الجرأة على القيادة ملخص ومراجعة | برينيه براون

الحياة مزدحمة. هل كان كتاب "التجرؤ على القيادة" يجمع الغبار على رف كتبك؟ بدلاً من ذلك، التقط الأفكار الرئيسية الآن.

نحن نخدش السطح هنا. إذا لم يكن الكتاب بحوزتك بالفعل، اطلب الكتاب أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً لتتعرف على التفاصيل المثيرة.

برينيه براون باحثة قضت أكثر من عقدين من الزمن في دراسة الضعف والخجل. لديها 6 كتب وصلت إلى قائمة نيويورك تايمز لأفضل الكتب مبيعاً، بالإضافة إلى كتابين حائزين على جوائز، ومسلسل جديد على قناة HBO. 

كما عملت مباشرةً مع الشركات لتطوير استراتيجيات لمساحات عمل أكثر جرأة وابتكاراً وشمولاً.

ومن هذا العمل، تم تطوير العديد من الأفكار الرئيسية التي حددتها في كتابها التجرؤ على القيادة: العمل الشجاع. محادثات صعبة. قلوب كاملة.

تم اختبار هذه الأساليب في أكثر من 50 مؤسسة تضم حوالي 10,000 فرد. ويشمل ذلك مؤسسة The Gate Foundation، وشركة Shell، وفروع متعددة من الجيش الأمريكي، بالإضافة إلى شركات مدرجة على قائمة Fortune 50 والشركات العائلية الصغيرة. 

كان هدف برينيه براون من تأليف كتاب "التجرؤ على القيادة" هو أخذ هذه الأفكار وإنشاء كتاب قابل للتنفيذ. كتاب يمكن قراءته من الغلاف إلى الغلاف في رحلة جوية "من نيويورك إلى لوس أنجلوس، ربما مع تأخير قصير".

ولكننا قمنا بتلخيص ذلك في 10 رؤى رئيسية لمساعدتك على أن تصبح قائداً أكثر شجاعة وتعزيز ثقافة الشجاعة في فريقك. 

ستوري شوت #1: عشرة سلوكيات تعترض طريق بناء ثقافة القيادة الشجاعة

قد يكون من الصعب التعبير بالكلمات عن الصفات التي يتمتع بها القادة العظماء والجريئين. فكما يعلم الكثير منا، من الأسهل بكثير رؤية الأشياء التي لا تنجح وتعيق بناء ثقافة الشجاعة في مكان العمل. 

تبدأ د. براون بتحديد أكثر 10 سلوكيات شائعة رأتها في البحث. 

1. تجنّب المحادثات الصعبة أو إعطاء ملاحظات صريحة.

2. عدم معالجة المخاوف قبل إجراء تغييرات كبيرة.

3. انعدام التواصل والتعاطف الذي يؤدي إلى فقدان الثقة.

4. معاقبة الفشل أو إخماد الأفكار الجديدة مما يؤدي إلى عدم الابتكار. 

5. التركيز على الموظفين داخلياً بعد الانتكاسات والإخفاقات. في حين أنه من الأفضل التركيز خارجياً على تصحيح الأمور مع العملاء وأصحاب المصلحة.

6. "الكثير من الخجل واللوم، وليس ما يكفي من المساءلة والتعلم".

7. تأجيل المحادثات المهمة حول التنوع والشمول لأنك تخشى أن "تخطئ في فهم الأمر". 

8. التسرع في إيجاد حل بدلاً من البقاء مع المشكلة حتى يتم التوصل إلى حل مستدام.

9. وجود قيم تنظيمية واهية وغير قابلة للقياس أو قابلة للتنفيذ.

10. التعلق ب "الكمال" والخوف من التعلم والنمو.

ستوري شوت #2: "الواضح لطيف وغير الواضح غير لطيف"

في كثير من الأحيان لا نقول ما نعنيه بالضبط لأننا نقول لأنفسنا أننا نحافظ على مشاعر الآخر. في حين أننا في الحقيقة نتجنب الانزعاج الذي يأتي مع الصراحة. 

لا أحد يريد أن يضطر إلى تقديم ملاحظات سلبية، أو إعطاء المستثمرين أخباراً سيئة أو الاضطرار إلى الاستغناء عن شخص ما لأنه لا يلبي التوقعات. لكن "الالتفاف" حول القضايا الصعبة يخلق بيئة من الإحباط ويؤدي إلى تآكل الثقة.

يبدأ الناس في التشكيك في مساهماتهم ويفقدون المشاركة. ويؤدي ذلك إلى السلوك السلبي العدواني والنميمة والاتصالات الخلفية، من بين سلوكيات سلبية أخرى.  

أن تكون واضحًا ومباشرًا يبدو أمرًا صعبًا عندما تكون في هذه اللحظة. خاصةً إذا كنت تخبر أحد الموظفين أنه لا يلبي التوقعات، أو حتى تسريحه من العمل. ولكن جزء من كونك قائدًا فعالًا يعني أن تكون واضحًا بشأن الأمور التي تعمل والتي لا تعمل، وأن تنقل ذلك إلى فريقك.

وهذا لا يعني أن تكون "صريحًا بوحشية" أو فظًا بلا داعٍ. فأفضل القادة يعرفون كيفية إيصال الأخبار الصعبة بتعاطف. "لا يتعلق الأمر بتجنب القرارات الصعبة والمحادثات الصعبة. بل يتعلق بمعرفة أننا جميعًا لدينا قلوب ويمكن أن نتألم." 

ستوري شوت #3: تعلم "الدمدمة" بفعالية 

يعرّف الدكتور براون في الكتاب "الدمدمة" بأنها "نقاش أو محادثة أو اجتماع يتسم بالالتزام بالركون إلى الضعف، والبقاء فضولياً وسخياً، والالتزام بالوسط الفوضوي لتحديد المشاكل وحلها".

طوِّر مهاراتك في التهدير وساعدك على أن تكون متزنًا وتقود فريقك في المواقف الصعبة.

عندما تكونين في خضم قعقعة صعبة، خذي نفساً عميقاً وقومي بما يلي. 

أولاً، قم بتوضيح ما تشعر به، وما هي القصة التي قد تكون ترويها لنفسك دون وعي منك. 

في حالة عدم وجود بيانات، سنختلق دائماً قصة. وسيكافئك الدماغ باستجابة الدوبامين لتوضيح الغموض. لسوء الحظ، هذا لا يعني أن القصة التي أخبرت بها نفسك صحيحة.

هذا ما تشير إليه د. براون بـ "المسودة الأولى السيئة" أو "المسودة الأولى العاصفة" عندما تعمل مع الأطفال. توضيح المسودة الأولى العاصفة التي تخبرها لنفسك قبل أن تتصرف على أساسها. وتقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات في المواقف الصعبة لتجنب قيام فريقك بتأليف مسودات "المسودة الأولى السيئة" الخاصة بهم. ومرة أخرى، الوضوح لطيف.

بعد ذلك، تحتاج إلى توضيح ما يحدث بالفعل وما يفكر ويشعر به الشخص الآخر والأشخاص الآخرون. وتحدد لك قائمة بالأسئلة التي يمكنك استخدامها للمساعدة في توضيح الموقف، وبعضها يتضمن: 

ما الذي أحتاج إلى معرفة أو فهم المزيد عن الأشخاص الآخرين في هذه القصة؟ ما هي الأسئلة التي قد تساعد في التوضيح؟ ما الذي أحتاج أن أتعلمه أو أفهمه أكثر عن نفسي؟ ماذا يوجد تحت هذا الرد؟ ما الذي أشعر به بالفعل؟ ما الدور الذي لعبته؟

للحصول على قائمة كاملة، راجع مواردها في مصنف الدمدمة.

الشيء المهم هو أن تبقى فضوليًا ومنفتحًا. ابقَ مع المشكلة، وامنح نفسك وفريقك الفرصة للرجوع إلى الوراء إذا كانت العواطف جياشة للغاية. 

ستوري شوت #4: تجنب "نقد المقاعد الرخيصة" وشكل "فريقك المربع"

يشير الدكتور براون طوال الكتاب إلى مقولة "رجل في المنطقة" التي وردت في خطاب ألقاه تيدي روزفلت عام 1910: 

"ليس الناقد هو الذي يُعتدّ به؛ ليس الرجل الذي يشير إلى تعثر الرجل القوي، أو إلى المكان الذي كان يمكن لصاحب الأعمال أن يقوم بها بشكل أفضل. إن الفضل يعود إلى الرجل الذي هو في الساحة بالفعل، والذي يشوب وجهه الغبار والعرق والدم، والذي يجاهد ببسالة، والذي يخطئ ويخطئ ويقصّر مرارًا وتكرارًا... الذي في أفضل الأحوال يعرف في النهاية انتصار الإنجاز العالي، والذي في أسوأ الأحوال، إذا فشل، فإنه على الأقل يفشل بينما هو جريء للغاية".

بعد هذا التشبيه، تتحدث برينيه براون عن أنواع "المتفرجين" في الساحة. ومن بين هؤلاء المتفرجين "الناقدون أصحاب المقاعد الرخيصة. هؤلاء هم الأشخاص الذين لن يخاطروا بأي شيء، ولن يضعوا أنفسهم أو أفكارهم على المحك. إنهم لن يخاطروا بالضعف ولكنهم يسارعون إلى انتقادك وتمزيقك بسبب مخاوفهم الخاصة.  

يجب ألا تقبل أبدًا النقد الرخيص. ولكن قد يكون من الصعب معرفة الفرق بين الملاحظات التي تكون بغيضة فقط، والملاحظات البناءة ولكن يصعب سماعها.

ما يساعدك هو أن تتعرف بوضوح على الأشخاص الذين لديهم آراء ذات قيمة بالنسبة لك، والذهاب إلى هؤلاء الأشخاص للحصول على تعليقات مفيدة.  

قم بذلك من خلال تشكيل "فريقك المربع". هذه قائمة من الأشخاص الذين يهتمون لأمرك، والذين تعرف أنهم يبحثون عن مصلحتك. هؤلاء هم الأشخاص الذين يحبونك على الرغم من عيوبك، ويمكنك أن تثق بهم لإعطائك ملاحظات صادقة. إنهم ليسوا "رجالاً موافقين"، فهم ليسوا "رجالاً موافقين" - بل سيكونون منصفين معك ولديهم الشجاعة الكافية لإخبارك بما لا تريد سماعه. 

سيساعدك تشكيل هذه المجموعة الأساسية على البقاء مع النقد الذي يؤذي غرورك ولكنه سيساعدك على النمو. 

ستوري شوت #5: لا تنخدع بأساطير الضعف

لقد نشأ الكثير منا في ثقافات تعج بـ "خرافات" عن الضعف جعلتنا نتجنب الضعف. ولكن "إن كبت الضعف لا يحمينا من الخجل والانفصال والعزلة. بل يضمنها." 

يوضح الدكتور براون الخرافات الست الرئيسية التي نخبر بها أنفسنا عن الضعف، ولماذا تسقط كل واحدة منها. 

1. "الضعف هو الضعف".

يتضمن بحث الدكتور براون مقابلات مع أفراد من القوات المسلحة الأمريكية. وقد شارك العديد من هؤلاء الأفراد قصصًا عن تعرضهم لمواقف تهدد حياتهم. لم يستطع أي منهم أن يقول أنه مر بتجربة شجاعة لم تتضمن أيضًا الضعف. الشجاعة والضعف يسيران جنباً إلى جنب. 

2. "أنا لا أعاني من الضعف."

والحقيقة هي أنك "إما أن تقوم بالضعف أو تقوم أنت به". سيؤدي تجاهل مشاعرك ومحاولة "تدريع" نقاط ضعفك إلى اتخاذ خيارات قائمة على الخوف. وغالبًا ما تكون هذه الخيارات واضحة لأي شخص آخر غيرك وهي ليست طرقًا فعالة للتكيف. 

3. "يمكنني القيام بذلك بمفردي." 

فالبشر كائنات اجتماعية، ومحاولة العيش دون دعم من الآخرين تؤدي إلى الشعور بالعزلة والوحدة. 

4. "يمكنك هندسة عدم اليقين والانزعاج من الضعف."

هناك فرق بين "الضعف المنهجي" و"الضعف العلائقي".

في العديد من المجالات، من الضروري الحد، كلما أمكن، من الضعف المنهجي. على سبيل المثال، يجب أن تقلل الفرق القتالية من المخاطر التي تهدد سلامتها. أو يجب على مهندسي الطيران تقليل نقاط الفشل في طائراتهم.

وهذا يختلف عن "الضعف العلائقي". من المهم تبني الضعف عندما يتعلق الأمر بالعلاقات بين الأفراد. هكذا يمكن للناس أن يشعروا بمزيد من الترابط والدعم. 

5. "الثقة تأتي قبل الضعف"

كيف يمكنك بناء الثقة دون المخاطرة بالضعف؟ كيف يمكنك المخاطرة بالضعف دون بناء الثقة أولاً؟ 

يبني الناس الثقة بطرق صغيرة مع مرور الوقت، وهي مسألة أخذ وعطاء. على سبيل المثال، إذا لاحظت أن شريكك يبدو حزينًا عندما تسأله عن مشكلته، فأنت تبني الثقة. أما إذا كنت بدلاً من ذلك تمضي في عملك لأنك "لا تريد التعامل" مع مشاعره في تلك اللحظة، فأنت تضيع فرصة للتواصل.

يمكن لشيء بسيط مثل تذكر أسماء أفراد العائلة أو التواريخ المهمة للأشخاص الآخرين أن يفعل الكثير لإظهار اهتمامك. هذه اللحظات الصغيرة لبناء الثقة تتراكم. وأولئك الموجودون في حياتك الذين عملوا على بناء الثقة مع مرور الوقت هم الأشخاص الذين يمكنك المخاطرة بأن تكون ضعيفاً معهم.

لهذا السبب من المهم جداً العمل بنشاط على بناء الثقة قبل وقوع الأزمات. فالمجموعة التي عملت بالفعل على بناء الثقة تكون أكثر مرونة في مواجهة الشدائد. 

6. "الضعف هو الإفصاح". 

الضعف ليس مجرد مشاركة مشاعر عدم الأمان والمخاوف والمعلومات الشخصية بشكل عشوائي. في الواقع، قد تكون المشاركة بهذه الطريقة في بعض الأحيان لمجرد تهدئة الشخص الذي يشاركها وتكون متلاعبة وتؤدي إلى نتائج عكسية. 

الحدود ضرورية لخلق بيئة من "الأمان النفسي". وبهذه الطريقة، يمكن أن يشعر الناس بالراحة الكافية لإعطاء وتلقي الملاحظات. ومن الأمثلة الإيجابية على ذلك الإقرار بالصعوبات التي يواجهها الفريق والسؤال "كيف يبدو الدعم مني؟

StoryShot #6: تنمية الفضول و"الثقة الراسخة"

أحد أكبر التهديدات للبقاء منفتحًا وضعيفًا هو الافتقار إلى ما يشار إليه باسم "الثقة الراسخة". يتم تعريف الثقة المرتكزة على أنها "عملية التعلم ونبذ التعلم الفوضوية".

لبناء الثقة الراسخة، يجب أن تشعر بالراحة مع ما هو غير مريح. وعليك أن تتعلم كيفية التعامل مع المواقف ذات المعلومات غير الواضحة أو غير المكتملة. يعرّف الدكتور براون "القيادة" بأنها "القدرة على الازدهار في غموض المفارقات والأضداد."

إنها مهارة صعبة، لكن القيادة الجريئة يمكن تطويرها من خلال التحلي بالفضول. 

أولاً، الفضول مفيد لعقولنا، حيث يساعدنا على التعلم والاحتفاظ بالمعلومات بشكل أفضل. ولكن البقاء فضوليًا يمكن أن يساعدنا أيضًا على تجنب وضع افتراضات غير مفيدة تؤدي إلى حل غير مثمر.

والحقيقة هي أنك لن تعرف كل شيء ولا يمكنك أن تعرف كل شيء، والدافع لمحاولة معرفة كل شيء متجذر في عدم الأمان وعدم الرغبة في مواجهة الضعف.

وللتدرب على البقاء فضوليًا، اعتد على طرح أسئلة مثل "أشعر بالفضول لمعرفة سبب عدم نجاحك"، و"ما هي الافتراضات التي تعمل من خلالها"؟ وكن مستعدًا لمشاركة افتراضاتك الخاصة والإجابة على الأسئلة في المقابل.  

StoryShot #7: التعاطف قابل للتعليم 

هناك ميل للتفكير في التعاطف على أنه سمة شخصية، إما أن يتمتع بها الناس أو لا يتمتعون بها. ولكن الحقيقة هي أن المهارات التي يتمتع بها الأشخاص المتعاطفون قابلة للقياس ويمكن تعليمها وممارستها. 

أولاً، تعلم أن نتعلم أن نأخذ وجهات نظر الآخرين ونحترم وجهات نظر الآخرين على أنها حقيقة، حتى لو لم نتمكن من ربطها. 

ثانياً، عدم إصدار الأحكام. وهذا يتطلب العمل على وعيك الذاتي. اعرف متى تكون أكثر عرضة لإصدار الأحكام. عادة، في المجالات التي تشعر فيها بعدم الأمان أكثر من غيرك وتكون أكثر عرضة للخجل، من المرجح أن تحكم على أولئك الذين يقومون بعمل أسوأ منك في تلك المجالات.

بعد ذلك، تفهّم مشاعر الشخص الآخر وعبّر بفعالية عن فهمك لتلك المشاعر.

محو الأمية العاطفية شرط أساسي للتعاطف. إن استخدام عبارات مثل "ما أسمعك تقوله هو..." يمنحك الفرصة لجعل الشخص الآخر يتحدث عما يشعر به بالفعل. 

وأخيراً، مارس اليقظة الذهنية. ستساعدك القدرة على البقاء في اللحظة التي تعيشها على دعم الشخص الآخر دون التقليل من تجاربه.

وتذكر، "في تلك اللحظات السيئة، لا تتمثل مهمتنا في تحسين الأمور. مهمتنا هي التواصل." ليس من المفيد محاولة إصلاح الأمور للأشخاص الذين يمرون بوقت عصيب.

في بعض الأحيان يكون من الأفضل أن تقول: "لا أعرف حتى ماذا أقول الآن، أنا فقط سعيد جدًا لأنك أخبرتني." إن مجرد إخبار الشخص الآخر بأنه تم الاستماع إليه يبني الثقة ويعزز الشفاء.

ستوري شوت #8: الاعتراف بالعار وتعلم المرونة في مواجهة العار

الخجل هو عاطفة "ليس جيدًا بما فيه الكفاية"، وغالبًا ما يشير إليه علماء النفس على أنه العاطفة "الرئيسية". والحقيقة هي أن الجميع يخشى التحدث عن الخجل، على الرغم من أنه شيء نختبره جميعًا. لكن عدم الحديث عنه هو ما يمنحه القوة. 

كيف نكافح هذا الأمر؟ لحسن الحظ، مثلها مثل مهارات التعاطف، يمكن أيضاً تعلم المرونة في مواجهة الخجل. 

يبدأ ذلك بالتعرف على الأعراض الجسدية. كيف تشعر بجسدك؟ هل تتسارع نبضات قلبك؟ هل تشعرين برؤية نفقية أو تبدأين في التعرق؟ 

يمكن أن يساعدك التعرف على الوقت الذي تشعر فيه بالخجل في تحديد استراتيجيتك للانفصال. هل تنعزل؟ هل تحاولين إرضاء الناس لاستعادة الاستحسان؟ هل تنتقد الآخرين وتحاول إحراجهم؟ 

بمجرد أن يكون لديك هذا الوعي بنفسك، تواصل مع عضو موثوق به من فريقك المربع. "الخجل يموت في ضوء الشمس"، ويمكن أن يؤكد لك أحد المقربين الموثوق بهم أنك لست وحدك.

كيف يظهر الخجل في العمل؟ إن أحد أكبر دوافع الخجل هو "الخوف من عدم الملاءمة"، خاصة عند تنفيذ تغييرات كبيرة. مرة أخرى، يعود هذا إلى ستوريشوت #1 وأهمية معالجة المخاوف والمشاعر قبل تنفيذ التغييرات الكبيرة. 

ومن دوافع الخجل الأخرى "الهوية غير المرغوب فيها". الهوية غير المرغوب فيها هي أي شيء "يقوض رؤيتنا المثالية لأنفسنا". أن يُنظر إلينا على أننا غير مرغوب فينا، أو حتى أن نصاب بالمرض يمكن أن يكون له تأثير كبير على نظرتنا لأنفسنا ويساهم في الشعور بالخجل. 

ستوريشوت #9: حدد قيمك وعشها

في كثير من الأحيان، تكون القيم المؤسسية في كثير من الأحيان عبارة عن كلمات غامضة ومبهمة لا تحمل أي وزن وراءها. وعلى المستوى الفردي، قد يؤدي عدم وجود قيم واضحة إلى صعوبة رؤية الطريق الصحيح عندما تنشأ مواقف صعبة. 

إذا لم يكن لدينا وضوح في القيم، فإن المتهكمين والنقاد يمكن أن يجلبوا لنا احتياجاتنا. نحن بحاجة إلى تحديد قيمنا ووضع خطط لوضعها موضع التنفيذ. 

أولاً، اكتشف ما هي قيمك. قام د. براون بتجميع قائمة القيم على موقعها الإلكتروني. 

اختر الاثنين اللذين تشعر بأنهما الأكثر أهمية. قاوم اختيار تلك التي تم "تدريبك" على الاعتقاد بأنك يجب أن تسعى لتحقيقها وابحث عن تلك التي تشعر أنها حقيقية بالنسبة لك. ابدأ بـ 10 أو 15 ثم قلل العدد. 

بعد ذلك، ابحث عن الطرق التي ستضعها موضع التنفيذ. الجميع يتحدثون كثيراً عندما يتعلق الأمر بالقيم، ولكن القليل منهم من يرتقي بها إلى المستوى التالي المتمثل في خلق ثقافة لمحاسبة بعضهم البعض على هذا السلوك. 

حدد 3 أو 4 سلوكيات تدعم قيمك. ثم حدد 3 أو 4 "سلوكيات زلقة" وهي الأفعال التي تتعارض مع قيمك والتي غالبًا ما تجد نفسك تميل إلى القيام بها. شارك هذه القيم مع فريقك حتى تتمكنوا جميعًا من محاسبة بعضكم البعض.

ستوري شوت #10: مخزون الشجاعة

كلنا نريد أن نؤمن بأننا جديرون بالثقة، ومع ذلك نجد صعوبة في الثقة بالآخرين. وذلك لأن القدرة على الثقة تعني الاستعداد للمخاطرة بالضعف. 

يؤدي فقدان الثقة إلى التحدث من وراء ظهور الناس والتعرجات. الثقة هي الصمغ الذي يربط الفرق والمؤسسات ببعضها البعض. 

ولكن كيف تبني الثقة؟ تحدد الدكتورة براون الأشياء السبعة التي تبني الثقة فيما تسميه مخزون الشجاعة. هذه القائمة يمكنك العثور عليها أيضاً على موقعها الإلكتروني، لكننا أدرجناها هنا: 

الحدود
وضع الحدود هو توضيح ما هو مقبول وما هو غير مقبول ولماذا.

الموثوقية
افعل ما تقول أنك ستفعله. في العمل، هذا يعني أن تظل على دراية بكفاءاتك وحدودك حتى لا تفرط في الوعود وتكون قادرًا على الوفاء بالتزاماتك والموازنة بين الأولويات المتنافسة.

المساءلة
أنت تعترف بأخطائك وتعتذر عنها وتعتذر وتصلح ما أفسدته.

قبو
لا تشاركني معلومات أو خبرات ليست لك لتشاركها. أريد أن أعرف أن أسراري محفوظة وأنك لا تشاركني أي معلومات عن أشخاص آخرين يجب أن تكون سرية.

النزاهة
اختيار الشجاعة على الراحة؛ واختيار ما هو صحيح على ما هو ممتع أو سريع أو سهل؛ وممارسة قيمك وليس فقط التظاهر بها.

عدم إصدار الأحكام
يمكنني أن أطلب ما أحتاج إليه، ويمكنك أن تطلب ما تحتاج إليه. يمكننا التحدث عما نشعر به دون إصدار أحكام.

الكرم
تقديم التفسير الأكثر سخاءً لنوايا الآخرين وأقوالهم وأفعالهم.

يمكن أن يساعدك اتباع هذا المخزون على بناء الثقة، ليس فقط في مكان العمل، ولكن في حياتك الشخصية أيضًا.

والأهم من ذلك، العمل على بناء الثقة في وقت مبكر. فليس من الفعال محاولة تعليم المرونة في أعقاب انتكاسة كبيرة، سواء كانت التوترات عالية والثقة مفقودة بالفعل. فهي تستغرق وقتاً طويلاً، ولا يمكن بناؤها بسرعة في أوقات الأزمات. 

بالإضافة إلى ذلك، فإن تعليم هذه المهارات في وقت مبكر سيؤدي إلى بيئة عمل أكثر ابتكارًا. "إذا لم تكن لدينا المهارات اللازمة للنهوض مجدداً، فقد لا نخاطر أبداً بالسقوط."  

الأفكار النهائية والمراجعة

التجرؤ على القيادة هو مجموعة موجزة وقابلة للتنفيذ من التكتيكات التي يمكنك تنفيذها لتصبح قائداً أكثر جرأة. تستخدم برينيه براون الأبحاث لإزالة الغموض عما يتطلبه بناء بيئات عمل شجاعة. وتقدم خطوات واضحة لبناء الثقة في قدرتك على التعامل مع الشدائد وتحفيز وإلهام من حولك.

فيما يلي استعراض لأهم النقاط الرئيسية:

1. عشرة سلوكيات تعترض طريق بناء ثقافة القيادة الشجاعة

2. "الواضح لطيف وغير الواضح غير لطيف"

3. تعلم "الدمدمة" بفعالية

4. تجنب "نقد المقعد الرخيص" وشكل "فريقك المربع"

5. لا تنخدع بخرافات الضعف

6. تنمية حب الاستطلاع و "الثقة الراسخة"

7. التعاطف قابل للتعليم

8. الاعتراف بالعار وتعلم المرونة في مواجهة العار

9. حدّد قيمك وعِشْها في إطارها

10. قائمة جرد الشجاعة

هناك أيضًا مواد تكميلية متوفرة على موقع الدكتور براون الإلكتروني، بما في ذلك كتاب عمل لمتابعة الدروس الموضحة في الكتاب.

المواد مجانية بغض النظر عما إذا كنت ستشتري الكتاب أم لا. لكن الكتاب يتعمق في هذه الدروس مع حكايات من تجربة د. براون الخاصة، على الصعيدين الشخصي والمهني. كما يتضمن أيضًا شهادات من أفراد في المنظمات التي عملت معها.

تعمل هذه القصص على إيصال رسالة مفادها أن محور هذا العمل هو "الناس، الناس، الناس." ولكي تصبح قائدًا عظيمًا، عليك أن تصل إلى الإنسان في المركز.

لذا إذا كانت أمامك رحلة طويلة، ففكر في اختيار هذا الكتاب. نقيمها 4.5/5. 

ملخصات الكتب ذات الصلة

الجرأة الكبيرة بقلم برينيه براون (فتح في التطبيق)

كيف تكون مناهضًا للعنصرية بقلم إبرام ش. كندي (فتح في التطبيق)