Atrévete a liderar Resumen y reseña | Brené Brown
La vida es muy ajetreada. ¿Ha estado Dare to Lead acumulando polvo en su estantería? En lugar de eso, recoja las ideas clave ahora.
Estamos arañando la superficie. Si aún no tienes el libro, pídelo o consigue el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.
Brené Brown es una investigadora que lleva más de dos décadas estudiando la vulnerabilidad y la vergüenza. Tiene 6 libros que llegaron a la lista de los más vendidos del New York Times, así como 2 podcasts premiados, y una nueva serie en HBO.
También ha trabajado directamente con empresas para desarrollar estrategias de espacios de trabajo más audaces, innovadores e inclusivos.
A partir de ese trabajo, se desarrollaron varias ideas clave que ella describe en su libro Atrévete a liderar: Trabajo valiente. Conversaciones difíciles. Corazones enteros.
Estos enfoques se han probado en más de 50 organizaciones con aproximadamente 10.000 personas. Entre ellas se encuentran The Gate Foundation, Shell, varias ramas del ejército estadounidense, así como empresas de la lista Fortune 50 y pequeñas empresas familiares.
El objetivo de Brené Brown al escribir "Atrévete a liderar" era tomar estas ideas y crear un libro práctico. Uno que pudiera leerse de principio a fin en un vuelo "de Nueva York a Los Ángeles, quizá con un pequeño retraso".
Pero lo hemos resumido en 10 ideas clave que le ayudarán a convertirse en un líder más valiente y a fomentar una cultura del valor en su equipo.
StoryShot #1: Diez comportamientos que impiden construir una cultura de liderazgo valiente
Puede ser difícil expresar con palabras el cierto je ne sais quoi que tienen los líderes grandes y audaces. Como muchos de nosotros sabemos, es mucho más fácil ver las cosas que no funcionan y que se interponen en el camino de la construcción de una cultura del valor en el lugar de trabajo.
La Dra. Brown comienza exponiendo los 10 comportamientos más comunes que ha visto en la investigación.
1. Evitar las conversaciones difíciles o dar una opinión sincera.
2. No abordar los temores antes de realizar cambios importantes.
3. Una falta de conexión y empatía que genera una pérdida de confianza.
4. Castigar el fracaso o desestimar las nuevas ideas, lo que conduce a la falta de innovación.
5. Centrarse en el personal internamente después de los contratiempos y los fracasos. Cuando, por el contrario, es mejor centrarse en el exterior para hacer las cosas bien con los clientes y las partes interesadas.
6. "Demasiada vergüenza y culpa, y poca responsabilidad y aprendizaje".
7. Aplazar las conversaciones importantes sobre diversidad e inclusión porque se teme "equivocarse".
8. Apresurarse a buscar una solución en lugar de quedarse con el problema hasta lograr una solución sostenible.
9. Tener valores organizativos endebles y no medibles o accionables.
10. Atascarse en lo "perfecto" y tener miedo de aprender y crecer.
StoryShot #2: "Lo claro es amable, lo poco claro es antipático"
A menudo no decimos exactamente lo que queremos decir porque nos decimos a nosotros mismos que estamos evitando los sentimientos del otro. Cuando en realidad estamos evitando la incomodidad que supone ser sinceros.
Nadie quiere tener que hacer comentarios negativos, dar malas noticias a los inversores o tener que despedir a alguien porque no está cumpliendo las expectativas. Pero "zigzaguear" en torno a cuestiones difíciles crea un ambiente de frustración y erosiona la confianza.
La gente empieza a cuestionar sus contribuciones y pierde el compromiso. Esto lleva a comportamientos pasivo-agresivos, cotilleos y comunicaciones por detrás, entre otros comportamientos negativos.
Ser claro y directo resulta difícil cuando se está en el momento. Especialmente si le dices a un empleado que no está cumpliendo con las expectativas, o incluso si lo dejas ir. Pero parte de ser un líder eficaz significa ser claro en cuanto a las cosas que funcionan y las que no, y comunicarlo a tu equipo.
Esto no significa ser "brutalmente honesto" o innecesariamente cortante. Los mejores líderes saben dar noticias difíciles con compasión. "No se trata de evitar decisiones y conversaciones difíciles. Se trata de saber que todos tenemos corazón y podemos ser heridos".
StoryShot #3: Aprenda a "retumbar" con eficacia
En el libro, el Dr. Brown define el "estruendo" como "una discusión, conversación o reunión definida por el compromiso de inclinarse hacia la vulnerabilidad, de mantenerse curioso y generoso, de mantenerse en el medio desordenado de la identificación y resolución de problemas".
Desarrolla tus habilidades de rumorología y te ayuda a tener aplomo y a dirigir a tu equipo en situaciones difíciles.
Cuando te encuentres en medio de un estruendo difícil, respira profundamente y haz lo siguiente.
En primer lugar, aclara cómo te sientes y qué historia te estás contando inconscientemente.
A falta de datos, siempre crearemos una historia. Y el cerebro te recompensará con una respuesta de dopamina por aclarar la ambigüedad. Por desgracia, eso no significa que la historia que te has contado sea cierta.
Esto es lo que la Dra. Brown denomina "Primer borrador de mierda" o "Primer borrador tormentoso" cuando trabaja con niños. Aclarar el SFD que te estás diciendo a ti mismo antes de actuar. Y proporcionar toda la información que puedas en situaciones difíciles para evitar que tu equipo se invente sus propios SFD. De nuevo, claro es amable.
A continuación, hay que aclarar lo que realmente está ocurriendo y lo que la otra persona o personas están pensando y sintiendo. La autora presenta una lista de preguntas que puedes utilizar para aclarar la situación, algunas de las cuales son:
¿Qué más necesito aprender o entender sobre las otras personas de esta historia? ¿Qué preguntas de aclaración podrían ayudar? ¿Qué más necesito aprender o entender sobre mí mismo? ¿Qué hay debajo de esta respuesta? ¿Qué estoy sintiendo realmente? ¿Qué papel he desempeñado?
Para obtener una lista completa, consulte sus recursos en el cuaderno de trabajo de rumble.
Lo importante es que mantengas la curiosidad y la apertura. Manténgase en el problema y dése a sí mismo y a su equipo la oportunidad de dar marcha atrás si las emociones son demasiado intensas.
StoryShot #4: Evite la "crítica de los asientos baratos" y forme su "escuadrón de la plaza"
A lo largo del libro, el Dr. Brown hace referencia a la cita del "hombre de la zona", pronunciada en un discurso de Teddy Roosevelt en 1910:
"No es el crítico el que cuenta; no es el hombre que señala cómo tropieza el hombre fuerte, o dónde podría haberlo hecho mejor el realizador de las hazañas. El crédito pertenece al hombre que está realmente en la arena, cuyo rostro está marcado por el polvo y el sudor y la sangre; que se esfuerza valientemente; que se equivoca, que se queda corto una y otra vez... que en el mejor de los casos conoce al final el triunfo de la alta realización, y que en el peor de los casos, si fracasa, al menos fracasa mientras se atreve mucho."
Siguiendo esta metáfora, Brené Brown habla de los tipos de "espectadores" en la arena. Entre estos espectadores están los "críticos de asiento barato". Son las personas que nunca arriesgan nada y nunca se ponen en juego ni sus ideas. No se arriesgan a ser vulnerables, pero se apresuran a criticar y derribarte por sus propios miedos.
Nunca hay que aceptar las críticas baratas. Pero puede ser difícil saber la diferencia entre los comentarios que son simplemente odiosos y los comentarios constructivos pero difíciles de escuchar.
Lo que ayuda es tener claro quiénes son las opiniones que tienen valor sobre ti y acudir a esas personas para que te den su opinión.
Hazlo formando tu "escuadrón cuadrado". Se trata de una lista de personas que se preocupan por ti y que sabes que velan por tus intereses. Son personas que te quieren a pesar de tus defectos y en las que puedes confiar para que te den una opinión sincera. No son "hombres que dicen sí", sino que serán sinceros contigo y tendrán el valor suficiente para decirte lo que no quieres oír.
Formar este grupo central te ayudará a mantenerte con las críticas que hieren tu ego pero que te ayudarán a crecer.
StoryShot #5: No caigas en los mitos de la vulnerabilidad
Muchos de nosotros crecimos en culturas plagadas de "mitos" sobre la vulnerabilidad que nos hicieron evitarla. Pero "cerrar la vulnerabilidad no nos protege de la vergüenza, la desconexión y el aislamiento. Los garantiza".
El Dr. Brown expone los 6 principales mitos que nos decimos a nosotros mismos sobre la vulnerabilidad, y por qué cada uno de ellos no tiene sentido.
1. "La vulnerabilidad es debilidad".
La investigación del Dr. Brown incluye entrevistas con miembros de las fuerzas armadas estadounidenses. Muchos de estos individuos compartieron historias de haber estado en situaciones que amenazan la vida. Ninguno de ellos pudo decir que había tenido una experiencia de valor que no incluyera también la vulnerabilidad. El valor y la vulnerabilidad van de la mano.
2. "No me dedico a la vulnerabilidad".
La verdad es que "o haces la vulnerabilidad, o ella te hace a ti". Ignorar tus emociones y tratar de "blindar" tus puntos débiles te hará tomar decisiones basadas en el miedo. A menudo, éstas serán obvias para todos los demás, además de para ti, y no son métodos de afrontamiento eficaces.
3. "Puedo ir solo".
Los seres humanos son criaturas sociales, y tratar de salir adelante sin el apoyo de los demás conduce a sentimientos de aislamiento y soledad.
4. "Puedes diseñar la incertidumbre y la incomodidad de la vulnerabilidad".
Hay una diferencia entre la "vulnerabilidad sistemática" con la "vulnerabilidad relacional".
En muchos ámbitos, es esencial reducir, siempre que sea posible, la vulnerabilidad sistemática. Por ejemplo, los equipos de combate deben reducir las amenazas a su seguridad. O los ingenieros aeroespaciales deben reducir los puntos de fallo en sus aviones.
Esto es diferente a la "vulnerabilidad relacional". Es importante aceptar la vulnerabilidad cuando se trata de relaciones entre individuos. Así es como las personas pueden sentirse más conectadas y apoyadas.
5. "La confianza está antes que la vulnerabilidad"
¿Cómo se puede generar confianza sin arriesgar la vulnerabilidad? ¿Cómo se puede arriesgar la vulnerabilidad sin construir primero la confianza?
La gente construye la confianza con pequeñas cosas a lo largo del tiempo, y es una cuestión de dar y recibir. Por ejemplo, si notas que tu pareja parece triste cuando le preguntas qué le pasa, estás construyendo confianza. Si, en cambio, sigues a lo tuyo porque "no quieres ocuparte" de sus emociones en ese momento, estás perdiendo una oportunidad de conectar.
Algo tan sencillo como recordar los nombres de los miembros de la familia o las fechas importantes para los demás puede hacer mucho para demostrar que te importa. Estos pequeños momentos de fomento de la confianza se acumulan. Y aquellos en tu vida que han trabajado para construir la confianza a lo largo del tiempo son aquellos con los que puedes arriesgarte a ser vulnerable.
Por eso es tan importante trabajar activamente para crear confianza antes de que se produzcan los momentos de crisis. Un grupo que ya ha trabajado para crear confianza es mucho más resistente ante la adversidad.
6. "La vulnerabilidad es la divulgación".
La vulnerabilidad no consiste en compartir indiscriminadamente inseguridades, miedos e información personal. De hecho, compartir de esa manera a veces puede servir sólo para calmar a la persona que comparte y ser manipulador y contraproducente.
Los límites son necesarios para crear un entorno de "seguridad psicológica". De este modo, las personas pueden sentirse lo suficientemente cómodas como para dar y recibir comentarios. Un ejemplo positivo de esto es reconocer las dificultades a las que se enfrenta el equipo y preguntar: "¿Cómo es mi apoyo?"
StoryShot #6: Cultivar la curiosidad y la "confianza fundamentada"
Una de las mayores amenazas para mantenerse abierto y vulnerable es la falta de lo que se denomina "confianza fundamentada". La confianza fundamentada se define como "el proceso desordenado de aprender y desaprender".
Para construir una confianza fundamentada, debes sentirte cómodo con lo incómodo. Y debe aprender a navegar en situaciones con información poco clara o incompleta. El Dr. Brown define el "liderazgo" como "la capacidad de prosperar en la ambigüedad de las paradojas y los opuestos".
Es una habilidad difícil, pero el liderazgo audaz puede desarrollarse manteniendo la curiosidad.
Por un lado, la curiosidad es buena para nuestro cerebro, ya que nos ayuda a aprender y retener mejor la información. Pero mantener la curiosidad también puede ayudarnos a evitar hacer suposiciones inútiles que nos lleven a una solución improductiva.
La verdad es que no lo sabrás ni podrás saberlo todo, y el impulso de intentar saberlo todo tiene su origen en la inseguridad y en la falta de voluntad para afrontar la vulnerabilidad.
Para practicar la curiosidad, acostúmbrate a hacer preguntas como "Tengo curiosidad por saber por qué no te ha funcionado" y "¿con qué supuestos trabajas?". Y prepárate para compartir tus propias suposiciones y responder a las preguntas en respuesta.
StoryShot #7: La empatía es enseñable
Se tiende a pensar que la empatía es un rasgo de la personalidad, que la gente tiene o no tiene. Pero la verdad es que las habilidades que tienen las personas empáticas son cuantificables y pueden enseñarse y practicarse.
En primer lugar, aprender a tomar perspectiva, y honrar las perspectivas de otras personas como verdad, incluso si no podemos relacionarlas.
En segundo lugar, no juzgues. Esto requiere trabajar en tu autoconciencia. Conoce cuándo es más probable que juzgues. Normalmente, en las áreas en las que te sientes más inseguro y susceptible de avergonzarte, es más probable que juzgues a los que están peor que tú en esas áreas.
A continuación, comprenda los sentimientos de la otra persona y comunique eficazmente su comprensión de esos sentimientos.
La alfabetización emocional es un requisito previo a la empatía. Utilizar frases como "Lo que te oigo decir es..." te da la oportunidad de que la otra persona hable de lo que realmente siente.
Por último, practica la atención plena. Ser capaz de permanecer en el momento te ayudará a apoyar a la otra persona sin minimizar sus experiencias.
Y recuerda: "En esos malos momentos, nuestro trabajo no es mejorar las cosas. Nuestro trabajo es conectar". No es útil tratar de arreglar las cosas para las personas que pasan por un momento difícil.
A veces es mejor decir: "No sé ni qué decir ahora mismo, me alegro de que me lo hayas dicho". El mero hecho de hacer saber a la otra persona que ha sido escuchada genera confianza y fomenta la curación.
StoryShot #8: Reconocer la vergüenza y aprender a resistirla
La vergüenza es la emoción de "nunca es suficientemente buena", y los psicólogos suelen llamarla la emoción "maestra". La verdad es que todo el mundo tiene miedo de hablar de la vergüenza, aunque es algo que todos experimentamos. Pero no hablar de ella es lo que le da poder.
¿Cómo podemos combatirlo? Por suerte, al igual que las habilidades de empatía, la resiliencia a la vergüenza también puede aprenderse.
Esto comienza con el reconocimiento de los síntomas físicos. ¿Cómo te sientes en tu cuerpo? ¿Se te acelera el corazón? ¿Tienes visión de túnel o empiezas a sudar?
Reconocer cuándo estás avergonzado puede ayudarte a identificar cuál es tu estrategia de desconexión. ¿Te aíslas? ¿Intenta complacer a la gente para recuperar la aprobación? ¿Intentas arremeter y avergonzar a los demás?
Una vez que tengas esta conciencia de ti mismo, acude a un miembro de confianza de tu cuadrilla. "La vergüenza muere a la luz del sol", y tu confidente de confianza puede asegurarte que no estás solo.
¿Cómo se manifiesta la vergüenza en el trabajo? Uno de los mayores impulsores de la vergüenza es el "miedo a ser irrelevante", especialmente cuando se implementan cambios importantes. Una vez más, esto nos remite al StoryShot #1 y a la importancia de abordar los miedos y los sentimientos antes de implementar grandes cambios.
Otro motor de la vergüenza es la "identidad no deseada". Una identidad no deseada es todo aquello que "socava nuestra visión ideal de nosotros mismos". Ser visto como poco fiable, o incluso enfermar, puede tener un gran impacto en cómo nos vemos a nosotros mismos y contribuir a los sentimientos de vergüenza.
StoryShot #9: Identifica tus valores y vive en ellos
A menudo, los valores de la organización son palabras vagas y agradables que no tienen ningún peso detrás. Y a nivel individual, no tener unos valores claros puede dificultar la visión del camino correcto cuando surgen situaciones difíciles.
Si no tenemos claros los valores, los cínicos y los críticos pueden llevarnos a nuestras necesidades. Tenemos que identificar nuestros valores y crear planes para ponerlos en práctica.
En primer lugar, averigüe cuáles son sus valores. El Dr. Brown ha recopilado una lista de valores en su sitio web.
Elige los dos que consideres más importantes. No elijas los que te han "entrenado" para que te esfuerces y encuentra los que te parezcan auténticos. Empieza con 10 o 15 y redúcelos.
A continuación, encuentre la manera de ponerlos en práctica. Todo el mundo habla mucho de los valores, pero pocos los llevan al siguiente nivel de creación de una cultura para que los demás se responsabilicen de ese comportamiento.
Identifica 3 o 4 comportamientos que apoyen tus valores. A continuación, identifique 3 ó 4 "comportamientos escurridizos", es decir, acciones que van en contra de sus valores y que a menudo se siente tentado a realizar. Comparte estos valores con tu equipo para que todos podáis responsabilizaros mutuamente.
StoryShot #10: El inventario BRAVING
Todos queremos creer que somos dignos de confianza, pero nos cuesta confiar en los demás. Esto se debe a que ser capaz de confiar significa estar dispuesto a arriesgar la vulnerabilidad.
La pérdida de confianza lleva a hablar a espaldas de la gente y a zigzaguear. La confianza es el pegamento que mantiene unidos a los equipos y las organizaciones.
Pero, ¿cómo se construye la confianza? La Dra. Brown expone las 7 cosas que generan confianza en lo que ella llama el Inventario de la valentía. Esta lista también la puedes encontrar en su página web, pero la hemos incluido aquí:
Límites
Establecer límites es dejar claro lo que está bien y lo que no está bien, y por qué.
Fiabilidad
Cumple lo que dice que va a hacer. En el trabajo, esto significa ser consciente de tus competencias y limitaciones para no prometer demasiado y ser capaz de cumplir los compromisos y equilibrar las prioridades.
Rendición de cuentas
Admites tus errores, te disculpas y los reparas.
Bóveda
No compartes información o experiencias que no te corresponden. Necesito saber que mis confidencias se mantienen, y que no compartes conmigo información sobre otras personas que debería ser confidencial.
Integridad
Elegir la valentía en lugar de la comodidad; elegir lo que es correcto en lugar de lo que es divertido, rápido o fácil; y practicar tus valores, no sólo profesarlos.
Sin sentencia
Puedo pedir lo que necesito, y tú puedes pedir lo que necesitas. Podemos hablar de lo que sentimos sin juzgarnos.
Generosidad
Extendiendo la interpretación más generosa a las intenciones, palabras y acciones de los demás.
Seguir este inventario puede ayudarle a crear confianza, no sólo en el lugar de trabajo, sino también en su vida personal.
Y lo que es más importante, trabaje para crear confianza desde el principio. No es eficaz tratar de enseñar resiliencia tras un gran revés, si las tensiones son altas y la confianza ya se ha perdido. Lleva tiempo, y no puede construirse rápidamente en tiempos de crisis.
Además, enseñar estas habilidades desde el principio dará lugar a un entorno de trabajo más innovador. "Si no tenemos las habilidades para volver a levantarnos, puede que nunca nos arriesguemos a caer".
Reflexiones finales y revisión
Atrévete a liderar es una colección concisa y práctica de tácticas que puede poner en práctica para convertirse en un líder más valiente. Brené Brown utiliza la investigación para eliminar el misterio de lo que se necesita para construir entornos de trabajo valientes. Y proporciona pasos claros para construir la confianza en su capacidad para manejar la adversidad y para motivar e inspirar a los que le rodean.
He aquí un repaso de los principales puntos de interés:
1. Diez comportamientos que obstaculizan la construcción de una cultura de liderazgo valiente
2. "Lo claro es amable, lo poco claro es antipático"
3. Aprender a "retumbar" con eficacia
4. Evite las "críticas de asiento barato" y forme su "escuadra cuadrada"
5. No caiga en los mitos de la vulnerabilidad
6. Cultivar la curiosidad y la "confianza fundamentada"
7. La empatía se puede enseñar
8. Reconocer la vergüenza y aprender a resistirla
9. Identifica tus valores y vive de acuerdo con ellos
10. El inventario BRAVING
En el sitio web del Dr. Brown también hay material complementario, como un cuaderno de ejercicios para seguir las lecciones que se indican en el libro.
Los materiales son gratuitos independientemente de que se compre el libro. Pero el libro profundiza en estas lecciones con anécdotas de la propia experiencia de la Dra. Brown, tanto a nivel personal como profesional. También incluye testimonios de personas de las organizaciones con las que ha trabajado.
Estas historias sirven para transmitir el mensaje de que en el centro de este trabajo está "la gente, la gente, la gente". Y para llegar a ser un gran líder, hay que llegar al ser humano en el centro.
Así que si le espera un largo vuelo, considere la posibilidad de adquirirlo. Lo calificamos con un 4,5/5.
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