Våga leda sammanfattning och recension | Brené Brown

Livet är hektiskt. Har Dare to Lead samlat damm i din bokhylla? Ta i stället med dig de viktigaste idéerna nu.

Vi skrapar bara på ytan här. Om du inte redan har boken kan du beställa boken eller få ljudboken gratis för att få reda på de saftiga detaljerna.

Brené Brown är en forskare som har ägnat över två decennier åt att studera sårbarhet och skam. Hon har sex böcker som hamnat på New York Times bestsellerlista, samt två prisbelönta podcasts och en ny serie på HBO. 

Hon har också arbetat direkt med företag för att utveckla strategier för djärvare, mer innovativa och mer inkluderande arbetsplatser.

Från det arbetet utvecklades flera viktiga insikter som hon beskriver i sin bok. Våga leda: Modigt arbete. Tuffa samtal. Hela hjärtan.

Dessa metoder har testats i över 50 organisationer med cirka 10 000 personer. Detta inkluderar The Gate Foundation, Shell, flera grenar av den amerikanska militären samt Fortune 50-företag och små familjeägda företag. 

Brené Browns mål när hon skrev Dare to Lead var att ta dessa insikter och skapa en bok som man kan använda sig av. En bok som kan läsas från början till slut på ett flyg "från New York till LA, med kanske en kort försening".

Men vi har tagit fram 10 viktiga insikter som hjälper dig att bli en modigare ledare och främja en kultur av mod i ditt team. 

StoryShot #1: Tio beteenden som står i vägen för en kultur av modigt ledarskap

Det kan vara svårt att sätta ord på den särskilda känsla som stora och djärva ledare har. Som många av oss vet är det mycket lättare att se de saker som inte fungerar och som står i vägen för att bygga upp en kultur av mod på arbetsplatsen. 

Dr Brown börjar med att beskriva de tio vanligaste beteendena som hon har sett i forskningen. 

1. Undviker svåra samtal eller att ge ärlig feedback.

2. Att inte ta itu med rädslorna innan man gör stora förändringar.

3. En brist på kontakt och empati som leder till att förtroendet försvinner.

4. Bestraffning av misslyckanden eller nedvärdering av nya idéer, vilket leder till brist på innovation. 

5. Fokusera på personalen internt efter motgångar och misslyckanden. När fokus i stället är bättre placerat externt på att ställa saker och ting till rätta med kunder och intressenter.

6. "För mycket skam och skuld, för lite ansvar och lärande."

7. Skjuta upp viktiga samtal om mångfald och inkludering för att du är rädd för att "göra fel". 

8. Att rusa in i en lösning i stället för att stanna kvar vid problemet tills en hållbar lösning har uppnåtts.

9. Att ha organisatoriska värderingar som är oklara och som inte går att mäta eller vidta åtgärder.

10. Att fastna vid "perfekt" och vara rädd för att lära sig och växa.

StoryShot #2: "Klart är vänligt, oklart är ovänligt"

Ofta säger vi inte exakt vad vi menar eftersom vi intalar oss själva att vi vill skona den andras känslor. När vi i själva verket undviker det obehag som följer av att vara ärlig. 

Ingen vill behöva ge negativ feedback, ge investerare dåliga nyheter eller avskeda någon för att de inte uppfyller förväntningarna. Men att "sicksacka" runt svåra frågor skapar en miljö av frustration och urholkar förtroendet.

Människor börjar ifrågasätta sina bidrag och tappar engagemanget. Detta leder bland annat till passivt aggressivt beteende, skvaller och kommunikation i bakre ledet.  

Att vara tydlig och direkt känns svårt när man är i stunden. Särskilt om du ska tala om för en anställd att han eller hon inte uppfyller förväntningarna eller till och med säga upp honom eller henne. Men en del av att vara en effektiv ledare innebär att vara tydlig med var saker och ting fungerar och inte fungerar, och att kommunicera det till ditt team.

Detta innebär inte att vara "brutalt ärlig" eller onödigt krasst. De bästa ledarna vet hur de ska ge svåra nyheter med medkänsla. "Det handlar inte om att undvika svåra beslut och svåra samtal. Det handlar om att veta att vi alla har hjärtan och kan bli sårade." 

StoryShot #3: Lär dig att "bråka" på ett effektivt sätt 

I boken definierar dr Brown "rumble" som "en diskussion, ett samtal eller ett möte som definieras av ett åtagande att luta sig in i sårbarhet, att vara nyfiken och generös, att hålla sig till den röriga mitten av problemidentifiering och problemlösning".

Utveckla din förmåga att röra på dig och hjälp dig att vara balanserad och leda ditt team genom svåra situationer.

När du befinner dig mitt i ett svårt bråk, ta ett djupt andetag och gör följande. 

Först och främst bör du göra dig klar över hur du känner dig och vilken historia du kanske omedvetet berättar för dig själv. 

I avsaknad av data kommer vi alltid att skapa en berättelse. Och hjärnan kommer att belöna dig med dopamin för att du har klarat upp tvetydigheten. Tyvärr betyder det inte att den historia du har berättat för dig själv är sann.

Detta är vad dr Brown kallar "Shitty First Draft" eller "Stormy First Draft" när hon arbetar med barn. Att få klarhet i det SFD som du berättar för dig själv innan du agerar på det. Och ge så mycket information som möjligt i svåra situationer för att undvika att ditt team hittar på sina egna SFD:er. Återigen, tydligt är snällt.

Därefter måste du bli klar över vad som verkligen pågår och vad den andra personen eller de andra personerna tänker och känner. Hon beskriver en lista med frågor som du kan använda för att få klarhet i situationen, bland annat följande: 

Vad behöver jag lära mig mer om de andra personerna i berättelsen? Vilka frågor för förtydligande kan hjälpa mig? Vad behöver jag lära mig mer eller förstå om mig själv? Vad finns under detta svar? Vad känner jag egentligen? Vilken roll spelade jag?

För en fullständig lista, se hennes resurser i arbetsboken för rumble.

Det viktiga är att du förblir nyfiken och öppen. Håll dig till problemet och ge dig själv och ditt team möjlighet att komma tillbaka om känslorna blir för höga. 

StoryShot #4: Undvik "Cheap-Seat-kritik" och bilda din "Square Squad".

I hela boken hänvisar dr Brown till citatet "mannen i området", som Teddy Roosevelt gav i ett tal 1910: 

"Det är inte kritikern som räknas, inte mannen som påpekar hur den starka mannen snubblar eller var den som utförde handlingarna kunde ha gjort dem bättre. Krediten tillhör den man som faktiskt befinner sig på arenan, vars ansikte är märkt av damm, svett och blod, som kämpar tappert, som gör fel, som kommer till korta om och om igen ... som i bästa fall i slutändan känner triumfen av en hög prestation, och som i sämsta fall, om han misslyckas, åtminstone misslyckas samtidigt som han vågar stort."

Brené Brown följer denna metafor och talar om olika typer av "åskådare" på arenan. Bland dessa åskådare finns de "billiga kritikerna". Det är de människor som aldrig riskerar något och som aldrig sätter sig själva eller sina idéer på spel. De vill inte riskera sårbarhet, men är snabba på att kritisera och riva ner dig på grund av sin egen rädsla.  

Du bör aldrig ta emot kritik från en billig plats. Men det kan vara svårt att skilja mellan feedback som bara är hatisk och feedback som är konstruktiv men svår att höra.

Det som hjälper är att vara tydlig med vilka åsikter om dig som är värdefulla och att vända sig till dessa personer för att få hjälp med feedback.  

Gör detta genom att bilda en "torggrupp". Detta är en lista över personer som bryr sig om dig och som du vet att de ser till ditt bästa. Det är personer som älskar dig trots dina brister och du kan lita på att de ger dig ärlig feedback. De är inte "ja-sägare" - de kommer att vara rättframma mot dig och är modiga nog att säga det du inte vill höra. 

Genom att bilda en sådan kärngrupp kan du hålla dig med kritik som sårar ditt ego, men som hjälper dig att växa. 

StoryShot #5: Fall inte för myterna om sårbarhet

Många av oss växte upp i kulturer som var fulla av "myter" om sårbarhet, vilket fick oss att undvika sårbarhet. Men "Att stänga av sårbarheten skyddar oss inte från skam, avstängning och isolering. Det garanterar dem." 

Dr Brown beskriver de sex viktigaste myterna vi berättar för oss själva om sårbarhet och varför de alla är falska. 

1. "Sårbarhet är svaghet."

Dr Browns forskning omfattar intervjuer med medlemmar av de amerikanska väpnade styrkorna. Många av dessa personer berättade om hur de befann sig i livshotande situationer. Inte en enda av dem kunde säga att de har haft en erfarenhet av mod som inte också innefattade sårbarhet. Mod och sårbarhet går hand i hand. 

2. "Jag gör inte sårbarhet."

Sanningen är att "antingen gör du sårbarhet eller så gör den dig sårbar". Om du ignorerar dina känslor och försöker "skydda" dina svaga punkter kommer du att göra räddhetsbaserade val. Ofta är dessa val uppenbara för alla andra än dig och är inte effektiva metoder för att hantera situationen. 

3. "Jag kan klara mig själv." 

Människor är sociala varelser, och att försöka klara sig utan stöd från andra leder till känslor av isolering och ensamhet. 

4. "Man kan skapa osäkerhet och obehag ur sårbarhet."

Det finns en skillnad mellan "systematisk sårbarhet" och "relationell sårbarhet".

På många områden är det viktigt att i möjligaste mån minska den systematiska sårbarheten. Exempelvis måste stridsgrupper minska hoten mot sin säkerhet. Eller flygtekniker måste minska antalet felpunkter på sina flygplan.

Detta är något annat än "relationell sårbarhet". Det är viktigt att ta till sig sårbarhet när det gäller relationer mellan individer. På så sätt kan människor känna sig mer sammanlänkade och stödda. 

5. "Förtroende kommer före sårbarhet"

Hur kan du skapa förtroende utan att riskera att bli sårbar? Hur kan du riskera sårbarhet utan att först bygga upp förtroende? 

Människor bygger upp förtroende på små sätt med tiden, och det handlar om att ge och ta emot. Om du till exempel märker att din partner ser ledsen ut när du frågar vad som är fel, bygger du upp förtroende. Om du i stället går vidare för att du "inte vill ta itu" med deras känslor i det ögonblicket, missar du en möjlighet att skapa kontakt.

Något så enkelt som att komma ihåg namnen på familjemedlemmar eller viktiga datum för de andra personerna kan göra mycket för att visa att du bryr dig om dem. Dessa små stunder av förtroendeskapande åtgärder blir allt större. Och de personer i ditt liv som har arbetat med att bygga upp förtroende över tid är de som du kan riskera att vara sårbar med.

Därför är det så viktigt att aktivt arbeta för att bygga upp förtroendet innan kriser uppstår. En grupp som redan har arbetat med att bygga upp förtroendet är mycket mer motståndskraftig när det gäller motgångar. 

6. "Sårbarhet är avslöjande." 

Sårbarhet är inte bara att dela med sig av osäkerhet, rädsla och personlig information utan åtskillnad. Att dela med sig på ett sådant sätt kan faktiskt ibland bara tjäna till att lugna den person som delar med sig och kan vara manipulativt och kontraproduktivt. 

Gränser är nödvändiga för att skapa en miljö med "psykologisk säkerhet". På så sätt kan människor känna sig tillräckligt bekväma för att ge och ta emot feedback. Ett positivt exempel på detta är att erkänna de svårigheter som teamet står inför och fråga: "Hur ser stödet från mig ut?".

StoryShot #6: Odla nyfikenhet och "grundat självförtroende"

Ett av de största hoten mot att vara öppen och sårbar är en brist på vad som kallas "grundat självförtroende". Grundat förtroende definieras som "den röriga processen att lära sig och lära sig bort".

För att bygga upp ett grundmurat självförtroende måste du bli bekväm med det obekväma. Och du måste lära dig att navigera i situationer med oklar eller ofullständig information. "Ledarskap", definierar dr Brown som "förmågan att trivas i paradoxernas och motsatsernas tvetydighet".

Det är en svår färdighet, men ett djärvt ledarskap kan utvecklas genom att vara nyfiken. 

Nyfikenhet är till exempel bra för hjärnan och hjälper oss att lära oss bättre och behålla information. Men att vara nyfiken kan också hjälpa oss att undvika att göra onödiga antaganden som leder till en improduktiv lösning.

Sanningen är att du inte kommer och inte kan veta allt, och drivkraften att försöka veta allt bottnar i osäkerhet och en ovilja att möta sårbarhet.

För att öva dig i att vara nyfiken kan du göra det till en vana att ställa frågor som "Jag är nyfiken på varför det inte fungerar för dig" och "Vilka antaganden utgår du från?". Och var beredd att dela med dig av dina egna antaganden och svara på frågor i gengäld.  

StoryShot #7: Empati kan läras ut 

Det finns en tendens att betrakta empati som ett personlighetsdrag som människor antingen har eller inte har. Men sanningen är att de färdigheter som empatiska människor har är kvantifierbara och kan läras ut och tränas. 

För det första ska vi lära oss att ta perspektiv och att hedra andras perspektiv som sanning, även om vi inte kan relatera till dem. 

För det andra, var icke-dömande. Detta kräver att du arbetar med din självkännedom. Vet när du är mest benägen att döma. Vanligtvis är du på de områden som du är mest osäker på och mottaglig för skam, mer benägen att döma dem som klarar sig sämre än du själv på dessa områden.

Förstå sedan den andra personens känslor och kommunicera effektivt din förståelse för dessa känslor.

Emotionell kompetens är en förutsättning för empati. Genom att använda fraser som "Vad jag hör dig säga är..." får du möjlighet att få den andra personen att tala om vad han eller hon faktiskt känner. 

Slutligen, öva dig i mindfulness. Om du kan stanna kvar i ögonblicket kan du stödja den andra personen utan att förringa dennes upplevelser.

Och kom ihåg: "I de dåliga stunderna är det inte vår uppgift att göra saker och ting bättre. Vårt jobb är att skapa kontakt." Det hjälper inte att försöka fixa saker och ting för människor som går igenom en svår tid.

Ibland är det bäst att säga: "Jag vet inte ens vad jag ska säga just nu, jag är bara så glad att du berättade det för mig." Att bara låta den andra personen veta att den har blivit lyssnad på bygger förtroende och främjar läkning.

StoryShot #8: Erkänn skam och lär dig att stå emot skam

Skam är känslan av att "aldrig duga" och kallas ofta för "mästar-känslan" av psykologer. Sanningen är att alla är rädda för att prata om skam, trots att det är något som vi alla upplever. Men att inte prata om den är det som ger den makt. 

Hur bekämpar vi detta? Lyckligtvis kan vi lära oss att hantera skam, precis som empati, och att vara motståndskraftig mot skam. 

Det börjar med att känna igen de fysiska symptomen. Hur känner du dig i din kropp? Är ditt hjärta i rörelse? Får du tunnelseende eller börjar du svettas? 

Att känna igen när du känner skam kan hjälpa dig att identifiera vilken strategi du har för att koppla bort kontakten. Isolerar du dig? Försöker du behaga människor för att återfå godkännande? Slår du ut och försöker skämma ut andra? 

När du väl är medveten om dig själv kan du kontakta en betrodd medlem av din grupp. "Skam dör i solljuset", och din förtrogna person kan försäkra dig om att du inte är ensam.

Hur visar sig skam på jobbet? En av de största orsakerna till skam är "rädslan för att vara irrelevant", särskilt när stora förändringar genomförs. Återigen går detta tillbaka till StoryShot #1 och vikten av att ta itu med rädslor och känslor innan man genomför stora förändringar. 

En annan orsak till skam är "oönskad identitet". En oönskad identitet är något som "undergräver våra idealbilder av oss själva". Att ses som opålitlig eller till och med att bli sjuk kan ha stor inverkan på hur vi ser på oss själva och bidra till känslor av skam. 

StoryShot #9: Identifiera dina värderingar och lev dig in i dem

Ofta är organisationens värderingar vaga ord som känns bra och som inte har någon tyngd bakom sig. Och på individnivå kan det vara svårt att se rätt väg när svåra situationer uppstår om man inte har tydliga värderingar. 

Om vi inte har tydliga värderingar kan cyniker och kritiker få oss att tappa kontrollen över våra behov. Vi måste identifiera våra värderingar och skapa planer för att omsätta dem i handling. 

Ta först reda på vilka värderingar du har. Dr Brown har sammanställt en lista över värden på hennes webbplats. 

Välj de två som du tycker är viktigast. Motstå att välja sådana som du har blivit "tränad" att tro att du ska sträva efter och hitta de som känns verkligt äkta för dig. Börja med 10 eller 15 och minska sedan antalet. 

Därefter ska du hitta sätt att omsätta dem i praktiken. Alla pratar mycket när det gäller värderingar, men få tar det till nästa nivå och skapar en kultur som gör att vi håller varandra ansvariga för detta beteende. 

Identifiera 3 eller 4 beteenden som stöder dina värderingar. Identifiera sedan 3-4 "glidande beteenden", dvs. handlingar som strider mot dina värderingar och som du ofta frestas att göra. Dela dessa värderingar med ditt team så att ni alla kan hålla varandra ansvariga.

StoryShot #10: Inventeringen av BRAVING

Vi vill alla tro att vi är pålitliga, men har svårt att lita på andra. Detta beror på att det att kunna lita på innebär att man är villig att riskera att bli sårbar. 

Förlust av förtroende leder till att man pratar bakom ryggen på andra och att man sicksackar. Förtroende är det kitt som håller ihop team och organisationer. 

Men hur bygger man upp förtroende? Dr. Brown beskriver de 7 saker som bygger upp förtroende i det hon kallar "the BRAVING Inventering. Denna lista finns också på hennes webbplats, men vi har tagit med den här: 

Gränser
Att sätta gränser innebär att klargöra vad som är okej och vad som inte är okej och varför.

Tillförlitlighet
Du gör det du lovar att göra. På jobbet innebär det att du är medveten om dina kompetenser och begränsningar så att du inte lovar för mycket, utan kan uppfylla dina åtaganden och balansera konkurrerande prioriteringar.

Ansvarsskyldighet
Du erkänner dina misstag, ber om ursäkt och gottgör dig.

Valv
Du delar inte med dig av information eller erfarenheter som inte är dina att dela med dig av. Jag måste veta att mina förtroenden bevaras och att du inte delar med dig av information om andra människor som borde vara konfidentiell.

Integritet
Att välja mod framför bekvämlighet, att välja det som är rätt framför det som är roligt, snabbt eller enkelt och att praktisera dina värderingar, inte bara bekänna dem.

Utan dom
Jag kan be om det jag behöver och du kan be om det du behöver. Vi kan prata om hur vi känner utan att bli dömda.

Generositet
Att göra en så generös tolkning som möjligt av andras avsikter, ord och handlingar.

Genom att följa denna inventering kan du hjälpa dig att bygga upp förtroende, inte bara på arbetsplatsen utan även i ditt privatliv.

Och viktigast av allt, arbeta för att bygga upp ett förtroende tidigt. Det är inte effektivt att försöka lära ut motståndskraft efter en stor motgång, om spänningarna är höga och förtroendet redan är förlorat. Det tar tid och kan inte byggas upp snabbt i kristider. 

Att lära ut dessa färdigheter tidigt kommer dessutom att leda till en mer innovativ arbetsmiljö. "Om vi inte har förmågan att resa oss upp igen riskerar vi aldrig att falla."  

Slutliga tankar och granskning

Våga leda är en kortfattad och praktisk samling taktiker som du kan använda för att bli en djärvare ledare. Brené Brown använder sig av forskning för att ta bort mystiken kring vad som krävs för att bygga modiga arbetsmiljöer. Och hon ger tydliga steg för att bygga upp ett förtroende för din förmåga att hantera motgångar och att motivera och inspirera din omgivning.

Här är en genomgång av de viktigaste resultaten:

1. Tio beteenden som hindrar byggandet av en kultur av modigt ledarskap

2. "Tydligt är vänligt, otydligt är ovänligt"

3. Lär dig att "bråka" på ett effektivt sätt

4. Undvik "Cheap-Seat-kritik" och bilda din "Square Squad".

5. Fall inte för myterna om sårbarhet

6. Odla nyfikenhet och "grundat självförtroende".

7. Empati kan läras ut

8. Erkänn skammen och lär dig att stå emot skammen

9. Identifiera dina värderingar och lev dig in i dem

10. Inventering av BRAVING

Det finns också kompletterande material på Dr. Browns webbplats, inklusive en arbetsbok som kan användas tillsammans med de lektioner som beskrivs i boken.

Materialet är gratis oavsett om du köper boken eller inte. Men boken går djupt in på dessa lärdomar med anekdoter från dr Browns egen erfarenhet, både personligen och professionellt. Den innehåller också vittnesmål från personer i de organisationer som hon har arbetat med.

Dessa berättelser är ett sätt att framhäva budskapet att "människor, människor, människor" står i centrum för det här arbetet. Och för att bli en bra ledare måste man komma ner till människan i centrum.

Så om du har en lång flygresa framför dig bör du överväga att köpa den här. Vi ger den 4,5/5. 

Sammanfattningar av relaterade böcker

Att våga stort av Brené Brown (öppna i appen)

Hur man blir en antirasist av Ibram X. Kendi (öppna i appen)