Zero to One Reseña resumida | Libro de Peter Thiel

Notas sobre las startups, o cómo construir el futuro

La vida es muy ajetreada. Tiene De cero a uno ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.

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Introducción

De cero a uno de Peter Thiel es un libro sobre el espíritu empresarial y el poder de la innovación. Anima a los lectores a pensar con originalidad y asumir riesgos para crear algo nuevo que pueda tener un impacto positivo en la sociedad. El libro contiene valiosos consejos para quienes deseen crear su propia empresa o influir en cualquier sector. 

La primera parte de De cero a uno se centra en cómo un individuo puede crear valor, aunque sea pequeño al principio, pensando de forma diferente a todos los que le rodean. Thiel destaca ejemplos de su propia experiencia y de otros emprendedores de éxito que optaron por no seguir la sabiduría convencional y, en su lugar, siguieron su intuición a la hora de tomar decisiones que les impulsaron hacia el éxito. 

La segunda parte de De cero a uno analiza diferentes aspectos como la competencia, la globalización y la tecnología, todos ellos componentes clave del mundo empresarial actual; sin embargo, hace hincapié en por qué tener una visión única es fundamental para cualquier empresario que desee tener éxito a largo plazo: "¿En qué verdad importante muy poca gente está de acuerdo contigo?". En esta sección también se tratan temas como la contratación de grandes empleados, la creación de relaciones sólidas entre fundadores de empresas/empleados/inversores, etc., y la comprensión de las posibles oportunidades de mercado a través del análisis de datos, todas ellas áreas en las que se debe utilizar el buen juicio junto con ideas creativas para que las empresas puedan mantenerse a la cabeza a pesar de la intensa competencia de otros que luchan por objetivos similares. 

Este libro ofrece interesantes reflexiones sobre el espíritu empresarial, así como consejos prácticos basados en experiencias reales en diversos sectores, lo que lo convierte en una lectura esencial para cualquiera que desee aventurarse en un territorio desconocido o que simplemente busque inspiración en sí mismo para alcanzar la grandeza.

Sobre Peter Thiel

Peter Thiel es un empresario de gran éxito y capitalista de riesgo. Actualmente tiene un patrimonio neto de $2,5 mil millones y ocupó el puesto núm. 328 en el ranking de Forbes 400 en 2018. Es uno de los cofundadores de PayPal junto a Elon Musk y otros empresarios de éxito. Además, es cofundador de Palantir Technologies y Founders Fund. Nacido en Alemania, Peter se trasladó con sus padres a Estados Unidos a una edad temprana y ahora vive en California con su propia familia.

 

Peter Thiel tiene un impresionante historial de creación de equipos de éxito que generan innovación personal. En Silicon Valley, el primer equipo empresarial que creó ha recibido el título de la "Mafia de PayPal". El primer equipo de Thiel ha fundado, cofundado o invertido posteriormente en algunas de las empresas tecnológicas más exitosas del mundo. Juntos, fundaron PayPal y la vendieron por $1,5 mil millones en 2002. Desde entonces:

• Elon Musk se ha convertido en uno de los hombres más ricos del mundo. Ha fundado SpaceX, Tesla Motors y Neuralink
• Reid Hoffman cofundó LinkedIn
• Steve Chen, Chad Hurley y Jawed Karim fundaron juntos YouTube
• Jeremy Stoppelman y Russel Simmons fundaron Yelp
• David Sacks cofundó Yammer
• Thiel cofundó Palantir

Todas estas empresas valen ahora más de $1.000 millones cada una. La cultura de este equipo era lo suficientemente fuerte como para sobresalir tras la venta de PayPal. De cero a uno esbozará cómo ha sido posible este nivel de éxito.

StoryShot #1: Para imaginar el futuro, hay que ver el presente de otra manera

"Las actitudes indefinidas ante el futuro explican lo más disfuncional de nuestro mundo actual. El proceso triunfa sobre la sustancia: cuando las personas carecen de planes concretos que llevar a cabo, utilizan normas formales para reunir una cartera de diversas opciones. Esto describe a los estadounidenses de hoy. En secundaria, se nos anima a empezar a acaparar "actividades extraescolares". En el instituto, los estudiantes ambiciosos compiten aún más para parecer omnicompetentes. Cuando un estudiante llega a la universidad, ha pasado una década confeccionando un currículum desconcertantemente diverso para prepararse para un futuro completamente desconocido. Pase lo que pase, está preparado para nada en particular".

- Peter Thiel

El futuro suele ser uno de los temas más fascinantes para el ser humano. Sólo podemos empezar a imaginar cómo podría ser el mundo en 2100. Sin embargo, no debemos fijarnos en las características de nuestro futuro. Por el contrario, deberíamos considerar todos los avances que se produzcan de aquí a entonces. Los cambios y avances en nuestro presente son los que definen nuestro futuro.

Peter Thiel describe dos tipos de progreso: el horizontal y el vertical. El progreso horizontal consiste en ampliar las ideas e innovaciones existentes. Uno de los motores del progreso horizontal es la globalización. La globalización permite que las ideas se extiendan a más personas. En comparación, el progreso vertical implica una innovación completamente novedosa, como una idea que nunca se había actualizado o un tipo de tecnología completamente nueva.

Peter Thiel describe el progreso horizontal como ir de uno a "n". En comparación, el progreso vertical es ir de cero a uno. El progreso vertical es más difícil. Hay que imaginar algo que todavía no existe, pero que tiene mayores recompensas potenciales. Para imaginar estas ideas futuras, hay que pensar en el presente de forma crítica. Peter Thiel considera que el pensamiento crítico es una habilidad esencial a la hora de contratar nuevos empleados. De hecho, en cada entrevista de trabajo, Peter pregunta a los entrevistados si hay una verdad importante en la que pocas personas creen. Peter cree que sólo aquellos que pueden pensar fuera de las convenciones establecidas pueden entender y cambiar el futuro. 

StoryShot #2: El reto del futuro

Peter ofrece un resumen de los factores más importantes que influyen en nuestro futuro. Aunque la globalización provocará cambios sustanciales, Peter cree que la tecnología tendrá impactos más significativos en nuestras vidas. Además, aplicar los viejos enfoques en un formato globalizado sólo conducirá a la destrucción. Peter pone el ejemplo de la contaminación atmosférica en China. La globalización ha convertido a China en un gigante del comercio, pero seguimos utilizando las mismas formas antiguas de crear riqueza. Por lo tanto, China está contaminando a escala masiva. Globalizar las viejas ideas no es el mejor enfoque para cambiar el futuro. Peter sugiere que la innovación tecnológica es una mejor opción para cambiar el futuro. 

Los recursos son escasos en la Tierra. Por ello, la tecnología es una de las herramientas más importantes para preservar nuestros recursos en la era de la globalización. 

Las startups son el estándar de oro de la innovación en el mundo empresarial. Peter describe una startup como el mayor grupo de personas al que se puede convencer de un plan para construir un futuro diferente. Por lo tanto, las startups eficaces y con respaldo económico son parte integral de nuestro desarrollo futuro.

StoryShot #3: Cómo ser el arquitecto de tu propio futuro

Uno de los errores más comunes en los negocios es pensar indefinidamente. Los seres humanos tienden a prepararse para todos los posibles acontecimientos futuros. Sin embargo, el futuro tiene demasiadas incógnitas y variables como para tener en cuenta todos los posibles acontecimientos futuros. Por lo tanto, un enfoque más eficaz es hacer un esfuerzo centrado en convertirse en el arquitecto de su propio futuro. Ser el arquitecto de tu propio futuro implica intentar crear el mejor futuro para ti.

Peter describe el éxito futuro como un producto de la concentración, la dedicación y la determinación. Hay que olvidarse de las ideas de destino y suerte. Los que tienen un éxito constante crean su suerte a través de sus acciones.

Cada startup tendrá unas condiciones óptimas para sobresalir -específicamente, los mercados óptimos, el momento del lanzamiento y el momento de pivotar-. Por lo tanto, hay que hacer un esfuerzo consciente para identificar las condiciones ideales de tu startup. Peter describe esto como el futuro que se pretende obtener. 

StoryShot #4: Sobre los dogmas de "Lean Startup

"Incluso en el Silicon Valley de la ingeniería, las palabras de moda del momento exigen crear una "startup ágil" que pueda "adaptarse" y "evolucionar" a un entorno en constante cambio. A los aspirantes a empresarios se les dice que no se puede saber nada de antemano: se supone que debemos escuchar lo que los clientes dicen que quieren, no hacer nada más que un "producto mínimo viable" e iterar hasta alcanzar el éxito. Pero la delgadez es una metodología, no un objetivo. Hacer pequeños cambios en cosas que ya existen puede llevarnos a un máximo local, pero no nos ayudará a encontrar el máximo global. Podrías crear la mejor versión de una aplicación que permite pedir papel higiénico desde el iPhone. Pero la iteración sin un plan audaz no te llevará de 0 a 1. Una empresa es el lugar más extraño de todos para un optimista indefinido: ¿por qué deberías esperar que tu propio negocio tenga éxito sin un plan para hacerlo realidad? El darwinismo puede ser una buena teoría en otros contextos, pero en las startups, el diseño inteligente funciona mejor".

- Peter Thiel

Hay algunos pensamientos populares en la comunidad de las startups que se aprendieron tras la caída de las puntocom:

1. Hacer avances graduales
2. Manténgase delgado y flexible
3. Mejorar a la competencia
4. Céntrese en su producto, no en las ventas

Peter señala que los opuestos son válidos:

1. Es mejor arriesgar la audacia que la trivialidad
2. Un plan imperfecto es mejor que ningún plan
3. Los mercados competitivos destruyen los beneficios
4. Las ventas son tan importantes como los productos

StoryShot #5: La competencia es para los perdedores

Algunos libros sugieren que la competencia es saludable y ayuda a mejorar tu negocio. Sin embargo, Peter describe la competencia como algo brutal y que merma tu capital. Peter pone como ejemplo las aerolíneas estadounidenses. Estas aerolíneas dan servicio a millones de pasajeros y crean cientos de miles de millones de dólares de valor cada año. A pesar de ello, sólo ganan 37 céntimos por viaje de un pasajero. En cambio, Google tiene un margen de beneficios 100 veces superior al de toda la industria aérea. El motivo es que muchas compañías aéreas compiten por la atención de los consumidores. Google es, con diferencia, el líder del sector y no tiene que competir, siendo realistas, con otra compañía. 

La importancia de alejarse de la idea de una competencia sana es que la competencia significa que no quedará capital para ti. El resto del "pastel" de capital se lo comerán tus competidores. Por lo tanto, Peter hace hincapié en la importancia de crear un monopolio.

StoryShot #6: Construir un monopolio

Los monopolios creativos ofrecen a los clientes más opciones añadiendo categorías de productos totalmente nuevas. Microsoft tenía un gigantesco monopolio en sistemas operativos. Simultáneamente, surgieron iOS de Apple y Android de Google y superaron el dominio de los sistemas operativos mediante un nuevo enfoque. Los monopolios desarrollan nuestra sociedad, mientras que la competencia sólo nos hace luchar por las mismas ideas y productos.

Peter describe cuatro características que definen a los monopolistas duraderos:

1. Tecnología propia
2. Efectos de red (también conocidos como viralidad)
3. Escalabilidad sencilla
4. Marca

Peter sugiere que intentes incorporar cada una de estas características en tu startup. Además de esto, Peter tiene dos consejos para lograr un crecimiento sustancial utilizando un sistema de monopolización:

1. Empezar de a poco y acaparar - Siempre es una señal de alarma cuando los empresarios hablan de conseguir 1% de un mercado de $100 mil millones. Es casi imposible infiltrarse en mercados tan grandes. Por lo tanto, ese 1% es mucho más difícil de alcanzar de lo que la gente espera. Además, incluso si consigues hacerte con un pequeño hueco, tendrás que conformarte con la tensión de una competencia feroz y la probabilidad de que los márgenes de beneficio sean bajos. Con la competencia, sus precios bajarán. En cambio, una vez que cree y domine un nicho de mercado, estará en una posición más fuerte. A partir de ahí, podrá expandirse gradualmente a mercados relacionados y ligeramente más amplios.
2. No interrumpir: desafiar directamente a los grandes competidores reducirá sus beneficios. Peter pone el ejemplo de Napster frente a la industria discográfica estadounidense. Peter también ofrece una visión personal de su época en Paypal. PayPal le quitó algo de dinero a Visa, pero en general le dio más negocio del que le quitó.

StoryShot #7: Por qué son buenos los monopolios

Los monopolios están generalmente mal vistos en el mundo de los negocios. La primera palabra que suele venir a la mente de la gente cuando escucha la palabra monopolio es maldad. Sin embargo, Peter afirma que esto no es cierto. Por el contrario, los monopolios son esenciales para la innovación.

En primer lugar, que una empresa tenga un monopolio no significa que la competencia de esta empresa esté siendo maltratada. Por el contrario, la empresa que monopoliza suele hacer las cosas mucho mejor que sus competidores. Por otra parte, una empresa puede tener un monopolio porque puede crear algo que otras empresas no pueden copiar. 

Los monopolios ayudan a las empresas a ser más eficaces gracias a las inyecciones monetarias. Sin embargo, también empujan a otras empresas a proponer soluciones verdaderamente innovadoras en lugar de copiar ideas. Por ejemplo, si una empresa quiere competir hoy en el mercado de los motores de búsqueda, tiene que inventar un motor de búsqueda mejor que el de Google. Y, si lo hace, serán los consumidores los que se beneficien.

StoryShot #8: Los monopolios prosperan gracias a las ventajas tecnológicas, las economías de escala y una marca eficaz

Peter esboza cuatro características que ayudan a las empresas a convertirse en monopolios:

1. Ventaja tecnológica - Por lo general, la tecnología de los monopolios es diez veces más eficiente que la de una empresa media. Peter pone el ejemplo de Google. Los algoritmos de búsqueda de Google son considerablemente más rápidos y tienen mejor poder de predicción que cualquier otro motor de búsqueda
2. Efectos de red - Los monopolios se benefician de que más personas utilicen sus productos. Cuantas más personas utilicen sus productos, más útiles serán para sus clientes. Peter pone el ejemplo de Facebook. El hecho de que todos tus amigos estén registrados en Facebook hace que la plataforma de redes sociales sea más útil para ti como consumidor
3. Economías de escala - Los monopolios pueden producir a gran escala, lo que ayuda a ahorrar dinero. Como los monopolios son los mayores productores de su sector, las economías de escala les permiten ofrecer a los clientes precios más atractivos que los recién llegados. Esto no hace más que reforzar su posición
4. Marca fuerte - Los monopolios suelen tener una marca que no puede reproducirse, ya que es única. Peter pone el ejemplo de Apple. Apple es la marca tecnológica más fuerte que existe. Otras empresas han intentado imitar el estilo de sus tiendas y sus anuncios. Todas estas empresas han fracasado porque no tienen la marca que tiene Apple.

Puede comparar su empresa con estas características para identificar lo cerca que está su empresa de convertirse en un monopolio.

StoryShot #9: Secretos de persecución que no se pueden copiar

Peter desaconseja el progreso horizontal. Aunque parezca que no hay lugar para el progreso vertical, el mundo tiene un gran número de secretos por descubrir. Estos secretos son difíciles de descubrir, pero no imposibles. 

Supongamos que no está dispuesto a arriesgarse y apostar por el progreso vertical. En ese caso, se quedará atascado produciendo productos convencionales en un mercado competitivo. Peter pone el ejemplo de Hewlett-Packard. En los años 90, Hewlett-Packard tenía la mejor tecnología y la utilizaba para sacar un producto innovador tras otro. Sin embargo, a principios de la década de 2000, dejaron de perseguir los secretos y se limitaron a mantener el statu quo. Con ello, la empresa perdió la mitad de su valor de mercado.

StoryShot #10: No se puede crear una empresa de éxito de la noche a la mañana

Construir un monopolio de éxito lleva tiempo. Pueden pasar años hasta que su empresa sea rentable, incluso si parece que tiene éxito. Sin embargo, no se desanime si todavía no es rentable. En su lugar, considere el valor que aporta su empresa. Este valor es lo que resulta esencial a la hora de considerar los beneficios de la empresa a largo plazo.

Peter aporta sus experiencias de su época en PayPal. Describe cómo PayPal no obtenía beneficios en 2001. Su valor se basaba en el dinero que ganarían en diez años. Él y sus cofundadores se mantuvieron en PayPal porque entendieron que el valor de la empresa era lo más importante.

Después de aceptar que la construcción de una empresa rentable llevará tiempo, puede empezar a utilizar estos dos consejos para comenzar a expandirse:

1. Sólo tiene que ser el mejor en el campo de su empresa. No es necesario que sea la mejor empresa en todos los campos. Recordar esto le ayudará a definir su mercado de la manera más estrecha y específica posible
2. Después de dominar tu estrecho campo, puedes empezar a expandirte. Por ejemplo, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, empezó vendiendo solo libros

StoryShot #11: Las startups necesitan una base sólida

Para que una empresa sobreviva a largo plazo, tiene que sentar unas bases sólidas al principio. 

La primera pieza de los sólidos cimientos de una empresa son las personas que trabajan en ella. Por ello, encontrar a las personas adecuadas es fundamental para el éxito de la empresa. Como las startups son tan pequeñas, las acciones de cada individuo son aún más críticas. A partir de su experiencia personal, Peter explica que es necesario contratar a personas que puedan trabajar bien juntas. Antes de cofundar PayPal, Peter invirtió en una empresa que su futuro cofundador había creado con alguien a quien apenas conocía. Las diferencias personales hicieron que la empresa fracasara y que Peter perdiera toda su inversión. 

Esta experiencia sirve de base para otro consejo. En concreto, es aceptable que los propietarios tengan intereses diferentes. A veces puede ser beneficioso tener propietarios con intereses diferentes, ya que proporciona un mayor equilibrio. Lo importante es que estas diferencias no repercutan en la empresa. Las diferencias de opinión deben abordarse rápidamente y utilizarse de forma productiva.

Por último, una cultura fuerte es crucial para el éxito de las startups. Las culturas empresariales fuertes ayudan a los empleados a sentirse parte de algo más grande. Además, una cultura empresarial sólida puede mejorar la eficiencia con la que los equipos de la empresa trabajan juntos. No se puede desarrollar una cultura de empresa simplemente ofreciendo ventajas a los empleados. En cambio, lo más importante es que desarrolle relaciones sólidas con sus empleados y entre ellos. Esta es la cultura que Peter tenía mientras trabajaba en PayPal. El equipo estaba tan cohesionado que muchas de las personas que trabajaban allí siguieron adelante y crearon juntos nuevas empresas. 

 

StoryShot #12: Ventas

La gente que trabaja en tecnología suele subestimar la importancia de las ventas. Existe el consenso de que los productos que son lo suficientemente buenos se venden solos. Esta creencia es casi siempre incorrecta.

Estas son algunas de las ideas centrales que Peter aporta sobre el tema de las ventas:

• Todos los vendedores son actores: su prioridad es la persuasión, no la sinceridad.
• Dos métricas marcan los límites de la distribución eficaz de los productos:

El beneficio neto total que se obtiene de media a lo largo de la relación con un cliente (Valor de Vida del Cliente, CLV)

La cantidad que gasta de media para adquirir un nuevo cliente (Coste de Adquisición de Clientes, CAC)

• El CLV debe ser superior al CAC

• Los métodos de CAC adoptados por las empresas deben adaptarse en función de lo caros que sean los productos de su empresa. Para los productos caros, como los que superan el millón de dólares, las ventas complejas son las más eficaces. En las ventas complejas no deben intervenir vendedores dedicados y, en su lugar, debe participar el director general. El siguiente enfoque se denomina ventas personales y se aplica a los productos de entre diez mil dólares y aproximadamente un millón de dólares. Este enfoque implica desarrollar una relación con más y más usuarios. Estos usuarios proporcionan entonces oportunidades para producir ventas complejas con grandes organizaciones. Luego, para las pequeñas empresas que venden productos de aproximadamente mil dólares, lo más importante es un canal de distribución sólido. Para las empresas que venden productos de aproximadamente cien dólares, se puede confiar en el marketing viral si el producto tiene potencial viral. Sin embargo, la mayoría de los productos no tendrán potencial viral; deben comercializar/anunciar los productos. Por último, para los productos extremadamente baratos, se debe utilizar el marketing viral. Paypal utilizó el marketing viral, centrándose primero en los "vendedores poderosos" más valiosos de eBay. A continuación, PayPal se limitó a pagar por las inscripciones y las invitaciones: el CAC fue de alrededor de $20. Este CAC llevó a un crecimiento diario de 7% durante 5-7 meses.

 

StoryShot #13: 7 preguntas que toda startup debe responder

1. La cuestión de la ingeniería: ¿Se puede crear una tecnología innovadora en lugar de mejoras incrementales? Una mejora de 20% no es suficiente.
2. La cuestión del tiempo: ¿Es ahora el momento adecuado para poner en marcha su negocio en particular?
3. La cuestión del monopolio: ¿Empieza con una gran cuota de un mercado pequeño?
4. La cuestión de las personas: ¿Tienes el equipo adecuado? Para el fondo de capital riesgo de Thiel (Founders Fund), la bandera roja común era que el director general llevara traje. Esto significaba que el director general parecía un vendedor, pero no vendía ni hacía tecnología.
5. La cuestión de la distribución: ¿Tiene una forma no sólo de crear sino de distribuir su producto?
6. La cuestión de la durabilidad: ¿Será defendible su posición en el mercado dentro de 10 y 20 años?
7. La pregunta secreta: ¿Has identificado una oportunidad única que otros no ven?

Peter recomienda asegurarse de que su empresa innovadora pueda dar un mínimo de 5 respuestas correctas de 7.

StoryShot #14: Las empresas tecnológicas suelen ser monárquicas

Además de que las empresas tecnológicas son mejores para desarrollar monopolios, Peter describe cómo pueden ser monarquías. Peter las describe como monarquías ya que tienen una persona que impulsa la empresa con su visión. Peter pone los ejemplos de Steve Jobs con Apple y Elon Musk con Tesla. A diferencia de lo que ocurre en otras empresas, estos propietarios pueden tomar decisiones autoritarias que requieren una lealtad significativa por parte del resto de la empresa. 

Resumen y revisión final

De cero a uno es un libro escrito por el legendario empresario e inversor Peter Thiel. Peter comparte sus conocimientos sobre cómo hacer que tu startup pase de cero a uno. Habla de la importancia de unos cimientos sólidos, de la cultura de equipo y de la persistencia. Sin embargo, también anima a las empresas a pensar con originalidad y a construir un monopolio basado en la innovación en lugar de copiar a los demás. Hay nuevos inventos ahí fuera listos para ser encontrados.

En el libro, Peter Thiel analiza la importancia de la innovación tecnológica para configurar el futuro y el papel de las startups en el impulso de esta innovación. Thiel afirma que la globalización, aunque significativa, no tendrá un impacto tan grande como la tecnología y que aplicar viejos enfoques en un contexto globalizado sólo conducirá a la destrucción. También hace hincapié en la necesidad de preservar los recursos a través de la tecnología y en el valor de las startups como el mayor grupo de personas que trabajan por una visión compartida de un futuro diferente.

Thiel aconseja a las personas que tomen las riendas de su propio futuro centrándose en sus objetivos, dedicándose a alcanzarlos y dejando de lado el papel de la suerte o el destino en su éxito. También aconseja identificar las condiciones óptimas para que una startup tenga éxito, incluido el mercado ideal, el momento de lanzarla y el momento de pivotar.

Thiel también critica el popular enfoque de las "lean startups", que hace hincapié en realizar avances graduales, mantenerse delgado y flexible, mejorar a la competencia y centrarse en el producto más que en las ventas. Thiel argumenta que este enfoque sólo puede llevar a una empresa hasta cierto punto, y que el verdadero éxito viene de asumir riesgos audaces y tener un plan claro para el futuro.

En general, Thiel sostiene que la innovación tecnológica y la planificación proactiva son claves para dar forma al futuro y aconseja a los individuos que tomen las riendas de su propio futuro siendo audaces y elaborando un plan claro para el éxito.

Clasificación

Calificamos este libro con un 4,2/5.

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