Odważ się prowadzić Podsumowanie i recenzja | Brené Brown

Życie jest bardzo pracowite. Czy Dare to Lead zbierał kurz na twojej półce? Zamiast tego sięgnij po kluczowe idee już teraz.

Tu dopiero zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją lub pobierz audiobook za darmo, aby poznać soczyste szczegóły.

Brené Brown jest badaczką, która spędziła ponad dwie dekady na studiowaniu wrażliwości i wstydu. Ma na swoim koncie 6 książek, które trafiły na listę bestsellerów New York Timesa, a także 2 nagradzane podcasty oraz nowy serial na HBO. 

Współpracowała również bezpośrednio z firmami, aby opracować strategię bardziej odważnych, innowacyjnych i integracyjnych miejsc pracy.

W wyniku tej pracy powstało kilka kluczowych spostrzeżeń, które autorka przedstawia w swojej książce Odważ się prowadzić: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.

Podejście to zostało przetestowane w ponad 50 organizacjach z około 10 000 osób. Należą do nich The Gate Foundation, Shell, wiele oddziałów wojska amerykańskiego, a także firmy z listy Fortune 50 i małe firmy rodzinne. 

Celem Brené Brown przy pisaniu książki Dare to Lead było wykorzystanie tych spostrzeżeń i stworzenie książki nadającej się do działania. Taką, którą można by przeczytać od okładki do okładki podczas lotu "z Nowego Jorku do Los Angeles, być może z krótkim opóźnieniem".

Ale wydestylowaliśmy to do 10 kluczowych spostrzeżeń, które pomogą Ci stać się odważniejszym liderem i wspierać kulturę odwagi w Twoim zespole. 

StoryShot #1: Dziesięć zachowań, które stają na drodze do zbudowania kultury odważnego przywództwa

Może być trudno ująć w słowa to pewne je ne sais quoi, które posiadają wielcy i odważni liderzy. Jak wielu z nas wie, znacznie łatwiej jest dostrzec rzeczy, które nie działają i przeszkadzają w budowaniu kultury odwagi w miejscu pracy. 

Dr Brown zaczyna od nakreślenia 10 najczęstszych zachowań, które zaobserwowała w badaniach. 

1. Unikanie trudnych rozmów lub udzielania szczerych informacji zwrotnych.

2. Brak odniesienia się do obaw przed wprowadzeniem poważnych zmian.

3. Brak połączenia i empatii, który buduje utratę zaufania.

4. Karanie za niepowodzenia lub odsuwanie nowych pomysłów, co prowadzi do braku innowacyjności. 

5. Skupianie się na pracownikach wewnętrznie po niepowodzeniach i porażkach. Zamiast tego lepiej jest skupić się na zewnątrz na naprawianiu sytuacji z klientami i interesariuszami.

6. "Za dużo wstydu i winy, za mało odpowiedzialności i nauki".

7. Odkładanie na później ważnych rozmów na temat różnorodności i integracji, ponieważ boisz się, że "źle to zrobisz". 

8. Pośpiech w poszukiwaniu rozwiązania zamiast pozostania przy problemie aż do uzyskania trwałego rozwiązania.

9. Posiadanie wartości organizacyjnych, które są płonne i nie są mierzalne ani możliwe do działania.

10. Utknięcie na "doskonałości" i strach przed nauką i rozwojem.

StoryShot #2: "Clear Is Kind, Unclear Is Unkind"

Często nie mówimy dokładnie tego, co mamy na myśli, ponieważ mówimy sobie, że oszczędzamy uczucia drugiej osoby. Kiedy tak naprawdę unikamy dyskomfortu, który wiąże się z byciem szczerym. 

Nikt nie chce być zmuszony do przekazywania negatywnych informacji zwrotnych, przekazywania inwestorom złych wiadomości, czy też zwalniania kogoś z pracy, ponieważ nie spełnia on oczekiwań. Ale "zygzakowanie" wokół trudnych kwestii tworzy środowisko frustracji i podkopuje zaufanie.

Ludzie zaczynają kwestionować swój wkład i tracą zaangażowanie. Prowadzi to do pasywno-agresywnych zachowań, plotek i komunikacji tylnymi kanałami, wśród innych negatywnych zachowań.  

Bycie jasnym i bezpośrednim wydaje się trudne, kiedy jesteś w danej chwili. Zwłaszcza jeśli chcesz powiedzieć pracownikowi, że nie spełnia oczekiwań lub nawet zwolnić go z pracy. Ale częścią bycia skutecznym liderem jest bycie jasnym co do tego, gdzie rzeczy działają, a gdzie nie, i przekazywanie tego swojemu zespołowi.

Nie oznacza to, że należy być "brutalnie szczerym" lub niepotrzebnie kurtuazyjnym. Najlepsi liderzy wiedzą, jak przekazać trudne wiadomości ze współczuciem. "Tu nie chodzi o unikanie trudnych decyzji i trudnych rozmów. Chodzi o świadomość, że wszyscy mamy serca i możemy zostać zranieni". 

StoryShot #3: Naucz się skutecznie "dudnić" 

W książce dr Brown definiuje "dudnienie" jako "dyskusję, rozmowę lub spotkanie zdefiniowane przez zobowiązanie do pochylenia się nad podatnością, do pozostania ciekawym i hojnym, do trzymania się niechlujnego środka identyfikacji i rozwiązywania problemów."

Rozwiń swoje umiejętności dudnienia i pomóż sobie być opanowanym i prowadzić swój zespół przez trudne sytuacje.

Kiedy jesteś w środku trudnego łomotu, weź głęboki oddech i wykonaj następujące czynności. 

Najpierw wyjaśnij, jak się czujesz i jaką historię możesz sobie nieświadomie opowiadać. 

Z braku danych zawsze stworzymy historię. A mózg nagrodzi cię dopaminą za wyjaśnienie niejasności. Niestety, nie oznacza to, że historia, którą sobie opowiedziałeś, jest prawdziwa.

Dr Brown nazywa to "gównianym pierwszym projektem" lub "burzliwym pierwszym projektem", kiedy pracuje z dziećmi. Wyjaśnij sobie SFD, które sobie wmawiasz, zanim zaczniesz działać. I dostarczaj jak najwięcej informacji w trudnych sytuacjach, aby uniknąć wymyślania przez zespół własnych SFD. Ponownie, jasne znaczy uprzejme.

Następnie należy uzyskać jasność co do tego, co naprawdę się dzieje i co druga osoba lub osoby myślą i czują. Ona nakreśla listę pytań, które można wykorzystać, aby pomóc uzyskać jasność sytuacji, niektóre z nich obejmują: 

Czego jeszcze muszę się dowiedzieć lub zrozumieć o innych osobach w tej historii? Jakie pytania wyjaśniające mogłyby pomóc? Czego jeszcze muszę się dowiedzieć lub zrozumieć o sobie? Co kryje się pod tą reakcją? Co tak naprawdę czuję? Jaką rolę odegrałem?

Aby uzyskać pełną listę, sprawdź jej zasoby w zeszyt ćwiczeń.

Ważne jest, abyś pozostał ciekawy i otwarty. Pozostań przy problemie i daj sobie i swojemu zespołowi możliwość cofnięcia się, jeśli emocje są zbyt duże. 

StoryShot #4: Unikaj "krytyki taniego siedzenia" i stwórz swój "kwadratowy skład"

W całej książce dr Brown odwołuje się do cytatu "człowiek w okolicy", podanego w przemówieniu Teddy'ego Roosevelta w 1910 roku: 

"To nie krytyk się liczy, nie człowiek, który wskazuje, jak silny człowiek się potyka, lub gdzie wykonawca czynów mógłby je lepiej wykonać. Zasługa należy się człowiekowi, który rzeczywiście jest na arenie, którego twarz jest pokryta kurzem, potem i krwią; który dzielnie dąży do celu; który błądzi, który raz po raz się myli... który w najlepszym przypadku zna w końcu triumf wysokiego osiągnięcia, a w najgorszym, jeśli ponosi porażkę, to przynajmniej ponosi ją, gdy jest bardzo odważny."

Podążając za tą metaforą, Brené Brown mówi o typach "widzów" na arenie. Wśród tych widzów są "krytycy z taniego fotela". Są to ludzie, którzy nigdy nie zaryzykują, nie wystawią na próbę siebie ani swoich pomysłów. Nie zaryzykują wrażliwości, ale szybko skrytykują i zniszczą cię z powodu własnych lęków.  

Nigdy nie powinieneś przyjmować krytyki z taniego siedzenia. Ale może być trudno poznać różnicę między informacją zwrotną, która jest po prostu nienawistna, a informacją zwrotną konstruktywną, ale trudną do usłyszenia.

To, co pomaga, to uzyskanie jasności co do tego, czyje opinie o tobie mają wartość, i udanie się do tych osób po pomocne informacje zwrotne.  

Zrób to, tworząc swój "kwadratowy skład". Jest to lista osób, które się o ciebie troszczą i o których wiesz, że zwracają uwagę na twoje najlepsze interesy. Są to osoby, które kochają cię pomimo twoich wad i możesz im zaufać, że dadzą ci szczerą informację zwrotną. Nie są to "yes men"-będą z tobą kwadratowe i są wystarczająco odważne, aby powiedzieć ci to, czego nie chcesz usłyszeć. 

Stworzenie tej grupy podstawowej pomoże ci pozostać przy krytyce, która rani twoje ego, ale pomoże ci się rozwijać. 

StoryShot #5: Nie daj się nabrać na mity o podatności na zagrożenia

Wielu z nas dorastało w kulturach pełnych "mitów" na temat wrażliwości, które powodowały, że unikaliśmy wrażliwości. Ale "Wyłączanie wrażliwości nie chroni nas przed wstydem, odłączeniem i izolacją. Gwarantuje je." 

Dr Brown nakreśla 6 głównych mitów, które wmawiamy sobie na temat podatności na zranienie i dlaczego każdy z nich nie ma racji bytu. 

1. "Podatność to słabość".

Badania dr Brown obejmują wywiady z członkami amerykańskich sił zbrojnych. Wiele z tych osób dzieliło się historiami bycia w sytuacjach zagrażających życiu. Żadna z nich nie mogła powiedzieć, że miała doświadczenie odwagi, które nie zawierało w sobie również wrażliwości. Odwaga i wrażliwość idą w parze. 

2. "Nie robię wrażliwości".

Prawda jest taka, że "albo robisz podatność, albo ona robi ciebie". Ignorowanie swoich emocji i próba "uzbrojenia" swoich słabych punktów spowoduje, że będziesz dokonywać wyborów opartych na strachu. Często będą one oczywiste dla wszystkich innych osób poza Tobą i nie są skutecznymi metodami radzenia sobie. 

3. "Mogę to zrobić sam". 

Ludzie są istotami społecznymi, a próba poradzenia sobie bez wsparcia innych prowadzi do poczucia izolacji i samotności. 

4. "Z wrażliwości można wyinżynierować niepewność i dyskomfort".

Jest różnica między "podatnością systematyczną" a "podatnością relacyjną".

W wielu dziedzinach istotne jest zmniejszenie, gdy tylko jest to możliwe, systematycznej podatności na zagrożenia. Na przykład, zespoły bojowe muszą zredukować zagrożenia dla swojego bezpieczeństwa. Albo inżynierowie lotniczy muszą zredukować punkty awarii w swoich samolotach.

Jest to coś innego niż "wrażliwość relacyjna". Ważne jest, aby objąć wrażliwość, jeśli chodzi o relacje między osobami. W ten sposób ludzie mogą czuć się bardziej połączeni i wspierani. 

5. "Zaufanie przychodzi przed wrażliwością"

Jak budować zaufanie nie ryzykując bezbronności? Jak można ryzykować bezbronność bez wcześniejszego budowania zaufania? 

Ludzie z czasem budują zaufanie na drobne sposoby i jest to kwestia dawania i brania. Na przykład, jeśli zauważysz, że twój partner wygląda na smutnego, kiedy pytasz go, co się stało, budujesz zaufanie. Jeśli zamiast tego zajmiesz się swoimi sprawami, ponieważ "nie chcesz zajmować się" ich emocjami w tym momencie, stracisz okazję do nawiązania kontaktu.

Coś tak prostego jak zapamiętanie nazwisk członków rodziny lub ważnych dat dla innych osób może zrobić wiele, aby pokazać, że ci zależy. Te małe chwile budowania zaufania sumują się. A ci w twoim życiu, którzy pracowali nad budowaniem zaufania w czasie, są tymi, z którymi możesz zaryzykować bycie bezbronnym.

Dlatego tak ważne jest, aby aktywnie pracować nad budowaniem zaufania, zanim pojawią się momenty kryzysowe. Grupa, która już pracowała nad budową zaufania jest znacznie bardziej odporna w obliczu przeciwności losu. 

6. "Podatność to ujawnienie". 

Wrażliwość to nie tylko bezkrytyczne dzielenie się niepewnością, obawami i informacjami osobistymi. W rzeczywistości, dzielenie się w ten sposób może czasami służyć tylko do uspokojenia osoby dzielącej się i może być manipulacją i mieć efekt przeciwny do zamierzonego. 

Granice są niezbędne do stworzenia środowiska "bezpieczeństwa psychologicznego". Dzięki temu ludzie mogą czuć się wystarczająco komfortowo, aby dawać i otrzymywać informacje zwrotne. Pozytywnym przykładem jest uznanie trudności, z jakimi boryka się zespół i zapytanie: "Jak wygląda wsparcie ode mnie?".

uczenie się i oduczanie".

Aby zbudować gruntową pewność siebie, musisz czuć się komfortowo z tym, co niewygodne. I musisz nauczyć się poruszać w sytuacjach z niejasnymi lub niepełnymi informacjami. "Przywództwo" dr Brown definiuje jako "zdolność do prosperowania w niejednoznaczności paradoksów i przeciwieństw".

To trudna umiejętność, ale śmiałe przywództwo można rozwinąć, pozostając ciekawym. 

Po pierwsze, ciekawość jest dobra dla naszego mózgu, pomagając nam lepiej uczyć się i zatrzymywać informacje. Ale pozostawanie ciekawym może również pomóc nam uniknąć przyjmowania niepomocnych założeń, które prowadzą do bezproduktywnych rozwiązań.

Prawda jest taka, że nie będziesz i nie możesz wiedzieć wszystkiego, a dążenie do tego, by próbować i wiedzieć wszystko, jest zakorzenione w niepewności i niechęci do zmierzenia się z bezbronnością.

Aby ćwiczyć pozostawanie ciekawym, wyrób w sobie nawyk zadawania pytań typu: "Jestem ciekawy, dlaczego u ciebie nie zadziałało" oraz "z jakich założeń pracujesz?". I bądź przygotowany na dzielenie się własnymi założeniami i odpowiadanie na pytania w zamian.  

StoryShot #7: Empatii można się nauczyć 

Istnieje tendencja do postrzegania empatii jako cechy osobowości, którą ludzie albo mają, albo nie. Prawda jest jednak taka, że umiejętności, które posiadają empatyczni ludzie są policzalne i można ich nauczyć oraz przećwiczyć. 

Po pierwsze, nauczyć się przyjmować perspektywę i honorować perspektywy innych ludzi jako prawdę, nawet jeśli nie możemy się do nich odnieść. 

Po drugie, bądź nieosądzający. Wymaga to pracy nad samoświadomością. Wiedz, kiedy będziesz najbardziej skłonny do osądzania. Zazwyczaj w obszarach, w których jesteś najbardziej niepewny siebie i podatny na wstyd, jesteś bardziej skłonny do oceniania tych, którzy w tych obszarach radzą sobie gorzej od ciebie.

Następnie zrozum uczucia drugiej osoby i skutecznie zakomunikuj swoje zrozumienie tych uczuć.

Umiejętność posługiwania się emocjami jest warunkiem wstępnym empatii. Używanie zwrotów takich jak "Słyszę, że mówisz, że..." daje możliwość, aby druga osoba mówiła o tym, co faktycznie czuje. 

Wreszcie, praktykuj mindfulness. Umiejętność pozostania w chwili obecnej pomoże Ci wspierać drugą osobę bez minimalizowania jej doświadczeń.

I pamiętaj: "W tych złych chwilach naszym zadaniem nie jest poprawianie sytuacji. Naszym zadaniem jest połączenie." Nie jest pomocne, aby spróbować naprawić rzeczy dla ludzi przechodzących przez trudny czas.

Czasami najlepiej powiedzieć: "Nawet nie wiem, co teraz powiedzieć, po prostu cieszę się, że mi powiedziałeś". Samo danie drugiej osobie znać, że została wysłuchana, buduje zaufanie i sprzyja uzdrowieniu.

StoryShot #8: Uznaj wstyd i naucz się odporności na wstyd

Wstyd jest emocją typu "nigdy nie jestem wystarczająco dobry" i często nazywany jest przez psychologów emocją "mistrzowską". Prawda jest taka, że każdy boi się mówić o wstydzie, mimo że jest to coś, czego wszyscy doświadczamy. Ale nie mówienie o nim jest tym, co daje mu moc. 

Jak z tym walczyć? Na szczęście, podobnie jak umiejętności empatii, odporności na wstyd również można się nauczyć. 

Zaczyna się to od rozpoznania objawów fizycznych. Jak się czujesz w swoim ciele? Czy twoje serce przyspiesza? Czy masz widzenie tunelowe lub zaczynasz się pocić? 

Rozpoznanie, kiedy jesteś we wstydzie, może pomóc ci zidentyfikować, jaka jest twoja strategia odłączania się. Czy izolujesz się? Czy starasz się przypodobać ludziom, aby odzyskać aprobatę? Czy wyładowujesz się i próbujesz zawstydzić innych? 

Kiedy masz już tę świadomość siebie, sięgnij po zaufanego członka swojego kwadratowego składu. "Wstyd umiera w świetle słońca", a zaufany powiernik może Cię zapewnić, że nie jesteś sama.

Jak wstyd objawia się w pracy? Jednym z największych czynników wywołujących wstyd jest "strach przed byciem nieistotnym", zwłaszcza gdy wdrażane są duże zmiany. Ponownie, wraca to do StoryShot #1 i znaczenia zajęcia się obawami i uczuciami przed wdrożeniem dużych zmian. 

Innym motorem wstydu jest "niechciana tożsamość". Niechciana tożsamość to wszystko, co "podważa nasze idealne wizje siebie". Bycie postrzeganym jako niewiarygodny, czy nawet zachorowanie może mieć duży wpływ na to, jak postrzegamy siebie i przyczynić się do uczucia wstydu. 

StoryShot #9: Określ swoje wartości i żyj zgodnie z nimi

Często wartości organizacyjne to niejasne, miłe słowa, które nie mają żadnej wagi. A na poziomie indywidualnym, brak jasnych wartości może utrudnić wskazanie właściwej drogi w trudnych sytuacjach. 

Jeśli nie mamy jasności wartości, cynicy i krytycy mogą sprowadzić nas do naszych potrzeb. Musimy określić nasze wartości i stworzyć plany, aby wprowadzić je w życie. 

Najpierw ustal, jakie są twoje wartości. Dr Brown opracował listę wartości na jej stronie internetowej. 

Wybierz dwa, które uważasz za najważniejsze. Oprzyj się wybieraniu tych, które zostały "wyuczone", aby wierzyć, że powinieneś dążyć do nich i znajdź te, które czują się naprawdę autentyczne dla Ciebie. Zacznij od 10 lub 15 i zawęź je. 

Następnie znajdź sposób, w jaki zamierzasz wprowadzić je w życie. Wszyscy mówią o wartościach, ale tylko nieliczni przechodzą na kolejny poziom tworzenia kultury, w której wszyscy są odpowiedzialni za to zachowanie. 

Zidentyfikuj 3 lub 4 zachowania, które wspierają Twoje wartości. Następnie zidentyfikuj 3-4 "śliskie zachowania", czyli działania sprzeczne z Twoimi wartościami, do których często czujesz pokusę. Podziel się tymi wartościami ze swoim zespołem, abyście mogli się wzajemnie rozliczać.

StoryShot #10: BRAVING Inventory

Wszyscy chcemy wierzyć, że jesteśmy godni zaufania, ale trudno nam zaufać innym. Dzieje się tak dlatego, że bycie zdolnym do zaufania oznacza gotowość do zaryzykowania bezbronności. 

Utrata zaufania prowadzi do mówienia za plecami innych osób i chodzenia zygzakiem. Zaufanie jest klejem, który trzyma zespoły i organizacje razem. 

Ale jak zbudować zaufanie? Dr Brown przedstawia 7 rzeczy, które budują zaufanie w czymś, co nazywa BRAVING Inwentaryzacja. Tę listę znajdziecie również na jej stronie internetowej, ale zamieściliśmy ją tutaj: 

Granice
Ustalenie granic to jasne określenie, co jest w porządku, a co nie i dlaczego.

Niezawodność
Robisz to, co mówisz, że zrobisz. W pracy oznacza to bycie świadomym swoich kompetencji i ograniczeń, tak aby nie przesadzać z obietnicami i być w stanie wywiązać się ze zobowiązań oraz zrównoważyć konkurujące ze sobą priorytety.

Odpowiedzialność
Wyznajesz swoje błędy, przepraszasz i naprawiasz.

Skarbiec
Nie dzielisz się informacjami lub doświadczeniami, które nie należą do Ciebie. Muszę wiedzieć, że moje tajemnice są zachowane i że nie dzielisz się ze mną informacjami o innych ludziach, które powinny być poufne.

Integrity
Wybieranie odwagi zamiast komfortu; wybieranie tego, co słuszne, zamiast tego, co przyjemne, szybkie lub łatwe; i praktykowanie swoich wartości, a nie tylko ich wyznawanie.

Nonjudgment
Mogę prosić o to, czego potrzebuję, a ty możesz prosić o to, czego potrzebujesz. Możemy mówić o tym, jak się czujemy bez osądzania.

Hojność
Rozszerzanie najbardziej wspaniałomyślnej interpretacji na intencje, słowa i działania innych.

Podążanie za tym spisem może pomóc Ci w budowaniu zaufania, nie tylko w miejscu pracy, ale także w życiu osobistym.

I co najważniejsze, pracuj nad budowaniem zaufania na wczesnym etapie. Nie jest efektywne uczenie odporności w obliczu poważnych niepowodzeń, gdy napięcie jest wysokie, a zaufanie już utracone. To wymaga czasu i nie da się tego zbudować szybko w czasach kryzysu. 

Dodatkowo, wczesne nauczanie tych umiejętności zaowocuje bardziej innowacyjnym środowiskiem pracy. "Jeśli nie mamy umiejętności, aby się podnieść, możemy nigdy nie ryzykować upadku".  

Końcowe przemyślenia i recenzja

Odważ się prowadzić to zwięzły i możliwy do zastosowania zbiór taktyk, które możesz wdrożyć, aby stać się odważniejszym liderem. Brené Brown wykorzystuje badania naukowe, aby rozwikłać tajemnicę tego, co jest potrzebne do budowania odważnych środowisk pracy. Przedstawia też jasne kroki do budowania zaufania w swoją zdolność do radzenia sobie z przeciwnościami oraz do motywowania i inspirowania tych, którzy są wokół ciebie.

Oto przegląd najważniejszych wniosków:

1. Dziesięć zachowań, które przeszkadzają w budowaniu kultury odważnego przywództwa

2. "Clear Is Kind, Unclear Is Unkind".

3. Naucz się efektywnie "dudnić"

4. Unikaj "krytyki taniego siedzenia" i stwórz swoją "kwadratową drużynę"

5. Nie daj się nabrać na mity o podatności na zagrożenia

6. Kultywuj ciekawość i "ugruntowaną pewność siebie"

7. Empatii można się nauczyć

8. Uznaj wstyd i naucz się odporności na wstyd

9. Określ swoje wartości i żyj zgodnie z nimi

10. Inwentarz BRAVING

Na stronie internetowej dr Browna dostępne są również materiały uzupełniające, w tym zeszyt ćwiczeń, który można wykorzystać w trakcie lekcji przedstawionych w książce.

Materiały te są darmowe niezależnie od tego, czy kupisz książkę. Ale książka zagłębia się w te lekcje za pomocą anegdot z własnego doświadczenia dr Brown, zarówno osobistego, jak i zawodowego. Zawiera również świadectwa osób z organizacji, z którymi pracowała.

Te historie służą do wbicia do domu przesłania, że w centrum tej pracy są "ludzie, ludzie, ludzie". A żeby zostać wielkim liderem, trzeba zejść do człowieka w centrum.

Jeśli więc macie przed sobą długi lot, rozważcie wybranie tej pozycji. My oceniamy ją na 4,5/5. 

Streszczenia książek powiązanych

Odważnie przez Brené Brown (otwarty w aplikacji)

Jak być antyrasistą przez Ibrama X. Kendiego (otwarty w aplikacji)