. 

Eris sugeruje, że wielu z nas będzie bardziej wykwalifikowanych w jednej z funkcji pętli sprzężenia zwrotnego build-measure-learn. Jednak każdy z tych kroków jest integralny i nie wolno go pominąć. Celem jest ukończenie pętli sprzężenia zwrotnego w jak najkrótszym czasie cyklu.

Każdy startup zmaga się z unikalnymi warunkami. Dlatego Eric nie zaleca kopiowania tego, co robią inni w oczekiwaniu na sukces. Zamiast tego, strategia Twojego startupu powinna być dostosowana do Twoich specyficznych okoliczności. Eris twierdzi, że strategia każdej firmy jest zbudowana na założeniach. W tradycyjnych firmach założenia te są kwestionowane poprzez dane. Jednak na początku startupu brakuje danych. Dlatego przedsiębiorcy często muszą skupić się na swojej intuicji. Eric opisuje to jako skok wiary. 

Gdy tylko dane są dostępne, przedsiębiorcy powinni wykorzystywać je do testowania swoich intuicyjnych założeń. Minimalny wykonalny produkt jest niezbędny do tego wstępnego testowania. Minimalny realny produkt pozwala na uzyskanie danych związanych z Twoimi założeniami. To jest faza budowania pętli.

Eric zaleca stosowanie innowacyjnej księgowości, aby upewnić się, że tworzysz produkt, którego ludzie będą chcieli. Innowacyjna księgowość polega na tworzeniu kamieni milowych w nauce, aby śledzić swoje postępy. Po otrzymaniu informacji zwrotnej od konsumentów możesz określić, czy jesteś na dobrej drodze do osiągnięcia swoich celów. Jeśli Twoja firma nie odpowiada swoim początkowym celom, musisz podjąć aktywną decyzję o pivocie. Dodatkowo, jeśli jedno z naszych założeń jest fałszywe, trzeba będzie opracować nową strategię. Jednym z fundamentów metody lean startup jest to, że firmy muszą nauczyć się pivotować raczej wcześniej niż później. Zmiana założeń i podejścia na wczesnym etapie pomoże zaoszczędzić firmie czas i pieniądze. 

Wraca to do hipotezy wartości i hipotezy wzrostu. Musisz zrozumieć, jak produkt tworzy lub niszczy wartość, a także jak tworzy lub niszczy wzrost. 

Rozdział 6: Test

"Nie chodzi o to, by znaleźć przeciętnego klienta, ale by znaleźć early adopters: klientów, którzy najdotkliwiej odczuwają potrzebę posiadania produktu. Ci klienci zwykle są bardziej wyrozumiali dla błędów i szczególnie chętnie udzielają informacji zwrotnych." - Eric Ries

Twój MVP powinien być nastawiony na wczesne przyjęcie, a nie na konsumentów głównego nurtu. Twoje early adopters będą pierwszymi konsumentami dla innowacyjnych produktów. Stąd, będą mieli dobre zrozumienie zawiłych szczegółów, które trzymają produkt z powrotem. Dla early adopters, pomysł jest ważniejszy niż jakość MVP. Dlatego też rozbierz swoje pomysły na MVP i uwzględnij tylko te cechy, na których zależy wczesnym odbiorcom.

Jednym z typów MVP, który może być szczególnie przydatny, jest MVP concierge. Ten typ MVP zapewnia konsumentom możliwość pełnego zaangażowania się w produkt. Na przykład, możesz opracować prototyp swojego produktu. Ten typ MVP pomoże Ci lepiej poznać, czego dokładnie potrzebuje i oczekuje klient od Twojego produktu. Następnie można dokonać udoskonaleń w oparciu o opinie tych konsumentów. Myśli klientów powinny zawsze kierować Twoim projektem. Eric podaje przykład firmy Aardvark, która stworzyła prototyp, aby sprawdzić reakcje klientów przed wypuszczeniem na rynek swojej sieci społecznościowej.

Chociaż tworzenie MVP jest niezwykle ważne, należy do nich również podchodzić z ostrożnością. Wypuszczenie MVP bez patentu może być ryzykowne, ponieważ może narazić przełomową innowację na kontakt z konkurencją. Eric zwraca jednak uwagę, że duże firmy bardzo rzadko przejmują się pomysłami startupów. Jako startup, walczysz o to, by ktokolwiek cię zauważył, więc kradzież twoich pomysłów powinna być najmniejszym z twoich zmartwień. 

Na koniec Eric sugeruje, że musisz być wytrwały w swoich testach. Łatwo jest stać się niecierpliwym i wypuścić produkt bez dokładnych testów. Jednak musisz zebrać te informacje, aby wydać najlepszą wersję swojego produktu w oparciu o dostępne informacje. 

Rozdział 7: Środek

Kolejnym etapem metody lean startup jest mierzenie postępów Twojej firmy. Jednak standardowe praktyki księgowe nie mają na ogół zastosowania w przypadku startupów. Zamiast tego należy stosować wspomnianą wcześniej innowacyjną księgowość. Eric zaleca:

1. Użyj MVP do ustalenia danych bazowych
2. Na podstawie tych danych ulepszaj i udoskonalaj swój produkt.
3. Jeśli dane dotyczące produktu ulegną poprawie, należy ustalić nową wartość bazową
4. Rozpocząć proces od nowa

Twoje pierwsze MVP powinno być zaprojektowane tak, aby przetestować najbardziej ryzykowne założenia, które umieściłeś w swoim biznesplanie. 

Wystrzegaj się próżnych metryk. Biznes można mierzyć na wiele sposobów, ale wszyscy jesteśmy stronnikami liczb, które sprawiają, że wyglądamy lepiej. Bądź uczciwy wobec siebie. Oto dwie analizy, które mogą być przydatne dla startupów:

1. Czy analiza kohortowa. Analiza kohortowa polega na podzieleniu konsumentów na grupy kohortowe. Następnie patrzysz na wydajność swojego produktu w różnych kohortach. Ten rodzaj analizy może pomóc Ci lepiej zrozumieć, czy następuje prawdziwy wzrost.
2. Testy dzielone może pomóc. Dawanie różnych wersji produktu różnym osobom może pomóc w dopracowaniu tego, czego klient chce, a czego nie chce. Jeśli testujesz dodatkowe funkcje, ale nie zmienia to zachowania klienta, zapytaj, czy te funkcje mają znaczenie.

Metryki powinny być możliwe do wykonania, dostępne i możliwe do skontrolowania:

• Actionable - musi pokazywać wyraźną przyczynę i skutek; nie dopuszcza się metryk próżności.
• Dostępność - Ludzie muszą rozumieć dane. Korzystanie z raportów opartych na kohortach może pomóc ludziom lepiej zrozumieć rzeczywiste zachowania i przekonania.
• Możliwość audytu - Każdy w firmie powinien mieć zaufanie do metryk. Dodatkowo, sposób tworzenia i wyświetlania tych metryk powinien być w pełni dostępny dla każdego. Wreszcie, menedżerowie powinni unikać patrzenia tylko na dane, a także rozmawiać z prawdziwymi klientami

Rozdział 8: Pivot (lub wytrwałość)

Jeśli jakiś pomysł się nie sprawdza, trzeba zmienić strategię.

Kiedy dokonujesz pivotu, nie wyrzucasz wszystkiego i nie zaczynasz od nowa. Zamiast tego, używasz swojego obecnego produktu jako fundamentu i wykorzystujesz wiedzę, której się nauczyłeś, aby zmienić swój produkt.

Eric opisuje wiedzę o tym, kiedy dokonać pivotu, jako formę sztuki. Znaki wskazujące na konieczność pivotu to mniej efektywne eksperymenty produktowe i bezproduktywny rozwój produktu.

Chęć zmiany kierunku działania to odważna decyzja. Pivoting jest przyznaniem się do porażki, a to jest coś, z czym wszyscy walczymy. Jednak wiele startupów ponosi porażkę, ponieważ nie są skłonne zaakceptować, że potrzebują pivotu.

Podjęcie decyzji o pivocie wymaga empirycznego i bezstronnego podejścia. Eric nakreśla ideę spotkań typu "pivot or persevere". Spotkania te powinny odbywać się regularnie i uczestniczyć w nich wszystkie zespoły ds. rozwoju produktu i kierownictwa biznesowego. Spotkania te powinny przyjąć następującą strukturę:

• Zespół ds. rozwoju produktu powinien raportować swoje metryki dotyczące poprzednich wyników. Ponadto, należy dostosować cele do tych metryk.
• Zespół przywódców biznesowych powinien zapewnić lepsze zrozumienie klientów
• Inni specjaliści i doradcy mogą być dodani w zależności od programu spotkania

Ries wyszczególnia "katalog pivotów:" opisy różnych sposobów na zmianę kierunku. Należy jednak również pamiętać, że nie istnieje żadna ustalona formuła, którą należy się kierować. Opisy te powinny być wykorzystywane jako punkt wyjścia:

• Powiększenie - Spróbuj skupić się na niewielkim fragmencie swojej poprzedniej strategii lub na jakiejś funkcji swojego produktu. Uczyń z tej cechy całość swojego produktu.
• Powiększ - Rozszerz swój zakres, aby objąć różne koncepcje produktu
• Skup się na tym, co dobre - Skup się na pozytywnych opiniach o poprzedniej wersji produktu i przenieś je na następny produkt.

Eric udostępnia również wiele innych pivotów. Poniżej znajduje się lista pozostałych pivotów:

• Czop platformy
• Architekt biznesowy pivot
• Pivot przechwytujący wartość
• Engine of growth pivot
• Czop kanałowy
• Zwrot technologiczny

Pomimo dużej różnorodności pivotów, najważniejsza jest strategia stojąca za pivotem. Musisz wykonywać pivoty w odpowiednim czasie i z odpowiednich powodów. Dodatkowo, nie bój się używać więcej niż jednego typu pivota. 

CZĘŚĆ 3: Przyspieszenie

Rozdział 9: Partia

Przyspieszenie startupu zależy od tego, czy startup jest w stanie zidentyfikować działania, które tworzą wartość i te, które tworzą marnotrawstwo. Dopiero po uzyskaniu tej wiedzy można zacząć umieszczać w nich działania:

• Kim są Twoi klienci
• Co lubią twoi klienci
• Jak słuchać swojego klienta
• Jak planujesz rozwijać swój biznes

Klasyczne firmy skupiają się na dużych partiach, ponieważ mogą korzystać z efektu skali. Jednak startupy są zasadniczo inne. Małe partie są lepsze dla startupów. Takie podejście jest bardziej wydajne i zmniejsza koszty, nakład pracy i ryzyko. Małe partie bardziej sprzyjają pivotowaniu, co jest podstawą sukcesu startupów.

Oprócz poprawy wydajności, małe partie skracają cykl nauki. Łatwiej jest dostrzec błąd w małej partii. W konsekwencji, szybsze uczenie się zapewnia przewagę nad konkurencją. 

Duże partie jedynie tworzą więcej problemów niż rozwiązują dla startupów. Jeśli cokolwiek spowalnia proces podczas dużych partii, to te opóźnienia i przerwy wpływają na wszystkich w dół linii. Niektóre firmy wpadają w spiralę śmierci, dążąc do coraz większych partii, które w końcu zawodzą. Dlatego zminimalizuj to ryzyko, wykorzystując małe partie.

Duże partie są przydatne dla uznanych firm, ale ostatecznie wymagają popytu. Duże partie nie są realną opcją dla startupów, ponieważ brakuje im popytu. Zamiast tego, twoja produkcja powinna być związana z testowaniem hipotez, a nie z zaspokajaniem wysokiego popytu.

Na koniec Eric stwierdza, że Build-Measure-Learn występuje w tej kolejności, ale powinno być planowane w odwrotnej. Najpierw zdecyduj, czego chcesz się nauczyć, a następnie wymyśl, jak to zmierzyć. Dopiero potem należy zaprojektować budowę tak, by pasowała.

Rozdział 10: Wzrost

Eric opisuje koncepcję zwaną silnikiem wzrostu. Silnik wzrostu to sposób, w jaki startupy osiągają zrównoważony wzrost. Dla Erica zrównoważony wzrost to każdy wzrost, który przekracza jednorazowe źródła wzrostu. 

Eric zaleca następujące sposoby budowania zrównoważonego wzrostu:

1. Word of Mouth - klienci mówiący o Twoim produkcie przyjaciołom, rodzinie i znajomym
2. Obserwacja - Osoby widzące klientów firmy korzystających z produktu firmy
3. Reklama tradycyjna - reklama, która skupia się na tym, aby koszty były mniejsze niż zysk uzyskany dzięki dodatkowej sprzedaży
4. Repeat Purchasing - Repeat business jest integralną częścią modelu biznesowego startupu tak długo, jak długo dostarczają one stosunkowo tani produkt

Każde z tych podejść może być wykorzystane do zasilania silników wzrostu. Eric podaje również konkretne rodzaje silników wzrostu. Każdy typ określa konkretną metrykę, na której należy się skupić:

• Lepkie silniki wzrostu polegają na powtarzalności biznesu. Startupy muszą zwracać uwagę na wskaźnik churn, czyli odsetek klientów, którzy nie pozostają zaangażowani. Jeśli są w stanie pozyskać nowych klientów szybciej niż ich tracą, to znaczy, że rosną. 
• Z Viral Engines wzrostu, ludzie są narażeni na kontakt z produktem w wyniku użytkowania przez klientów. Silnik wirusowy jest zasilany przez pętlę sprzężenia zwrotnego - pętlę wirusową - a jego produktywność jest mierzona współczynnikiem wirusowym. Im wyższy współczynnik, tym szybciej produkt będzie się rozprzestrzeniał. Małe zmiany we współczynniku wirusowym mogą mieć dramatyczny wpływ na krzywą wzrostu.
• Na stronie Silnik płatny wzrostu cechuje się tradycyjnymi metodami, takimi jak reklama. Koszt pozyskania nowego klienta musi być mniejszy niż potencjalny zysk. 

Uznane firmy mogą mieć więcej niż jeden silnik wzrostu pracujący w danym czasie. Z drugiej strony, Eric zaleca, aby startupy trzymały się tylko jednego w danym momencie. Trzymanie się jednego motoru wzrostu ułatwi testowanie rzeczy i podejmowanie decyzji o pivotach.

Rozdział 11: Adaptacja

Istnieje wiele sposobów na to, by startup poniósł porażkę. Przedsiębiorcom łatwo jest odrzucić biurokrację kosztem niewystarczającego skalowania firmy. Podobnie inne firmy mogą zbytnio zagrzebać się w biurokracji do tego stopnia, że firma nie może już efektywnie funkcjonować.

Aby udostępnić konsumentom MVP, niektórzy menedżerowie startupów zacieśniają pętlę Build-Measure-Learn, idąc na skróty. Poświęcają jakość. Skróty w zakresie jakości i projektowania spowodują tylko problemy w dalszej części linii. Wcześni użytkownicy są tolerancyjni dla drobnych wad, ale ostatecznie będziesz chciał przejść do głównego nurtu. Rynek mainstreamowy nie toleruje wad.

Jednym ze sposobów na regulację prędkości jest zastosowanie "Pięciu powodów". Metoda ta skłania do zadawania sobie pytania "Dlaczego?" pięć razy. Z każdą iteracją zagłębiasz się w źródło problemu. Przekonasz się, że za każdym problemem technicznym kryje się problem ludzki. Zawsze powinieneś nadawać priorytety swoim zasobom w kierunku dużych problemów. Małe problemy nie powinny pochłaniać czasu i energii Twojego startupu.

Celem Pięciu Pomysłów jest obiektywna analiza problemu, a nie metoda przypisywania winy. Kiedy pojawiają się problemy, powinieneś zorganizować spotkanie Five Whys z udziałem wszystkich zainteresowanych stron, aby lepiej je zrozumieć. Twój zespół nie powinien jednak wykorzystywać Pięciu Pomysłów do rozmowy o starych błędach. Skup się tylko na nowych problemach, które pojawiły się na powierzchni. Porozmawiaj o tych problemach, zajmij się nimi, a następnie przejdź dalej.

Rozdział 12: Innowacja

Innowacyjność jest często spotykana w młodych startupach, ale innowacyjność można zauważyć w każdej firmie. Różnica między startupami a starymi firmami polega jednak na tym, że startupy korzystają z kultury innowacji. 

Istnieją specyficzne struktury i cechy organizacyjne, które ułatwiają innowacje. Choć nie są to cechy, które można zaobserwować w firmach o ugruntowanej pozycji, organizacje takie mogą ułatwiać tworzenie tego środowiska.

Eric przedstawia kilka sposobów, dzięki którym zespoły startupów mogą nadal wykorzystywać innowacyjne podejście do biznesu:

• Startupy prawdopodobnie będą miały ograniczone zasoby. Mimo to, zasoby startupu powinny być bezpieczne. Stały dochód jest niezbędny dla wzrostu, ale także dla pewności siebie firmy.
• Startupy muszą prowadzić wiele eksperymentów bez konieczności uzyskania pozwolenia. Dlatego zespoły startupów muszą być autonomiczne, jeśli pracują w ramach większej, bardziej ustabilizowanej firmy.
• Zespoły startupowe powinny być zbudowane z każdej istotnej funkcjonalnie osoby w firmie. Pozwoli to na pracę startupu bez konieczności integrowania nowych ekspertów

Oprócz narzędzi do rozwoju wewnętrznych zespołów startupowych, Eric sugeruje, że startupy muszą podjąć niezbędne kroki w celu ochrony firmy macierzystej. Dlatego zespół startupu powinien eksperymentować tylko z punktami cenowymi, które nie podcinają działalności macierzystej. Unikanie podcinania cen jest równie ważne dla startupu, jak i dla firmy macierzystej. Startup polega na stabilnych i bezpiecznych inwestycjach finansowych ze strony firmy macierzystej.

Jednym ze sposobów zapewnienia, że wewnętrzne startupy mogą eksperymentować bez szkody dla firmy macierzystej, jest ustanowienie piaskownicy, w której innowatorzy mogą wypróbować nowe pomysły. Ta opcja jest bardziej produktywna niż ukrywanie przez firmę swojego zespołu innowacyjnego. Takie piaskownice muszą mieć określone zasady, aby nie wpływać negatywnie na firmę macierzystą. Piaskownice obejmują tworzenie prawdziwego produktu, ale będzie on wprowadzany na rynek tylko na bardzo małym, dobrze zdefiniowanym rynku. 

Punkt końcowy

Lepiej jest mieć wielofunkcyjne zespoły, z których każdy skupia się na różnych etapach cyklu wzrostu. W miarę starzenia się produktu, jest on przenoszony z jednego zespołu do drugiego.

"W moich rozmowach z Toyotą, kiedy pytałem, co odróżnia Drogę Toyoty od innych metod zarządzania, najczęstszą pierwszą odpowiedzią było genchi gembutsu - niezależnie od tego, czy zajmowałem się produkcją, rozwojem produktu, sprzedażą, dystrybucją czy sprawami publicznymi. Nie można być pewnym, że naprawdę rozumie się jakąkolwiek część jakiegokolwiek problemu biznesowego, jeśli nie pójdzie się na miejsce i nie przekona się o tym osobiście. Niedopuszczalne jest przyjmowanie czegokolwiek za pewnik lub poleganie na raportach innych osób." - Eric Ries

Jeśli masz uwagi do tego podsumowania lub chciałbyś się podzielić tym, czego się nauczyłeś, skomentuj poniżej lub napisz do nas na Twitterze @storyshots.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz wersje audio i animowane tego streszczenia oraz setek innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. W 175 krajach pojawiła się #1 w Apple, The Guardian, The UN i Google.

Zamów książkę lub kupić audiobook za darmo by zagłębić się w szczegóły.

Streszczenia książek powiązanych

Scrum

Sprint

Zero do jednego

Blitzscaling

Hooked

Mit E-Myth Revisited

Marketing Hakerów Wzrostu

Przeróbka

Zdalnie

Wirtualna wolność

Growth IQ

The One Thing

Skuteczna kadra kierownicza

Zmierz to, co istotne