مراجعة ملخص مراجعة من صفر إلى واحد | كتاب بيتر ثيل

Notes on Startups, or How to Build the Future

مقدمة

ماذا لو كان كل ما تعلمته عن نجاح الأعمال التجارية خاطئاً؟ ماذا لو كانت المنافسة تدمر القيمة بدلاً من خلقها؟ وماذا لو أن أكبر الفرص لا توجد في الأسواق المزدحمة، بل في الأماكن التي لا يبحث فيها أحد؟

تضرب هذه الأسئلة في صميم فلسفة بيتر ثيل المتناقضة. فرائد الأعمال الملياردير الذي يقف وراء PayPal والمستثمر الأول في فيسبوك يتحدى كل جزء من الحكمة التقليدية في مجال الأعمال تقريباً. وقد شكلت رؤى ثيل بعضاً من أنجح شركات التكنولوجيا في العالم.

بعد أن باع PayPal مقابل $1.5 مليار دولار في عام 2002، واصل ثيل الاستثمار في العديد من الشركات الناشئة التي ستصبح في نهاية المطاف شركات بمليارات الدولارات. ولكن إليك أهم الدروس التي استفاد منها: لن يقوم بيل جيتس القادم ببناء نظام تشغيل، ولن يقوم لاري بيج أو سيرجي برين القادم بإنشاء محرك بحث. المستقبل ينتمي إلى رواد الأعمال الذين يبتكرون شيئًا جديدًا تمامًا.

فكر في الأمر - الانتقال من صفر إلى واحد يعني خلق شيء من لا شيء. وهذه قفزة أكبر بكثير من الانتقال من واحد إلى 10 أو حتى من واحد إلى 100. إنه الفرق بين اختراع أول كمبيوتر وتصنيع أول كمبيوتر من الألف.

يحتاج العالم إلى الشركات الناشئة كمحرك لتصور المستقبل وصنعه على حد سواء. ومع ذلك فإن انهيار شركات الدوت كوم في التسعينيات علّم رواد الأعمال دروساً إذا ما اتبعوها اليوم فإنها تمنع الابتكار الحقيقي. استناداً إلى دورة درّسها ثيل في جامعة ستانفورد في عام 2012، يقدم كتابه أفكاراً ذات وجهات نظر قوية حول ما يتطلبه بناء شيء جديد حقاً.

وإليك ما يجعل هذا الملخص مختلفاً: سنشارك الدروس الخفية التي تعلمتها من فلسفة ثيل وكيف يمكن أن تغير نهجك في العمل والابتكار والمنافسة. هذه ليست مجرد مفاهيم نظرية - إنها رؤى عملية تفصل بين رواد الأعمال الناجحين حقًا وأولئك الذين ينسخون ببساطة ما هو موجود بالفعل.

الحياة مشغولة لديها من صفر إلى واحد: ملاحظات حول الشركات الناشئة، أو كيف تبني المستقبل على قائمة القراءة الخاصة بك؟ تعرّف على الأفكار الرئيسية الآن.

نحن فقط نخدش السطح في ملخص هذا الكتاب الصوتي. إذا لم يكن لديك بالفعل كتاب بيتر ثيل الأكثر مبيعاً عن استراتيجية الشركات الناشئة والابتكار، احصل على الكتاب الصوتي مجاناً لمعرفة التفاصيل المثيرة

"لقد قام بيتر ثيل ببناء العديد من الشركات الخارقة، ويوضح لنا "زيرو تو وان" كيف فعل ذلك." - إيلون ماسك، الرئيس التنفيذي لشركة سبيس إكس وتسلا

"يقدم هذا الكتاب أفكارًا جديدة ومنعشة تمامًا حول كيفية خلق القيمة في العالم." - مارك زوكربيرج، الرئيس التنفيذي لشركة ميتا

ستوري شوت 1: المعنى الحقيقي للصفر إلى واحد

هل لاحظت من قبل كيف تعلّمك كليات إدارة الأعمال أن تدرس منافسيك، ولكن يبدو أن الشركات الأكثر نجاحًا تتجاهل هذه النصيحة تمامًا؟ تخترق رؤية ثيل الأساسية هذا الالتباس بتمييز بسيط ولكنه قوي.

تخيل هذا: هناك طريقتان فقط لإحراز تقدم في العمل. يمكنك أن تأخذ شيئًا يعمل بالفعل وتنسخه في مكان آخر - وهذا هو التقدم الأفقي، أي الانتقال من 1 إلى ن. أو يمكنك إنشاء شيء جديد تمامًا لم يكن موجودًا من قبل - وهذا هو التقدم الرأسي، أي الانتقال من 0 إلى 1.

فهم التقدم الأفقي مقابل التقدم الرأسي

التقدم الأفقي يعني أخذ شيء يعمل في مكان ما وجعله يعمل في كل مكان آخر. إنه في الأساس نسخ النماذج القائمة وتوسيع نطاقها إلى أسواق جديدة. ويربط ثيل هذا الأمر بالعولمة، أي عملية نشر الأفكار الناجحة في جميع أنحاء العالم. وتجسد الصين هذا النهج من خلال استنساخ التقنيات الناجحة من الدول المتقدمة.

ولكن إليك ما يفتقده معظم رواد الأعمال: بناء 100 آلة كاتبة هو تقدم أفقي. اختراع معالج النصوص؟ هذا هو التقدم الرأسي. إذا كان التقدم الأفقي يعني أخذ الحلول الموجودة وتوسيع نطاقها، فإن التقدم الرأسي يعني ابتكار حلول لم تكن موجودة من قبل.

فكر في شركات طاقة الرياح. تقوم معظمها بإدخال تحسينات طفيفة على تصاميم الشفرات الدوارة التقليدية - وهذا هو التقدم الأفقي. لكن شركات مثل شركة Humdinger Wind Energy طورت تقنية "حزام الرياح" الجديدة كلياً استناداً إلى مبادئ فيزيائية مختلفة. نفس الهدف، ولكن بنهج مختلف تماماً.

لماذا يتغلب ابتكار شيء جديد على التوسع في كل مرة

يوفر ابتكار شيء ما من لا شيء مزايا لا يمكن أن يضاهيها توسيع نطاق الأفكار الحالية. يمكن للشركات التي تسعى لتحقيق التقدم الرأسي أن تؤسس احتكارات تستحوذ على قيمة كبيرة. فهي تعمل في ما يسميه استراتيجيو الأعمال "المحيطات الزرقاء" - وهي مساحات سوقية غير متنازع عليها حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة.

فبدون التكنولوجيا الجديدة، تصبح العولمة غير مستدامة في عالم محدود الموارد. وبينما يبدو التقدم الأفقي أكثر أماناً، إلا أنه عادة ما يؤدي إلى منافسة شرسة تدفع الأرباح نحو الصفر. وتتبع معظم الشركات الناشئة اليوم أفكاراً أكثر أماناً وأصغر حجماً بدلاً من الأفكار التحويلية - وهي من مخلفات انهيار شركة دوت كوم التي لا تزال تؤثر على التفكير اليوم.

تجذب الشركات الصفرية أفضل المواهب والاستثمارات لأنها توفر عوائد محتملة أكبر من خلال الابتكار. فهي تحل المشاكل بطرق جديدة تماماً بدلاً من إدخال تحسينات إضافية على الحلول القائمة.

التحول العقلي الذي يغير كل شيء

يتطلب نهج "من صفر إلى واحد" تفكيراً متناقضاً. يطرح ثيل سؤالاً يفصل بين المبتكرين الحقيقيين والمقلدين: "ما هي الحقيقة المهمة التي لا يتفق معك عليها سوى قلة قليلة من الناس؟ يحدث خلق القيمة في الأماكن التي لم يتشكل فيها الإجماع بعد.

تغير هذه العقلية أيضًا طريقة التفكير في الوقت. فبدلاً من التفكير في المستقبل في فترات زمنية ثابتة، يقترح ثيل التفكير في سرعة التقدم. ويسأل بشكل استفزازي "إذا كان لديك خطة مدتها 10 سنوات للوصول إلى هناك، فلماذا لا يمكنك القيام بذلك في ستة أشهر؟

غالبًا ما تبدأ الشركات الناجحة من صفر إلى واحد بداية صغيرة ولكنها مستهدفة. فقد ركزت باي بال في البداية على البائعين الأقوياء في إيباي، وفيسبوك على طلاب جامعة هارفارد، وأمازون على الكتب ذات الذيل الطويل. وهذا يسمح للشركات بإتقان نهجها في بيئات أصغر قبل التعامل مع الأسواق الكبيرة.

ما هي الفكرة الأساسية؟ كلا النهجين له مكانته، ولكن إدراك أيهما يتماشى مع أهدافك ونقاط قوتك يُحدث فرقًا كبيرًا. كما يلاحظ أحد الخبراء: "من أجل توسيع نطاق حلول الغد، تحتاج إلى اكتشافها والتحقق من صحتها (بعبارة أخرى، الانتقال من 0 → 1) اليوم."

StoryShot 2: لماذا تتغلب الاحتكارات على المنافسة في كل مرة

إليك شيئًا قد يصدمك: كل ما تعلمته عن المنافسة خاطئ. يقدم ثيل واحدة من أكثر الحجج إثارة للجدل في مجال الأعمال: المنافسة في الواقع تدمر القيمة بينما الاحتكارات تخلقها.

خرافة المنافسة التي تدمر عملك التجاري

فمنذ الطفولة وحتى كلية إدارة الأعمال، ونحن نتلقى رسائل عن فضائل المنافسة. لكن ثيل يرى أن هذه العقلية التنافسية تعمينا عن فرص ابتكار أشياء جديدة حقاً.

انظر إلى هذه المقارنة المذهلة: تخدم شركات الطيران ملايين الركاب سنويًا، ولكن هوامش أرباحها ضئيلة للغاية - 37 سنتًا فقط لكل رحلة ركاب في عام 2012. وفي الوقت نفسه، استحوذت Google على 211 تيرابايت 3 تيرابايت من إيراداتها البالغة 1 تيرابايت 4 تيرابايت 50 مليار دولار كأرباح في العام نفسه، مما يجعلها تساوي ثلاثة أضعاف جميع شركات الطيران الأمريكية مجتمعة.

وكما يقول بيتر ثيل "كل الشركات السعيدة مختلفة: كل واحدة منها تكسب الاحتكار من خلال حل مشكلة فريدة من نوعها. جميع الشركات الفاشلة هي نفسها: لقد فشلت في الهروب من المنافسة". وهذا يتناقض مع كل ما يعلمه علم الاقتصاد التقليدي عن المنافسة المثالية المثالية. في ظل المنافسة المثالية، لا تحقق أي شركة ربحًا اقتصاديًا على المدى الطويل لأن المنافسين الجدد يدخلون دائمًا الأسواق المربحة.

كيف تقود الاحتكارات في الواقع الابتكار

تمتلك الشركات الاحتكارية شيئًا لا تستطيع الشركات التنافسية امتلاكه أبدًا، ألا وهو حرية التفكير فيما هو أبعد من مجرد البقاء على قيد الحياة. يجب على المطعم الذي يحارب المنافسة اليومية أن يضغط على كل كفاءة في العمل، ويضع "الجدة في السجل". لا تستطيع مثل هذه الشركات الاستثمار في الابتكار على المدى الطويل لأنها تركز على هوامش الربح اليومية.

فالشركات مثل جوجل "ليس عليها أن تقلق بشأن المنافسة مع أي شخص"، مما يمنحها "حرية أوسع للاهتمام بالعاملين والمنتجات والتأثير على العالم الأوسع". تسمح هذه الحرية للشركات الاحتكارية بالقيام باستثمارات بحثية طموحة وخطط طويلة الأجل لا يمكن للمنافسين تخيلها.

ولكن إليك الفرق الجوهري الذي يقوم به ثيل: إنه يتحدث عن الاحتكارات الديناميكية، وليس الاحتكارات الساكنة. ففي العالم الساكن، يقوم المحتكرون برفع الأسعار. لكن عالمنا ديناميكي - يمكننا ابتكار أشياء أفضل. فالاحتكارات الإبداعية تستبدل النماذج القديمة بابتكارات خارقة، وتخلق أسواقاً جديدة بدلاً من مجرد تغيير الأسواق القائمة.

ما الذي يجعل الاحتكارات جيدة بالفعل

ليست كل الاحتكارات متساوية. فوفقاً لثيل، الاحتكارات المفيدة:

ابتكر شيئاً جديداً وقيماً بدلاً من تقييد العرض الحالي

الظهور من خلال الابتكار بدلاً من السيطرة (مثل Apple مع iPhone)

بناء قيمة حقيقية من خلال تأثيرات الشبكة والمنتجات المتفوقة

تمكين تدفقات نقدية كبيرة في المستقبل من خلال التكنولوجيا المتطورة

عادةً ما تبدأ الاحتكارات الناجحة بالسيطرة على قطاعات السوق الصغيرة والمهملة قبل أن تتوسع. وتجسد شركة أمازون هذا الأمر بشكل مثالي - حيث بدأت كمحل لبيع الكتب على الإنترنت قبل أن تصبح عملاقاً عالمياً في مجال التجارة الإلكترونية.

على مر التاريخ، خلفت الاحتكارات الإبداعية بعضها البعض. فاحتكار شركة IBM أفسح المجال لاحتكار شركة Microsoft، التي أفسحت المجال لاحتكار شركة Google. وقد حلّ كل احتكار جديد محل الاحتكارات القائمة من خلال تقديم منتجات متفوقة بدلاً من خنق الابتكار.

خلاصة القول؟ "وبالتالي فإن الاحتكار ليس حالة مرضية أو استثناء. الاحتكار هو شرط كل عمل تجاري ناجح". هدفك ليس المنافسة داخل الأسواق القائمة بل خلق أسواق جديدة تمامًا حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. وينصح ثيل رواد الأعمال بالسعي إلى الاحتكار من خلال التمايز بدلاً من الدخول في مجالات تنافسية مزدحمة.

ستوري شوت 3: قوة التفاؤل الأكيد

تخيل اثنين من رواد الأعمال لديهما أفكار تجارية متطابقة. الأول يقول: "أعتقد أن الأمور ستنجح بطريقة ما." أما الثاني فيقول: "أنا أؤمن بأن الأمور ستنجح بطريقة ما، وإليك بالضبط كيف سأحقق ذلك." على أيهما ستراهن؟

يجسد هذا السيناريو أحد أهم مفاهيم ثيل في فلسفته "صفر إلى واحد"، وهي فكرة التفاؤل الأكيد. هذه العقلية تفصل بين الحالمين والحالمين وهي ضرورية لخلق ابتكار حقيقي من خلال الشركات الناشئة الناجحة.

ما هو التفاؤل المؤكد؟

التفاؤل الأكيد يعني أنك تؤمن بأن المستقبل سيكون أفضل ولديك خطة ملموسة لتحقيق ذلك. يتعلق الأمر بامتلاك رؤية وخارطة طريق. وتختلف هذه العقلية عن ثلاث وجهات نظر أخرى محتملة:

تفاؤل غير محدد: الاعتقاد بأن المستقبل سيكون أفضل ولكن بدون خطة محددة لتشكيله

التشاؤم القاطع: الاعتقاد بأن المستقبل يمكن معرفته ولكنه سيكون أسوأ

التشاؤم غير المحدود: النظر إلى المستقبل على أنه غير مؤكد وغير مواتٍ على الأرجح

يرى المتفائلون الأكيدون أنفسهم كمهندسين نشطين للغد بدلاً من متلقين سلبيين لكل ما هو آتٍ. فهم يفهمون المستقبل ويعملون بنشاط لتشكيله. وتزيد هذه العقلية من قدرتك على إحداث تغيير حقيقي.

لماذا يتفوق التخطيط على المرونة

وهنا يتحدى ثيل حكمة الشركات الناشئة الشائعة التي تناصر القدرة على التكيف. فهو يقدم حجة مقنعة للتخطيط الملموس على المرونة اللامتناهية. فقد كانت الولايات المتحدة في يوم من الأيام تعتمد على التفاؤل المحدد، ولكنها فقدت هذه الميزة تدريجياً على مدى العقود الأخيرة. فكر في الفرق بين برنامج أبولو والنهج المتبع اليوم في المشاريع الطموحة.

ينتقد ثيل هوس عالم الأعمال الحديث بـ "التفكير غير المحدود". فالعديد من رواد الأعمال اليوم يفضلون التحسينات التدريجية والعمليات القائمة على البيانات على التصاميم الجريئة للمستقبل الجديد. وهذا يؤدي إلى الشركات التي تقوم بإجراء تعديلات طفيفة على المنتجات الحالية بدلاً من خلق ابتكارات خارقة.

يبدو التفاؤل غير المحدود محطمًا بشكل أساسي بالنسبة لثيل. وكما يتساءل بشكل استفزازي "كيف يمكن أن يتحسن المستقبل إذا لم يخطط له أحد؟ إنه أشبه بتوقع الوصول إلى وجهة ما دون أن تعرف إلى أين أنت ذاهب أو كيف تصل إلى هناك.

كيف تشكل هذه العقلية المؤسسين الناجحين

يجسّد أصحاب الرؤى العظيمة في عصرنا - شخصيات مثل إيلون ماسك وستيف جوبز وجاك دورسي - تفاؤلاً واضحًا. فإيمانهم برؤى محددة للمستقبل يلهم الآخرين لمساعدتهم على النجاح. فهم يصبحون قادة حركات وليس مجرد مديري شركات.

يعمل التفاؤل المحدد كشكل من أشكال رأس المال البشري. يقترح المحلل الاقتصادي دان وانغ أنه إلى جانب العوامل التقليدية مثل مستويات التعليم، يجب على الاقتصاديين اعتبار "التفاؤل والخيال والأمل في المستقبل" كمكونات حاسمة للنمو.

يتبع المؤسسون المتفائلون المؤكدون نمطًا واضحًا:

تطوير رؤية واضحة ومقنعة لما يرغبون في تحقيقه

وضع خطة ملموسة بخطوات محددة ومعالم بارزة

الالتزام بالتنفيذ المتسق والمركّز

يوفر هذا النهج مزايا كبيرة: اتجاه أوضح، وزيادة التحفيز، واتخاذ قرارات أفضل، وإمكانية ابتكار أعلى. عندما تعرف بالضبط إلى أين أنت ذاهب وكيف تصل إلى هناك، يصبح كل شيء أسهل - من جمع الأموال إلى توظيف المواهب إلى اتخاذ القرارات الصعبة.

يتعلق التفاؤل الأكيد بامتلاك الشجاعة لتصور مستقبل محدد والاقتناع بجعله حقيقة واقعة. وهذه هي بالضبط العقلية اللازمة للانتقال من الصفر إلى واحد.

ستوري شوت 4: الأسئلة السبعة التي يجب على كل شركة ناشئة الإجابة عليها

يختصر ثيل نجاح الشركات الناشئة في سبعة أسئلة مهمة. اعتبرها بمثابة اختبار تشخيصي لفكرة مشروعك التجاري. احصل على الأسئلة السبعة بشكل صحيح وستنجح على الأرجح. إذا نجحت في خمسة أو ستة منها فقد تنجح. إذا أخطأت في معظمها فإن ما يبدو وكأنه "حظ سيء" هو في الواقع فشل متوقع.

إليك قائمة التحقق من بدء التشغيل:

1. السؤال الهندسي: هل يمكنك ابتكار تكنولوجيا خارقة؟

"هل يمكنك ابتكار تكنولوجيا متطورة بدلاً من التحسينات التدريجية؟ يجب أن يكون منتجك أفضل بعشر مرات على الأقل من البدائل الحالية - ليس أفضل بـ10 مرات، بل أفضل بشكل كبير.

لم يكن iPad من Apple مجرد جهاز لوحي آخر، بل كان أفضل بعشر مرات من الأجهزة اللوحية السابقة. لم يحقق بحث Google تحسينات صغيرة مقارنةً بالمحركات السابقة؛ بل تفوّق عليها بشكل كبير. لم يكن PayPal أكثر ملاءمة بقليل من إرسال الشيكات بالبريد لعمليات الشراء عبر eBay - بل كان أفضل بعشر مرات.

تضيع التحسينات الصغيرة في ضجيج السوق. التفوق الكبير فقط هو الذي يقدم قيمة شفافة للعملاء.

2. سؤال التوقيت: هل الآن هو الوقت المناسب؟

قد يؤدي التوقيت إلى نجاح أو فشل أكثر المشاريع الواعدة. "هل الآن هو الوقت المناسب لبدء مشروعك الخاص؟"

انطلقت شركة فيسبوك بشكل مثالي عندما كانت البنية التحتية للنطاق العريض تتوسع بسرعة، ثم انفجرت عندما انتشرت الهواتف الذكية على نطاق واسع. اغتنمت شركة Tesla لحظة حاسمة في عام 2010 عندما كانت الحكومات تستثمر بكثافة في الطاقة النظيفة، وحصلت على قرض بقيمة $465 مليون دولار ربما لم يكن متاحًا فيما بعد.

ضع في اعتبارك جاهزية البنية التحتية والمعايير الاجتماعية واللوائح الحكومية والأنظمة البيئية القائمة. هل الأجزاء متوفرة لنجاح فكرتك؟

3. سؤال الاحتكار: هل يمكنك الهيمنة على سوق صغيرة؟

"هل تبدأ بحصة كبيرة من سوق صغيرة؟" هذا يقلب الحكمة التقليدية رأساً على عقب. فبدلاً من دخول الأسواق الكبيرة والتنافسية، ابدأ بالسيطرة على الأسواق الصغيرة.

حافظت Google على احتكار البحث لأكثر من عقد من الزمان، مما منحها حرية الاستثمار في مشاريع جذرية مثل نظارات Google Glass والسيارات بدون سائق. وقد وفر هذا الوضع الاحتكاري التدفق النقدي للابتكار على المدى الطويل. لا يمكن للشركات العالقة في منافسة شرسة أن تفكر فيما هو أبعد من البقاء على قيد الحياة.

4. سؤال الناس: هل لديك الفريق المناسب؟

"هل لديك الفريق المناسب؟ يبدو هذا الأمر واضحاً ولكنه يعيق العديد من المؤسسين. فأنت بحاجة إلى أشخاص قادرين على بناء ابتكارات حقيقية، وليس فقط التحدث عنها.

عند تقييمه لشركات التكنولوجيا النظيفة، لاحظ ثيل أن العديد منها يقودها "رجال يرتدون بدلات" وليس مهندسين. علم أحمر. وكما يقول، "يرتدي التقنيون الحقيقيون قمصاناً وسراويل جينز". أنت بحاجة إلى بناة وليس مجرد مديرين.

5. سؤال التوزيع: هل يمكنك بالفعل الوصول إلى العملاء؟

"هل لديك طريقة ليس فقط لابتكار منتجك بل لتوصيل منتجك أيضًا؟ حتى التكنولوجيا المتطورة نادراً ما تبيع نفسها بنفسها.

كانت لدى شركة Better Place تكنولوجيا سيارات كهربائية رائعة ولكنها فشلت في تسويقها بشكل فعال، مما أدى إلى حدوث ارتباك حول عروضها. إن امتلاك منتج متفوق لا يعني شيئاً دون وجود طريقة فعالة للوصول إلى العملاء. فالتوزيع مهم بقدر أهمية الابتكار.

6. سؤال المتانة: هل ستدوم ميزتك؟

"هل ستكون مكانتك في السوق قابلة للدفاع عنها بعد 10 و20 سنة في المستقبل؟ فكر كآخر المحركين في سوقك، وليس الأول.

أثبتت شركة Tesla المتانة من خلال الابتكار السريع الذي أدى إلى اتساع نطاق ريادتها، بالإضافة إلى أنها بنت علامة تجارية موثوقة - وهي ميزة كبيرة في صناعة السيارات بطيئة الحركة. تأتي المتانة من تأثيرات الشبكة، أو ارتفاع تكاليف التبديل، أو العلامات التجارية القوية، أو التكنولوجيا المملوكة.

7. السؤال السري ما الذي تعرفه ولا يعرفه الآخرون؟

"هل حددت فرصة فريدة لا يراها الآخرون؟" الشركات العظيمة مبنية على الأسرار - رؤى قيمة تختبئ على مرأى من الجميع.

كان سر Airbnb هو أن الغرباء يستأجرون غرفاً في منازل بعضهم البعض. وقد سخر معظم المستثمرين من هذه الفكرة في البداية. إن العثور على هذه الحقائق الخفية يمنح الشركات الناشئة أسبقية حاسمة قبل أن يلتقطها المنافسون.

تعمل هذه الأسئلة السبعة كنظام كامل. إذا أخطأت في سؤال واحد فستواجه شركتك الناشئة تحديات خطيرة. احصل عليها جميعًا بشكل صحيح وستكون قد بنيت أساسًا للانتقال من الصفر إلى واحد.

ستوري شوت 5: الأسرار هي مفتاح الابتكار

ماذا لو كانت أكبر فرص الأعمال مختبئة على مرأى من الجميع؟ يجادل بيتر ثيل بأن كل شركة استثنائية مبنية على سر - حقيقة ثمينة لا يراها الآخرون أو يصدقونها.

فكر في الأمر: إذا كان الجميع يعرف بالفعل أن شيئًا ما يعمل بالفعل، فلماذا يكون لديك أي ميزة؟ يتم جني المال الحقيقي عندما تكتشف شيئاً يفوت الآخرين تماماً.

لماذا لا تزال الأسرار موجودة في عالم مزدحم بالناس

يعرّف ثيل الأسرار بأنها مشاكل لها إجابات ولكن لم يكتشفها أحد بعد. فمن اكتشاف فيثاغورس لأسرار المثلثات إلى إنزال ناسا للبشر على سطح القمر، جاءت أعظم التطورات التاريخية من اكتشاف الحقائق الخفية.

إليك السؤال الذي يحرك كل شيء: "ما هي الحقيقة المهمة التي لا يتفق معك فيها سوى قلة قليلة من الناس؟ لا يتعلق الأمر بأن تكون مخالفاً من أجل الحقيقة - بل يتعلق بالعثور على الفرص المهملة التي يمكن أن تغير كل شيء.

كان سر Airbnb هو إدراك أن الغرباء يستأجرون غرفاً في منازل بعضهم البعض. عندما طرح المؤسسون هذه الفكرة لأول مرة، ضحك المستثمرون. من سيثق في شخص غريب في منزله؟ بدت الفكرة سخيفة إلى أن أصبحت شركة بقيمة $75 مليار دولار.

كان سر فيسبوك هو أن طلاب الجامعات كانوا يرغبون بشدة في التواصل عبر الإنترنت، ولكن فقط مع طلاب آخرين تم التحقق منهم. كان الجميع يحاول بناء شبكات اجتماعية للجميع - ونجح فيسبوك في ذلك من خلال البدء بمجموعة حصرية وصغيرة.

كيف تجد الأسرار التي يغفل عنها الآخرون

يتطلب العثور على هذه الحقائق الخفية نهجاً مختلفاً:

انظروا إلى ما يتفق عليه الجميع، ثم تساءلوا عما يكمن وراء تلك المعتقدات

تفحص الدروس المستفادة من إخفاقات الماضي - فأحيانًا تخلق مخاوف لا داعي لها

تحدث إلى أشخاص من خلفيات وخبرات مختلفة

كن مرتاحاً مع عدم اليقين بدلاً من البحث عن إجابات آمنة

علّم انهيار شركة دوت كوم رواد الأعمال تجنب "الأفكار الكبيرة" والتركيز على الأسواق التي أثبتت جدواها. ولكن هذا خلق عقائد تحدّ من الابتكار الآن. وما بدا وكأنه حكمة في ذلك الوقت قد يعيقنا اليوم.

تأمل هذا: سخرت شركة نوكيا من الهواتف القابلة للطي قائلة "لن يرغب أحد في هاتف يحتاج إلى يدين اثنتين". ثم رفضوا الهواتف الذكية تمامًا. لقد أعماهم تعلقهم بنماذج الإيرادات الحالية عن التغيرات التي طرأت على السوق حرفيًا.

خطر التفكير التقليدي

على مر التاريخ، قضت الحكمة التقليدية على الابتكار. فعندما يفكر الجميع بنفس الطريقة، يتم التغاضي عن الفرص المتاحة.

تصبح الشركات المتمسكة بالتفكير التقليدي عمياء عن الواقع. فهي لا تشجع على المخاطرة وتسقط في التفكير الجماعي. لكن عالمنا يتغير بسرعة - فما يعتبره الناس "تفكيرًا آمنًا" اليوم يصبح خطيرًا غدًا.

يشير ثيل إلى أن التفكير المخالف الحقيقي لا يتعلق بمعارضة الجماهير لمجرد الاختلاف. بل يتعلق بالتفكير بنفسك واكتشاف الأسرار القيّمة التي يغفل عنها الآخرون. فغالبًا ما تكمن أكبر الفرص في الأماكن التي تقول الحكمة التقليدية إنها لا يمكن أن توجد فيها.

هل لاحظت كيف أن الشركات الأكثر نجاحاً غالباً ما تبدأ بأفكار تبدو مجنونة؟ هذه ليست مصادفة، إنها قوة الأسرار في العمل.

ستوري شوت 6: المبيعات مهمة أكثر مما تظن

هل تساءلت يومًا عن سبب فشل الشركات الناشئة الرائعة ذات المنتجات المذهلة؟ إليك الحقيقة الصعبة التي يتعلمها الكثير من المؤسسين بعد فوات الأوان: إن امتلاك منتج متفوق هو نصف المعركة فقط. يتحدى بيتر ثيل واحدة من أخطر الخرافات في ثقافة الشركات الناشئة، وهي فكرة أن المنتجات الرائعة تبيع نفسها بنفسها.

ضعف المبيعات، وليس مشاكل المنتج، هو سبب فشل معظم الشركات الناشئة. هذه الرؤية تتعارض مع ما يريد المؤسسون التقنيون تصديقه. فنحن نفضل أن نتقن كودنا على أن نتعلم كيف نبيعه.

لماذا لا تبيع المنتجات الرائعة نفسها بنفسها

فكّر في الأمر بهذه الطريقة: إذا كانت المنتجات تبيع نفسها بنفسها، فلماذا تنفق Apple وMicrosoft المليارات على الإعلانات؟ حتى الآيفون احتاج إلى التسويق ليصبح اسماً مألوفاً.

يجادل ثيل بأن التوزيع ليس مجرد فكرة لاحقة - بل هو أمر ضروري لتصميم المنتج نفسه. وكما يقول: "إذا كنت قد اخترعت شيئًا جديدًا ولكنك لم تخترع طريقة فعالة لبيعه، فإن عملك التجاري سيء - بغض النظر عن مدى جودة المنتج".

وإليك ما يجعل هذا الأمر صعبًا بشكل خاص: يتم إخفاء أهمية المبيعات في كل مستوى من مستويات العمل، على الرغم من أنها تقود كل شيء سرًا. فالمهندسون يبنون الميزات، لكن مندوبي المبيعات يقررون الميزات التي يهتم بها العملاء بالفعل. وهذا ما يفسر لماذا حتى العقول التقنية اللامعة غالبًا ما تغفل جزء المبيعات تمامًا.

فهم CAC أو CAC أو Kack و CLV

هناك رقمان يحددان ما إذا كان نهج المبيعات الخاص بك يعمل بالفعل: تكلفة اكتساب العميل (CAC أو كاك) والقيمة الدائمة للعميل (CLV).

يمثل كاك المبلغ الذي تنفقه للحصول على عميل جديد واحد، بما في ذلك جميع تكاليف التسويق والمبيعات. يقيس CLV إجمالي الإيرادات التي يجلبها لك عميل واحد على مدار علاقته الكاملة مع شركتك.

النسبة السحرية؟ أنت تريد أن تكسب ثلاثة دولارات من القيمة الدائمة للعميل مقابل كل دولار يتم إنفاقه على الاستحواذ. لذلك إذا كانت القيمة الدائمة للعميل هي $3,000 و$750، فإنك تحصل على نسبة 4:1. أي شيء أقل من 3:1 يعني أنك تحرق المال لتنمو.

استراتيجيات المبيعات لأنواع المنتجات المختلفة

يقسم ثيل أربعة أساليب بيع متميزة بناءً على ما تبيعه:

أعمال المبيعات المعقدة للمنتجات عالية القيمة التي تزيد قيمتها عن $1 مليون. يحتاج الرئيس التنفيذي إلى التنسيق شخصيًا مع العديد من صانعي القرار. يبلغ الحد الأقصى للنمو عادةً 50-100% سنويًا.

تناسب المبيعات المباشرة المنتجات التي تتراوح قيمتها بين $10,000 و$100,000. يلتقي مندوبو المبيعات بالعملاء وجهاً لوجه لبناء الثقة وعرض الحلول.

التسويق الجماعي يناسب المنتجات الاستهلاكية ذات القيمة السوقية المستهلكة المنخفضة، والوصول إلى العديد من العملاء المحتملين في وقت واحد.

التسويق الفيروسي أقل تكلفة ويعمل بشكل أفضل مع المنتجات منخفضة التكلفة التي تنتشر من خلال شبكات المستخدمين الحالية.

الفكرة الرئيسية؟ اختر قناة واحدة وأتقنها. كما يحذر ثيل: "إذا استطعت أن تجعل قناة توزيع واحدة فقط تعمل، فسيكون لديك عمل تجاري رائع. أما إذا جربت عدة قنوات ولم تنجح في واحدة منها، فقد انتهى أمرك".

معظم المؤسسين يفرطون في محاولة اتباع أساليب متعددة بدلاً من السيطرة على قناة واحدة. من الأفضل امتلاك قناة واحدة بالكامل بدلاً من الانخراط في عدة قنوات دون جدوى.

ستوري شوت 7: بناء أساس وثقافة قوية

هل تساءلت يومًا لماذا تنجح بعض الشركات الناشئة ذات المنتجات المتواضعة بينما تفشل شركات أخرى ذات التكنولوجيا الرائعة؟ غالباً ما تعود الإجابة إلى شيء لا يمكنك رؤيته في عرض تقديمي: ديناميكيات الفريق وثقافة الشركة.

إليك حقيقة واقعية واقعية - 23% من حالات فشل الشركات الناشئة تنبع مباشرة من مشاكل الفريق. وهذا يعني أن ما يقرب من واحد من كل أربعة مشاريع واعدة ينهار ليس بسبب مشاكل في السوق أو مشاكل في التمويل، ولكن بسبب عدم قدرة الأشخاص على العمل معاً بشكل فعال. يركز بيتر ثيل بشكل كبير على اتخاذ هذه القرارات المبكرة بشكل صحيح، ولسبب وجيه.

لماذا تشكل تعييناتك الأولى كل شيء

فكر في أعضاء فريقك الأوائل على أنهم أساس المبنى. إذا أخطأت في وضع الأساس، سيصبح كل شيء آخر غير مستقر. تتفوق الفرق التي تضم أكثر من مؤسس واحد على المؤسسين المنفردين بأداء مذهل يبلغ 1631 تيرابايت، مع تقييمات أعلى للشركات الناشئة بمقدار 251 تيرابايت. هذه ليست مجرد أرقام - إنها تمثل شركات حقيقية نجحت أو فشلت بناءً على من كان في الغرفة التي تتخذ القرارات.

يقوم موظفوك الأوائل بتأسيس الأنماط التي تدفع العمل إلى الأمام أو تخلق احتكاكًا يبطئ كل شيء. قبل اتخاذ قرارات التوظيف، تأكد من حصولك على تمويل كافٍ وخارطة طريق واضحة ومعرفة الأدوار الأكثر أهمية.

وإليك أمرًا مثيرًا للاهتمام: يحقق المؤسسون الذين يؤسسون لأول مرة معدل نجاح يبلغ 18% تقريبًا، بينما يحقق أولئك الذين فشلوا سابقًا معدل نجاح يبلغ 20%. يشير هذا الارتفاع البسيط إلى أن التجربة - حتى من الفشل - تعلمنا دروساً قيمة حول بناء الفرق.

ظاهرة مافيا باي بال

هل تريد أن ترى كيف تبدو الثقافة العظيمة؟ انظر إلى "مافيا باي بال" - موظفو باي بال السابقون الذين أسسوا شركات تسلا ولينكد إن ويوتيوب وسبيس إكس. قد تكون هذه أنجح شبكة خريجين في تاريخ التكنولوجيا، ولم يحدث ذلك عن طريق الصدفة.

قامت PayPal بشيء مختلف عن شركات وادي السيليكون الأخرى. فبدلاً من التوظيف من خلال وكلاء التوظيف، قاموا بالتوظيف في المقام الأول من خلال شبكات الصداقة. وكما لاحظ مدير العمليات السابق ديفيد ساكس أنهم كانوا "من نفس القماش". لم يكن الأمر يتعلق بتوظيف أشخاص متشابهين في التفكير، بل كان الأمر يتعلق بالعثور على أشخاص يمكنهم العمل معاً بفعالية.

كانت ثقافة PayPal "تصادمية" بشكل واضح، حيث كانت الأفكار تبرز من خلال النقاش المستنير. وكانوا يقدّرون المنجزين على حساب الألقاب، ويقومون بالترقية من الداخل على أساس الجدارة بدلاً من توظيف إداريين من الخارج. وكما قال ساكس، فقد كانوا "مجموعة من غير الأسوياء" الذين طوروا صداقات عميقة تجاوزت مجرد العمل معًا.

والنتيجة؟ عندما غادر هؤلاء الأشخاص شركة PayPal، لم يأخذوا معهم مهاراتهم فحسب، بل أخذوا معهم فهماً مشتركاً لكيفية بناء الشركات. وأصبحوا مستثمرين ومستشارين ومتعاونين مع بعضهم البعض في المشاريع المستقبلية.

بناء ثقافة تعمل بالفعل

يبدأ خلق ثقافة قوية من خلال التعمد في ذلك. وكما يشير أحد المؤسسين، "عادة ما يركز المؤسسون على "الفوز" في الأعمال التجارية... وعندما يقررون مشاركة قيادتهم وتطوير ثقافة الشركة الرائعة، فإنهم يمهدون الطريق إلى تحول حقيقي".

إليك المفتاح: حدد السلوكيات التي يمكن ملاحظتها، وليس فقط المبادئ. تكون السلوكيات القابلة للملاحظة أكثر وضوحًا عندما تقوم بنمذجتها ويسهل التعرف عليها في الآخرين. فبدلاً من قول "نحن نقدر الابتكار"، قم بوصف ما يبدو عليه السلوك الابتكاري في سياقك المحدد.

الأرقام تدعم ذلك. تشهد الشركات ذات المواءمة الثقافية القوية تدفقًا نقديًا أكبر بمقدار 2.5 مرة لكل موظف مقارنةً بالمنافسين. من المرجح أن تتفوق الفرق التنفيذية المتنوعة عرقياً على المنافسين مالياً بمقدار 271 مرة من حيث الأداء المالي في حين تحقق الفرق المتنوعة جنسانياً عوائد أعلى بمقدار 151 مرة من حيث الأداء المالي. تحقق فرق العمل المتنوعة نتائج أفضل بمقدار 601 نقطة مئوية و3 مرات، وتتخذ قرارات أفضل في 871 نقطة مئوية و3 مرات مقارنة بالمجموعات المتجانسة.

ولكن إليك ما يتعلق بثقافة الشركات الناشئة - يجب أن يتم إنشاؤها بشكل متعمد. فبينما تنمو شركتك بسرعة من موظفين اثنين إلى خمسة موظفين إلى عشرين، ستفقد السيطرة على الثقافة إذا لم تقم بتشكيلها بشكل فعال، مما قد يؤدي إلى تعيينات سيئة وبيئات عمل سامة.

الدرس المستفاد؟ إن ثقافتك ليست شيئًا يحدث لك، بل هي شيء تقوم ببنائه، قرار واحد وتوظيف واحد في كل مرة.

الملخص النهائي والمراجعة النهائية من صفر إلى واحد

يقدم كتاب "من الصفر إلى واحد" لبيتر ثيل أكثر من مجرد نصيحة في مجال الأعمال - فهو يوفر إطاراً كاملاً للتفكير في الابتكار وخلق القيمة. يتحدى الكتاب تقريباً كل الافتراضات التي تعلمناها عن نجاح الأعمال، بدءاً من الفوائد المفترضة للمنافسة إلى أسطورة أن المنتجات الرائعة تبيع نفسها بنفسها.

وتظل الفكرة الأساسية قوية: إن إنشاء شيء جديد تمامًا (من صفر إلى واحد) يوفر فرصًا أكبر بكثير من نسخ النماذج الحالية (من واحد إلى ن). وهذا ليس مجرد أمر نظري - فقد نجحت شركات مثل Google وFacebook وPayPal على وجه التحديد لأنها ابتكرت فئات جديدة بدلاً من التنافس في الفئات القائمة.

فيما يلي النقاط الرئيسية التي يمكن أن تغير طريقة تعاملك مع الأعمال والابتكار:

ابحث عن الاحتكار وليس المنافسة: الأسواق التنافسية تدمر القيمة في حين أن الاحتكارات الإبداعية تدفع الابتكار وتحقق عوائد كبيرة

ممارسة التفاؤل المحدد: أن تكون لديك رؤية واضحة للمستقبل وخطة ملموسة لجعلها حقيقة واقعة

أجب عن الأسئلة السبعة الحاسمة: الهندسة، والتوقيت، والاحتكار، والأشخاص، والتوزيع، والمتانة، والأسرار يجب أن تتوافق جميعها لتحقيق النجاح

البحث عن الأسرار: تأتي أكبر الفرص من اكتشاف الرؤى القيمة التي يفوتها الآخرون أو يتجاهلونها

إتقان التوزيع في وقت مبكر: حتى التكنولوجيا المتطورة تفشل دون وجود طرق فعالة للوصول إلى العملاء

بناء الثقافة عن قصد: قرارات فريقك المبكرة وثقافة الشركة تحدد كل ما يليها من قرارات

إن الجانب الأكثر روعة في فلسفة ثيل هو كيف يكشف عن الأنماط الخفية وراء الابتكار الناجح. لقد حدث كل اختراق تكنولوجي كبير - من الكمبيوتر الشخصي إلى وسائل التواصل الاجتماعي - لأن شخصًا ما رأى إمكانيات لم تستطع الحكمة التقليدية تخيلها.

ما هو أكبر ما استفدته من نهج ثيل المعاكس للأعمال؟ هل ترى فرصاً في مجال عملك يفوتها الآخرون لأنهم يتبعون الحكمة التقليدية؟ اترك لنا تعليقاً للانضمام إلى المحادثة.

قيمنا كتاب "من صفر إلى واحد" 4.5/5. كيف تقيم كتاب بيتر ثيل بناءً على ملخص الكتاب الصوتي هذا؟

هل أحببت كتاب "من صفر إلى واحد" لبيتر ثيل؟ إليك أهم ملخصات الكتب التي يجب أن تستمع إليها بعد ذلك

يتحدى كتاب "من صفر إلى واحد" لبيتر ثيل كل ما نعرفه عن الشركات الناشئة والمنافسة والابتكار. هل تريد التعمق أكثر؟ ستعمل هذه الكتب الصوتية ذات الصلة على بودكاست وتطبيق StoryShots على توسيع نطاق تفكيرك ومنحك ميزة تنافسية كمؤسس أو منشئ أو مستثمر.

الشركة الناشئة المرنة من تأليف إيريك ريس - قم بالبناء بشكل أذكى وأسرع وأرخص من خلال اختبار أفكارك مبكرًا وبشكل متكرر.

الشيء الصعب حول الأشياء الصعبة من تأليف بن هورويتز - دروس صادقة بوحشية حول النجاة من أصعب أجزاء حياة الشركات الناشئة.

Blitzscaling بواسطة ريد هوفمان - تعلّم كيف تتوسع بسرعة وتهيمن على أسواق جديدة - قبل أن يفعل ذلك منافسوك.

كتاب "معضلة المبتكر" لكلايتون كريستنسن - لماذا يفشل قادة الصناعة وكيف تفوز الشركات الناشئة المزعزعة.

كتاب "فن البداية 2.0" للكاتب غاي كاواساكي - دليل عصري وعملي لإطلاق فكرتك.

المؤسسون في العمل بقلم جيسيكا ليفينجستون - قصص حقيقية من الأيام الأولى للشركات الناشئة الأسطورية.

اختبار الأم بقلم روب فيتزباتريك - كيفية التحدث إلى العملاء وتجنب بناء الشيء الخطأ.

إعادة العمل بقلم جيسون فريد - لماذا الأقل هو الأكثر والأصغر هو الأقوى في عالم الشركات الناشئة اليوم

العب أكبر من رمضان وفريقه - قم بإنشاء وامتلاك فئة السوق الخاصة بك.

Hooked by Nir Eyaal - تعرّف على كيفية بناء أكثر المنتجات التقنية إدماناً (وكيف يمكنك بناءها أيضاً).

المؤسسون الخارقون بقلم علي تماسيب - بيانات مدهشة عن القواسم المشتركة بين مؤسسي المليارات من الدولارات.

🧠 استمع إلى هذه الملخصات مجانًا على تطبيق ستوري شوتس أو هنا على البودكاست.

👉 قم بتنزيل التطبيق للحصول على ملخصات PDF حصرية ورسوم بي دي إف ورسوم بيانية وإصدارات متحركة لمليون كتاب على موقع getstoryshots.com

⭐️ لا تنسى متابعة البرنامج وترك تعليق إذا أعجبتك هذه الأفكار!

ملف PDF، وكتاب صوتي مجاني، ورسم بياني وملخص كتاب متحرك 

وكان هذا غيض من فيض. للتعمق في التفاصيل ودعم بيتر ثيل، بليك ماسترز، اطلبه هنا أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً.

هل أعجبك ما تعلمته هنا؟ شارك لإظهار اهتمامك وإعلامنا من خلال التواصل مع فريق الدعم.

هل أنت جديد على ستوري شوتس؟ احصل على إصدارات PDF، والكتاب الصوتي، والنسخ المتحركة من هذا الملخص لـ صفر إلى واحد: ملاحظات حول الشركات الناشئة، أو كيفية بناء المستقبل والمئات من الكتب غير الخيالية الأخرى الأكثر مبيعًا في تطبيق مجاني من الدرجة الأولى. وقد اختارته كل من Apple وThe Guardian وThe UN وGoogle كأحد أفضل تطبيقات القراءة والتعلم في العالم.

ملخصات الكتب ذات الصلة

• الاستراتيجية التنافسية بقلم مايكل إ. بورتر
• من جيد إلى رائع بقلم جيم كولينز
• توليد نماذج الأعمال بقلم ألكسندر أوستروالدر
• معضلة المبتكر بقلم كريس كريستنسن
• فن الحرب بواسطة صن تزو
• استراتيجية المحيط الأزرق بقلم و. تشان كيم
• بُنيت للبيع بقلم جون واريلو