Obbligo di leadership - Riassunto e recensione di Brené Brown

La vita è piena di impegni. Dare to Lead è rimasto a prendere polvere sulla vostra libreria? Raccogliete subito le idee chiave.

Qui stiamo grattando la superficie. Se non hai ancora il libro, ordina il libro o ottieni l'audiolibro gratis per imparare i dettagli succosi.

Brené Brown è una ricercatrice che ha dedicato oltre due decenni allo studio della vulnerabilità e della vergogna. Ha pubblicato 6 libri che sono entrati nella lista dei Best Seller del New York Times, oltre a 2 podcast pluripremiati e una nuova serie sulla HBO. 

Ha anche lavorato direttamente con le aziende per sviluppare strategie per spazi di lavoro più audaci, innovativi e inclusivi.

Da questo lavoro sono scaturite diverse intuizioni chiave che l'autrice delinea nel suo libro Osare la leadership: Lavoro coraggioso. Conversazioni difficili. Cuori interi.

Questi approcci sono stati testati in oltre 50 organizzazioni con circa 10.000 persone. Tra queste figurano la Gate Foundation, la Shell, diversi reparti dell'esercito americano, nonché aziende della Fortune 50 e piccole imprese a conduzione familiare. 

L'obiettivo di Brené Brown nello scrivere Dare to Lead è stato quello di prendere queste intuizioni e creare un libro che potesse essere letto da cima a fondo su un volo "da New York a Los Angeles, con un breve ritardo". Un libro che potesse essere letto da cima a fondo su un volo "da New York a Los Angeles, magari con un breve ritardo".

Ma abbiamo distillato tutto questo in 10 intuizioni chiave per aiutarvi a diventare leader più coraggiosi e a promuovere una cultura del coraggio nel vostro team. 

StoryShot #1: Dieci comportamenti che ostacolano la costruzione di una cultura di leadership coraggiosa

Può essere difficile esprimere a parole il "je ne sais quoi" che hanno i leader grandi e audaci. Come molti di noi sanno, è molto più facile vedere le cose che non funzionano e che ostacolano la costruzione di una cultura del coraggio sul posto di lavoro. 

La dottoressa Brown inizia delineando i 10 comportamenti più comuni che ha riscontrato nella ricerca. 

1. Evitare le conversazioni difficili o il feedback onesto.

2. Non affrontare i timori prima di apportare cambiamenti importanti.

3. Una mancanza di connessione e di empatia che genera una perdita di fiducia.

4. Punire gli insuccessi o respingere le nuove idee porta a una mancanza di innovazione. 

5. Concentrarsi internamente sul personale dopo le battute d'arresto e i fallimenti. Quando invece è meglio concentrarsi all'esterno per sistemare le cose con i clienti e gli stakeholder.

6. "Troppa vergogna e colpa, non abbastanza responsabilità e apprendimento".

7. Rimandare le conversazioni importanti sulla diversità e l'inclusione per paura di "sbagliare". 

8. Affrettarsi a trovare una soluzione piuttosto che rimanere sul problema fino a raggiungere una soluzione sostenibile.

9. Avere valori organizzativi inconsistenti e non misurabili o perseguibili.

10. Rimanere bloccati sulla "perfezione" e avere paura di imparare e crescere.

StoryShot #2: "Chiaro è gentile, poco chiaro è antipatico".

Spesso non diciamo esattamente ciò che intendiamo perché ci diciamo che stiamo risparmiando i sentimenti dell'altro. In realtà stiamo evitando il disagio che deriva dall'essere onesti. 

Nessuno vuole dover fornire un feedback negativo, dare cattive notizie agli investitori o dover licenziare qualcuno perché non soddisfa le aspettative. Ma "zigzagare" intorno a questioni difficili crea un ambiente di frustrazione ed erode la fiducia.

Le persone iniziano a mettere in dubbio il loro contributo e perdono l'impegno. Questo porta a comportamenti passivo-aggressivi, pettegolezzi e comunicazioni di ritorno, oltre ad altri comportamenti negativi.  

Essere chiari e diretti è difficile quando ci si trova in quel momento. Soprattutto quando si tratta di dire a un dipendente che non sta rispettando le aspettative, o addirittura di lasciarlo andare. Ma parte dell'essere un leader efficace significa avere ben chiaro dove le cose funzionano e dove non funzionano, e comunicarlo al proprio team.

Questo non significa essere "brutalmente onesti" o inutilmente bruschi. I leader migliori sanno come dare notizie difficili con compassione. "Non si tratta di evitare decisioni e conversazioni difficili. Si tratta di sapere che tutti noi abbiamo un cuore e possiamo essere feriti". 

StoryShot #3: Imparare a "rompere" in modo efficace 

Nel libro, il Dr. Brown definisce il "rumble" come "una discussione, una conversazione o una riunione definita dall'impegno a sporgersi verso la vulnerabilità, a rimanere curiosi e generosi, a rimanere nel mezzo del disordine dell'identificazione e della soluzione dei problemi".

Sviluppate le vostre capacità di rombo e vi aiuterà a essere pronti e a guidare la vostra squadra in situazioni difficili.

Quando vi trovate nel bel mezzo di una discussione difficile, fate un respiro profondo e procedete come segue. 

Per prima cosa, chiarite come vi sentite e quale storia vi state inconsciamente raccontando. 

In assenza di dati, creeremo sempre una storia. E il cervello vi ricompenserà con una risposta di dopamina per aver chiarito l'ambiguità. Purtroppo, questo non significa che la storia che vi siete raccontati sia vera.

Questo è ciò che la dottoressa Brown chiama "prima bozza di merda" o "prima bozza tempestosa" quando lavora con i bambini. Chiarite la SFD che vi state dicendo prima di agire. E fornire quante più informazioni possibili nelle situazioni difficili per evitare che il team si inventi le proprie SFD. Ancora una volta, chiaro è gentile.

Poi, è necessario chiarire cosa sta realmente accadendo e cosa l'altra persona o le altre persone stanno pensando e provando. L'autrice delinea un elenco di domande che possono essere utilizzate per chiarire la situazione, alcune delle quali includono: 

Che cosa ho bisogno di imparare o capire di più sugli altri personaggi di questa storia? Quali domande di chiarimento potrebbero essere utili? Cosa devo imparare o capire di più su di me? Cosa c'è sotto questa risposta? Che cosa sto provando in realtà? Che ruolo ho avuto?

Per un elenco completo, consultate le sue risorse in il libro di lavoro del rombo.

L'importante è rimanere curiosi e aperti. Rimanete sul problema e date a voi stessi e al vostro team l'opportunità di tornare indietro se le emozioni sono troppo alte. 

StoryShot #4: Evitare le "critiche da quattro soldi" e formare la vostra "squadra quadrata".

Nel corso del libro, il Dr. Brown fa riferimento alla citazione "uomo nella zona", pronunciata in un discorso di Teddy Roosevelt nel 1910: 

"Non è il critico che conta; non l'uomo che sottolinea come l'uomo forte inciampa, o dove chi compie le azioni avrebbe potuto farle meglio. Il merito è dell'uomo che è realmente nell'arena, il cui volto è segnato dalla polvere, dal sudore e dal sangue; che si sforza valorosamente; che sbaglia, che viene meno ancora e ancora... che nel migliore dei casi conosce alla fine il trionfo di un'alta impresa, e che nel peggiore, se fallisce, almeno fallisce osando molto".

Seguendo questa metafora, Brené Brown parla dei tipi di "spettatori" nell'arena. Tra questi spettatori ci sono i "critici da quattro soldi". Sono le persone che non rischiano mai nulla e non mettono mai in gioco se stesse o le loro idee. Non rischiano la vulnerabilità, ma sono pronti a criticare e a demolire per le loro stesse paure.  

Non si dovrebbero mai accettare critiche da quattro soldi. Ma può essere difficile capire la differenza tra un feedback odioso e un feedback costruttivo ma difficile da ascoltare.

L'aiuto consiste nel capire chi ha valore nelle opinioni su di voi e nel rivolgersi a queste persone per ottenere un feedback utile.  

Per farlo, formate la vostra "squadra quadrata". Si tratta di un elenco di persone che si preoccupano per voi e che sapete che si preoccupano dei vostri interessi. Si tratta di persone che vi amano nonostante i vostri difetti e di cui potete fidarvi per avere un feedback onesto. Non sono "yes men": saranno sinceri con voi e avranno il coraggio di dirvi ciò che non volete sentire. 

Formare questo gruppo di base vi aiuterà a non subire critiche che feriscono il vostro ego, ma che vi aiuteranno a crescere. 

StoryShot #5: Non cadere nei miti della vulnerabilità

Molti di noi sono cresciuti in culture piene di "miti" sulla vulnerabilità che ci hanno indotto a evitarla. Ma "chiudere la vulnerabilità non ci protegge dalla vergogna, dalla disconnessione e dall'isolamento. Li garantisce". 

La dottoressa Brown illustra i 6 miti principali che ci raccontiamo sulla vulnerabilità e spiega perché ognuno di essi non funziona. 

1. "La vulnerabilità è debolezza".

La ricerca della dottoressa Brown comprende interviste a membri delle forze armate statunitensi. Molti di loro hanno raccontato di essersi trovati in situazioni di pericolo di vita. Nessuno di loro può dire di aver avuto un'esperienza di coraggio che non abbia incluso anche la vulnerabilità. Coraggio e vulnerabilità vanno di pari passo. 

2. "Non mi occupo di vulnerabilità".

La verità è che "o fate la vulnerabilità, o la vulnerabilità fa voi". Ignorare le proprie emozioni e cercare di "blindare" i propri punti deboli vi porterà a fare scelte basate sulla paura. Spesso queste scelte sono evidenti a tutti gli altri, oltre che a voi, e non sono metodi efficaci per affrontarle. 

3. "Posso farcela da solo". 

Gli esseri umani sono creature sociali e cercare di cavarsela senza il sostegno degli altri porta a sentimenti di isolamento e solitudine. 

4. "È possibile ingegnerizzare l'incertezza e il disagio della vulnerabilità".

C'è una differenza tra "vulnerabilità sistematica" e "vulnerabilità relazionale".

In molti campi è essenziale ridurre, quando possibile, la vulnerabilità sistematica. Ad esempio, le squadre di combattimento devono ridurre le minacce alla loro sicurezza. Oppure gli ingegneri aerospaziali devono ridurre i punti di guasto sui loro aerei.

Questa è una cosa diversa dalla "vulnerabilità relazionale". È importante abbracciare la vulnerabilità quando si tratta di relazioni tra individui. In questo modo le persone possono sentirsi più connesse e supportate. 

5. "La fiducia viene prima della vulnerabilità

Come si può costruire la fiducia senza rischiare la vulnerabilità? Come si può rischiare la vulnerabilità senza prima costruire la fiducia? 

Le persone costruiscono la fiducia in piccoli modi nel corso del tempo, ed è una questione di dare e ricevere. Ad esempio, se notate che il vostro partner sembra triste quando gli chiedete cosa c'è che non va, state creando fiducia. Se invece vi fate i fatti vostri perché "non volete avere a che fare" con le loro emozioni in quel momento, state perdendo un'opportunità di stabilire un legame.

Una cosa semplice come ricordare i nomi dei membri della famiglia o le date importanti per gli altri può fare molto per dimostrare che ci tenete. Questi piccoli momenti di costruzione della fiducia si sommano. E le persone della vostra vita che hanno lavorato per costruire la fiducia nel tempo sono quelle con cui potete rischiare di essere vulnerabili.

Ecco perché è così importante lavorare attivamente per costruire la fiducia prima che si verifichino momenti di crisi. Un gruppo che ha già lavorato per costruire la fiducia è molto più resistente di fronte alle avversità. 

6. "La vulnerabilità è divulgazione". 

Vulnerabilità non significa solo condividere indiscriminatamente insicurezze, paure e informazioni personali. In effetti, una condivisione di questo tipo a volte può servire solo a tranquillizzare la persona che la sta condividendo ed essere manipolativa e controproducente. 

I confini sono necessari per creare un ambiente di "sicurezza psicologica". In questo modo, le persone possono sentirsi a proprio agio nel dare e ricevere feedback. Un esempio positivo è il riconoscimento delle difficoltà che il team sta affrontando e la domanda: "Che aspetto ha il sostegno da parte mia?".

StoryShot #6: Coltivare la curiosità e la "fiducia nei propri mezzi".

Uno dei maggiori rischi per rimanere aperti e vulnerabili è la mancanza di quella che viene definita "fiducia radicata". La fiducia radicata è definita come "il processo disordinato di apprendimento e disimparazione".

Per costruire una fiducia fondata, è necessario mettersi a proprio agio con le situazioni scomode. E dovete imparare a navigare in situazioni con informazioni poco chiare o incomplete. "La leadership", definisce Brown, "è la capacità di prosperare nell'ambiguità dei paradossi e degli opposti".

È un'abilità difficile, ma la leadership audace può essere sviluppata rimanendo curiosi. 

Innanzitutto, la curiosità fa bene al nostro cervello, aiutandoci a imparare e a conservare meglio le informazioni. Ma rimanere curiosi può anche aiutarci a evitare di fare ipotesi poco utili che portano a una soluzione improduttiva.

La verità è che non si può e non si vuole sapere tutto, e la spinta a cercare di sapere tutto è radicata nell'insicurezza e nella mancanza di volontà di affrontare la vulnerabilità.

Per esercitarvi a rimanere curiosi, prendete l'abitudine di fare domande come "Sono curioso di sapere perché non funziona per voi" e "Da quali presupposti state lavorando?". E siate pronti a condividere le vostre ipotesi e a rispondere alle domande.  

StoryShot #7: L'empatia è insegnabile 

Si tende a pensare all'empatia come a un tratto della personalità, che le persone hanno o non hanno. Ma la verità è che le capacità delle persone empatiche sono quantificabili e possono essere insegnate e praticate. 

In primo luogo, impariamo ad assumere la prospettiva e ad onorare le prospettive altrui come verità, anche se non possiamo relazionarci. 

In secondo luogo, non giudicate. Questo richiede un lavoro di autoconsapevolezza. Sapere quando si è più propensi a giudicare. Di solito, nelle aree in cui siete più insicuri e suscettibili alla vergogna, siete più propensi a giudicare coloro che stanno facendo peggio di voi in quelle aree.

Poi, capire i sentimenti dell'altra persona e comunicare efficacemente la propria comprensione di tali sentimenti.

L'alfabetizzazione emotiva è un prerequisito dell'empatia. L'uso di frasi come "Quello che sento dire è..." vi dà l'opportunità di far parlare l'altra persona di quello che sta realmente provando. 

Infine, praticate la consapevolezza. Riuscire a rimanere nel momento vi aiuterà a sostenere l'altra persona senza minimizzare le sue esperienze.

E ricordate: "Nei momenti difficili, il nostro compito non è quello di migliorare le cose. Il nostro compito è quello di creare un legame". Non è utile cercare di sistemare le cose per le persone che stanno attraversando un momento difficile.

A volte è meglio dire: "Non so nemmeno cosa dire in questo momento, sono così felice che tu me l'abbia detto". Il solo fatto di far sapere all'altra persona che è stata ascoltata crea fiducia e favorisce la guarigione.

StoryShot #8: Riconoscere la vergogna e imparare la resilienza alla vergogna

La vergogna è l'emozione del "non sono mai abbastanza" e viene spesso definita dagli psicologi come l'emozione "padrona". La verità è che tutti hanno paura di parlare di vergogna, anche se è un'esperienza che tutti sperimentiamo. Ma non parlarne è ciò che le dà potere. 

Come possiamo combatterla? Fortunatamente, come le capacità empatiche, anche la resilienza alla vergogna può essere appresa. 

Si comincia con il riconoscere i sintomi fisici. Come vi sentite nel vostro corpo? Il cuore batte forte? Avete la visione a tunnel o iniziate a sudare? 

Riconoscere quando ci si vergogna può aiutare a individuare la propria strategia di disconnessione. Vi isolate? Cercate di compiacere le persone per ottenere l'approvazione? Vi sfogate e cercate di far vergognare gli altri? 

Una volta acquisita questa consapevolezza di sé, rivolgersi a un membro fidato della propria squadra. "La vergogna muore alla luce del sole" e il vostro confidente può assicurarvi che non siete soli.

Come si manifesta la vergogna sul lavoro? Uno dei maggiori fattori di vergogna è la "paura di essere irrilevanti", soprattutto quando si attuano grandi cambiamenti. Anche in questo caso, si torna allo StoryShot #1 e all'importanza di affrontare le paure e i sentimenti prima di attuare grandi cambiamenti. 

Un altro fattore di vergogna è l'"identità indesiderata". Un'identità indesiderata è tutto ciò che "mina la visione ideale che abbiamo di noi stessi". Essere considerati inaffidabili o addirittura ammalarsi può avere un forte impatto sulla nostra visione di noi stessi e contribuire al sentimento di vergogna. 

StoryShot #9: Identificate i vostri valori e vivete in base ad essi

Spesso i valori organizzativi sono parole vaghe e piacevoli che non hanno alcun peso. E a livello individuale, non avere valori chiari può rendere difficile vedere la strada giusta quando si presentano situazioni difficili. 

Se non abbiamo chiarezza di valori, i cinici e i critici possono portarci ai nostri bisogni. Dobbiamo identificare i nostri valori e creare dei piani per metterli in pratica. 

Per prima cosa, cercate di capire quali sono i vostri valori. Il Dr. Brown ha compilato un elenco di valori sul suo sito web. 

Scegliete i due che ritenete più importanti. Resistete a scegliere quelli che vi hanno "insegnato" a raggiungere e trovate quelli che sentite veramente autentici per voi. Iniziate con 10 o 15 e poi restringete il campo. 

Poi, trovate il modo di metterli in pratica. Tutti fanno un gran parlare di valori, ma pochi passano al livello successivo di creazione di una cultura che renda gli altri responsabili di questo comportamento. 

Identificate 3 o 4 comportamenti che sostengono i vostri valori. Identificate poi 3-4 "comportamenti scivolosi", ossia azioni contrarie ai vostri valori che siete spesso tentati di compiere. Condividete questi valori con il vostro team, in modo da potervi responsabilizzare a vicenda.

StoryShot #10: L'inventario di BRAVING

Tutti vogliamo credere di essere affidabili, ma abbiamo difficoltà a fidarci degli altri. Questo perché fidarsi significa essere disposti a rischiare la vulnerabilità. 

La perdita di fiducia porta a parlare alle spalle degli altri e a fare zig-zag. La fiducia è il collante che tiene uniti i team e le organizzazioni. 

Ma come si costruisce la fiducia? La dott.ssa Brown illustra le 7 cose che creano fiducia in quello che lei chiama il Inventario BRAVING. Questo elenco è disponibile anche sul suo sito web, ma lo abbiamo incluso qui: 

Confini
Stabilire dei limiti significa chiarire cosa va bene e cosa non va bene, e perché.

Affidabilità
Fate quello che dite che farete. Sul lavoro, questo significa essere consapevoli delle proprie competenze e dei propri limiti, in modo da non fare promesse eccessive e da essere in grado di mantenere gli impegni presi e di bilanciare le priorità concorrenti.

Responsabilità
Riconoscete i vostri errori, chiedete scusa e fate ammenda.

Volta
Non condividete informazioni o esperienze che non sono vostre. Ho bisogno di sapere che le mie confidenze sono mantenute e che non condividete con me informazioni su altre persone che dovrebbero essere riservate.

Integrità
Scegliere il coraggio anziché la comodità; scegliere ciò che è giusto anziché ciò che è divertente, veloce o facile; mettere in pratica i propri valori, non solo professarli.

Non giudizio
Posso chiedere ciò che mi serve e tu puoi chiedere ciò che ti serve. Possiamo parlare di come ci sentiamo senza giudicare.

Generosità
Estendere l'interpretazione più generosa alle intenzioni, alle parole e alle azioni degli altri.

Seguire questo inventario può aiutarvi a costruire la fiducia, non solo sul posto di lavoro, ma anche nella vostra vita personale.

E soprattutto, lavorare per costruire la fiducia fin dall'inizio. Non è efficace cercare di insegnare la resilienza dopo una grave battuta d'arresto, se la tensione è alta e la fiducia è già persa. Ci vuole tempo e non si può costruire rapidamente in tempi di crisi. 

Inoltre, l'insegnamento precoce di queste competenze si tradurrà in un ambiente di lavoro più innovativo. "Se non abbiamo le capacità di rialzarci, potremmo non rischiare mai di cadere".  

Pensieri finali e recensione

Osare il comando è una raccolta concisa e attuabile di tattiche da mettere in pratica per diventare un leader più coraggioso. Brené Brown utilizza la ricerca per eliminare il mistero di ciò che serve per costruire ambienti di lavoro coraggiosi. E fornisce passi chiari per costruire la fiducia nella vostra capacità di gestire le avversità e di motivare e ispirare coloro che vi circondano.

Ecco una rassegna dei principali risultati:

1. Dieci comportamenti che ostacolano la costruzione di una cultura di leadership coraggiosa

2. "Chiaro è gentile, non chiaro è cattivo".

3. Imparare a "rompere" in modo efficace

4. Evitate le "critiche da quattro soldi" e formate la vostra "squadra quadrata".

5. Non cadere nei miti della vulnerabilità

6. Coltivare la curiosità e la "sicurezza di base".

7. L'empatia è insegnabile

8. Riconoscere la vergogna e imparare la resilienza alla vergogna

9. Identificare i propri valori e viverli

10. L'inventario BRAVING

Sul sito web del Dr. Brown sono disponibili anche materiali supplementari, tra cui un quaderno di lavoro da seguire insieme alle lezioni delineate nel libro.

I materiali sono gratuiti indipendentemente dall'acquisto del libro. Ma il libro approfondisce queste lezioni con aneddoti tratti dall'esperienza personale e professionale della dottoressa Brown. Include anche testimonianze di persone nelle organizzazioni con cui ha lavorato.

Queste storie servono a trasmettere il messaggio che al centro di questo lavoro ci sono "persone, persone, persone". E per diventare un grande leader, è necessario scendere al centro dell'uomo.

Quindi, se vi aspetta un lungo volo, prendete in considerazione l'idea di prendere questo libro. Il nostro voto è 4,5/5. 

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