Oser diriger Résumé et critique | Brené Brown
La vie nous occupe. Est-ce que Oser diriger a pris la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.
Nous ne faisons que gratter la surface ici. Si vous n'avez pas encore le livre, commandez-le ou obtenez gratuitement le livre audio pour connaître tous les détails juteux.
Brené Brown est une chercheuse qui a passé plus de deux décennies à étudier la vulnérabilité et la honte. Elle a publié six livres qui ont figuré sur la liste des meilleures ventes du New York Times, ainsi que deux podcasts primés et une nouvelle série sur HBO.
Elle a également travaillé directement avec des entreprises afin de développer des stratégies pour des espaces de travail plus audacieux, plus innovants et plus inclusifs.
Ce travail a permis de dégager plusieurs idées clés qu'elle expose dans son livre. Oser diriger : Travailler avec courage. Conversations difficiles. Des cœurs entiers.
Ces approches ont été testées dans plus de 50 organisations comptant environ 10 000 personnes. Parmi ces organisations figurent la Fondation Gate, Shell, plusieurs branches de l'armée américaine, ainsi que des entreprises du Fortune 50 et des petites entreprises familiales.
L'objectif de Brené Brown en écrivant Oser diriger était de prendre ces idées et de créer un livre pratique. Un livre qui pourrait être lu d'un bout à l'autre d'un vol "de New York à Los Angeles, avec peut-être un petit retard".
Mais nous l'avons ramené à 10 idées clés pour vous aider à devenir un leader plus courageux et à encourager une culture du courage dans votre équipe.
StoryShot #1 : Dix comportements qui empêchent de construire une culture de leadership courageux
Il peut être difficile de mettre des mots sur le "je ne sais quoi" que possèdent les grands leaders audacieux. Comme beaucoup d'entre nous le savent, il est beaucoup plus facile de voir les choses qui ne fonctionnent pas et qui font obstacle à l'instauration d'une culture du courage sur le lieu de travail.
Le Dr Brown commence par présenter les dix comportements les plus courants qu'elle a observés dans le cadre de ses recherches.
1. Éviter les conversations difficiles ou de donner un feedback honnête.
2. Ne pas répondre aux craintes avant de procéder à des changements majeurs.
3. Un manque de connexion et d'empathie qui entraîne une perte de confiance.
4. Punir l'échec ou rejeter les nouvelles idées, ce qui conduit à un manque d'innovation.
5. Se concentrer sur le personnel en interne après des revers et des échecs. Au lieu de cela, il est préférable de se concentrer sur l'extérieur, afin d'arranger les choses avec les clients et les parties prenantes.
6. "Trop de honte et de reproches, pas assez de responsabilité et d'apprentissage."
7. Remettre à plus tard les conversations importantes sur la diversité et l'inclusion par peur de "se tromper".
8. Se précipiter vers une solution plutôt que de rester sur le problème jusqu'à ce qu'une solution durable soit trouvée.
9. Avoir des valeurs organisationnelles qui ne sont pas mesurables ou réalisables.
10. Être bloqué sur le "parfait" et avoir peur d'apprendre et de grandir.
StoryShot #2 : "Clair est gentil, pas clair est méchant"
Souvent, nous ne disons pas exactement ce que nous pensons parce que nous nous disons que nous épargnons les sentiments de l'autre. Alors qu'en réalité, nous évitons l'inconfort qui accompagne l'honnêteté.
Personne ne veut avoir à donner un feedback négatif, à annoncer de mauvaises nouvelles aux investisseurs ou à devoir licencier quelqu'un parce qu'il ne répond pas aux attentes. Mais "zigzaguer" autour de questions difficiles crée un environnement de frustration et érode la confiance.
Les gens commencent à remettre en question leur contribution et perdent leur engagement. Cela conduit à des comportements passifs-agressifs, à des commérages et à des communications en coulisse, entre autres comportements négatifs.
Il est difficile d'être clair et direct quand on est dans l'instant. Surtout si vous devez dire à un employé qu'il ne répond pas aux attentes, ou même le licencier. Mais pour être un leader efficace, il faut savoir clairement où les choses fonctionnent et où elles ne fonctionnent pas, et le communiquer à son équipe.
Cela ne signifie pas être "brutalement honnête" ou inutilement brusque. Les meilleurs leaders savent comment annoncer des nouvelles difficiles avec compassion. "Il ne s'agit pas d'éviter les décisions et les conversations difficiles. Il s'agit de savoir que nous avons tous un cœur et que nous pouvons être blessés."
StoryShot #3 : Apprenez à "gronder" efficacement
Dans son livre, le Dr Brown définit le "grondement" comme "une discussion, une conversation ou une réunion définie par un engagement à se pencher sur la vulnérabilité, à rester curieux et généreux, à s'en tenir au milieu désordonné de l'identification et de la résolution des problèmes".
Développez vos compétences en matière de grondement et aidez vous à faire preuve de sang-froid et à diriger votre équipe dans des situations difficiles.
Lorsque vous êtes au milieu d'une dispute difficile, prenez une profonde respiration et faites ce qui suit.
Tout d'abord, déterminez clairement ce que vous ressentez et l'histoire que vous vous racontez peut-être inconsciemment.
En l'absence de données, nous créerons toujours une histoire. Et le cerveau vous récompensera par une réaction de dopamine pour avoir levé l'ambiguïté. Malheureusement, cela ne signifie pas que l'histoire que vous vous êtes racontée est vraie.
C'est ce que le Dr Brown appelle le "Shitty First Draft" ou "Stormy First Draft" lorsqu'elle travaille avec des enfants. Clarifiez le DSS que vous vous racontez avant de le mettre en pratique. Et fournir autant d'informations que possible dans les situations difficiles pour éviter que votre équipe n'invente ses propres DPS. Encore une fois, être clair, c'est être gentil.
Ensuite, vous devez faire la lumière sur ce qui se passe réellement et sur ce que l'autre personne ou les autres personnes pensent et ressentent. Elle présente une liste de questions que vous pouvez utiliser pour vous aider à clarifier la situation, dont certaines sont les suivantes :
Qu'est-ce que je dois encore apprendre ou comprendre sur les autres personnages de cette histoire ? Quelles questions de clarification pourraient m'aider ? Qu'est-ce que je dois encore apprendre ou comprendre sur moi-même ? Qu'y a-t-il sous cette réponse ? Qu'est-ce que je ressens réellement ? Quel rôle ai-je joué ?
Pour une liste complète, consultez ses ressources dans la rubrique le cahier d'exercices de la gronde.
L'important est de rester curieux et ouvert. Restez concentré sur le problème et donnez-vous, ainsi qu'à votre équipe, la possibilité de revenir en arrière si les émotions sont trop fortes.
StoryShot #4 : Évitez la " critique du siège bon marché " et formez votre " équipe carrée ".
Tout au long du livre, le Dr Brown fait référence à la citation de "l'homme de la région", prononcée dans un discours de Teddy Roosevelt en 1910 :
"Ce n'est pas le critique qui compte ; ce n'est pas l'homme qui fait remarquer comment l'homme fort trébuche, ou où l'auteur des actions aurait pu mieux les faire. Le mérite revient à l'homme qui se trouve réellement dans l'arène, dont le visage est marqué par la poussière, la sueur et le sang, qui lutte vaillamment, qui se trompe, qui échoue encore et encore... qui, dans le meilleur des cas, connaît à la fin le triomphe d'une grande réussite, et qui, dans le pire des cas, s'il échoue, échoue au moins en osant beaucoup."
Suivant cette métaphore, Brené Brown parle des types de "spectateurs" dans l'arène. Parmi ces spectateurs, on trouve les "critiques à bas prix". Il s'agit des personnes qui ne prennent jamais de risques et qui ne se mettent jamais en danger, ni elles-mêmes ni leurs idées. Ils ne risquent pas la vulnérabilité, mais sont prompts à critiquer et à vous démolir à cause de leurs propres peurs.
Vous ne devriez jamais accepter une critique de bas étage. Mais il peut être difficile de faire la différence entre un retour d'information qui est simplement odieux et un retour d'information constructif mais difficile à entendre.
Ce qui est utile, c'est de savoir clairement qui a de la valeur à vos yeux et d'aller vers ces personnes pour obtenir un retour utile.
Pour ce faire, formez votre "carré". Il s'agit d'une liste de personnes qui se soucient de vous, et dont vous savez qu'elles veillent à vos intérêts. Ce sont des personnes qui vous aiment malgré vos défauts, et vous pouvez leur faire confiance pour vous donner un avis honnête. Ce ne sont pas des "yes men" - ils sont francs avec toi et assez courageux pour te dire ce que tu ne veux pas entendre.
La constitution de ce noyau dur vous aidera à ne pas céder aux critiques qui blessent votre ego, mais qui vous aideront à grandir.
StoryShot #5 : Ne tombez pas dans les mythes sur la vulnérabilité
Beaucoup d'entre nous ont grandi dans des cultures imprégnées de "mythes" sur la vulnérabilité qui nous ont poussés à l'éviter. Mais "Refouler la vulnérabilité ne nous protège pas de la honte, de la déconnexion et de l'isolement. Elle les garantit."
Le Dr Brown décrit les six principaux mythes que nous nous racontons au sujet de la vulnérabilité, et explique pourquoi chacun d'entre eux ne tient pas la route.
1. "La vulnérabilité est une faiblesse."
Les recherches du Dr Brown comprennent des entretiens avec des membres des forces armées américaines. Nombre de ces personnes ont raconté qu'elles s'étaient retrouvées dans des situations mettant leur vie en danger. Aucune d'entre elles n'a pu dire qu'elle avait eu une expérience de courage qui ne comportait pas aussi de la vulnérabilité. Courage et vulnérabilité vont de pair.
2. "Je ne fais pas de vulnérabilité."
La vérité est que "soit vous faites de la vulnérabilité, soit elle vous fait". Ignorer vos émotions et essayer de "blinder" vos points faibles vous amènera à faire des choix basés sur la peur. Souvent, ces choix sont évidents pour tout le monde, sauf pour vous, et ne sont pas des méthodes d'adaptation efficaces.
3. "Je peux y aller seul."
Les êtres humains sont des créatures sociales, et essayer de s'en sortir sans le soutien des autres entraîne des sentiments d'isolement et de solitude.
4. "Vous pouvez faire disparaître l'incertitude et l'inconfort de la vulnérabilité."
Il y a une différence entre "vulnérabilité systématique" et "vulnérabilité relationnelle".
Dans de nombreux domaines, il est essentiel de réduire, dans la mesure du possible, la vulnérabilité systématique. Par exemple, les équipes de combat doivent réduire les menaces pesant sur leur sécurité. Ou les ingénieurs aérospatiaux doivent réduire les points de défaillance de leurs appareils.
C'est différent de la "vulnérabilité relationnelle". Il est important d'embrasser la vulnérabilité lorsqu'il s'agit de relations entre individus. C'est ainsi que les gens peuvent se sentir plus connectés et soutenus.
5. "La confiance précède la vulnérabilité"
Comment établir la confiance sans risquer la vulnérabilité ? Comment risquer la vulnérabilité sans d'abord établir la confiance ?
La confiance s'acquiert par de petits moyens au fil du temps, et c'est une question de donnant-donnant. Par exemple, si vous remarquez que votre partenaire a l'air triste lorsque vous lui demandez ce qui ne va pas, vous renforcez la confiance. Si, au contraire, vous vaquez à vos occupations parce que vous "ne voulez pas faire face" à ses émotions à ce moment-là, vous manquez une occasion d'établir un lien.
Une chose aussi simple que de se souvenir des noms des membres de la famille ou des dates importantes pour l'autre personne peut faire beaucoup pour montrer que vous vous souciez d'elle. Ces petits moments de confiance s'additionnent. Et les personnes de votre entourage qui se sont efforcées d'instaurer la confiance au fil du temps sont celles avec lesquelles vous pouvez prendre le risque d'être vulnérable.
C'est pourquoi il est si important de travailler activement à l'instauration de la confiance avant que les moments de crise ne surviennent. Un groupe qui a déjà travaillé à instaurer la confiance est beaucoup plus résilient face à l'adversité.
6. "La vulnérabilité est la divulgation."
La vulnérabilité ne consiste pas seulement à partager ses insécurités, ses peurs et ses informations personnelles sans discernement. En fait, un tel partage peut parfois ne servir qu'à apaiser la personne qui partage et être manipulateur et contre-productif.
Les limites sont nécessaires pour créer un environnement de "sécurité psychologique". Ainsi, les gens peuvent se sentir suffisamment à l'aise pour donner et recevoir du feedback. Un exemple positif de cette démarche consiste à reconnaître les difficultés auxquelles l'équipe est confrontée et à demander : "À quoi ressemble mon soutien ?"
StoryShot #6 : Cultivez la curiosité et la "confiance enracinée".
L'un des principaux obstacles à l'ouverture et à la vulnérabilité est le manque de ce que l'on appelle la "confiance enracinée". La confiance ancrée est définie comme "le processus désordonné d'apprentissage et de désapprentissage".
Pour acquérir une confiance en soi fondée, vous devez vous sentir à l'aise dans l'inconfort. Et vous devez apprendre à naviguer dans des situations où les informations sont floues ou incomplètes. Le Dr Brown définit le "leadership" comme "la capacité à s'épanouir dans l'ambiguïté des paradoxes et des contraires".
C'est une compétence difficile, mais on peut développer un leadership audacieux en restant curieux.
Tout d'abord, la curiosité est bonne pour notre cerveau, car elle nous aide à mieux apprendre et à mieux retenir les informations. Mais rester curieux peut également nous aider à éviter de faire des hypothèses inutiles qui mènent à une solution improductive.
La vérité est que vous ne pouvez pas tout savoir et que vous ne le ferez pas, et que la volonté d'essayer de tout savoir est ancrée dans l'insécurité et le refus d'affronter la vulnérabilité.
Pour vous entraîner à rester curieux, prenez l'habitude de poser des questions telles que "Je suis curieux de savoir pourquoi cela ne fonctionne pas pour vous" et "Sur quelles hypothèses travaillez-vous ?" Et soyez prêt à partager vos propres hypothèses et à répondre aux questions en retour.
StoryShot #7 : L'empathie est enseignable
On a tendance à considérer l'empathie comme un trait de personnalité, que les gens ont ou n'ont pas. Mais la vérité est que les compétences des personnes empathiques sont quantifiables et peuvent être enseignées et pratiquées.
Tout d'abord, il faut apprendre à prendre du recul et à considérer le point de vue des autres comme une vérité, même si nous ne pouvons pas le comprendre.
Deuxièmement, ne portez pas de jugement. Pour cela, vous devez travailler votre conscience de vous-même. Sachez quand vous êtes le plus susceptible de juger. En général, dans les domaines où vous manquez le plus de confiance en vous et où vous êtes susceptible d'avoir honte, vous êtes plus enclin à juger ceux qui s'en sortent moins bien que vous dans ces domaines.
Ensuite, comprenez les sentiments de l'autre personne et communiquez efficacement votre compréhension de ces sentiments.
L'aptitude émotionnelle est une condition préalable à l'empathie. L'utilisation de phrases telles que "Ce que je t'entends dire, c'est..." vous donne l'occasion de faire parler l'autre personne sur ce qu'elle ressent réellement.
Enfin, pratiquez la pleine conscience. Le fait de pouvoir rester dans le moment présent vous aidera à soutenir l'autre personne sans minimiser ses expériences.
Et rappelez-vous, "Dans ces mauvais moments, notre travail n'est pas d'améliorer les choses. Notre travail consiste à créer des liens." Il n'est pas utile d'essayer d'arranger les choses pour les personnes qui traversent une période difficile.
Parfois, il est préférable de dire : "Je ne sais même pas quoi dire pour l'instant, je suis juste tellement content que tu me l'aies dit". Le simple fait de faire savoir à l'autre personne qu'elle a été entendue renforce la confiance et favorise la guérison.
StoryShot #8 : Reconnaître la honte et apprendre la résilience à la honte
La honte est l'émotion du "jamais assez bien", et les psychologues l'appellent souvent l'émotion "maîtresse". En réalité, tout le monde a peur de parler de la honte, même si nous en faisons tous l'expérience. Mais ne pas en parler est ce qui lui donne du pouvoir.
Comment combattre cela ? Heureusement, comme les compétences en matière d'empathie, la résistance à la honte peut également s'apprendre.
Cela commence par la reconnaissance des symptômes physiques. Comment vous sentez-vous dans votre corps ? Votre cœur s'emballe-t-il ? Avez-vous une vision étroite ou commencez-vous à transpirer ?
Reconnaître le moment où vous avez honte peut vous aider à identifier votre stratégie de déconnexion. Vous isolez-vous ? Essayez-vous de plaire aux gens pour regagner l'approbation ? Est-ce que vous vous emportez et essayez de faire honte aux autres ?
Une fois que vous avez cette conscience de vous-même, tendez la main à un membre de confiance de votre équipe de carré. "La honte meurt au soleil", et votre confident de confiance peut vous assurer que vous n'êtes pas seul.
Comment la honte se manifeste-t-elle au travail ? L'une des principales causes de la honte est la "peur de ne pas être pertinent", en particulier lorsque des changements majeurs sont mis en œuvre. Encore une fois, cela nous ramène au StoryShot #1 et à l'importance d'aborder les peurs et les sentiments avant de mettre en œuvre de grands changements.
Un autre facteur de honte est "l'identité non désirée". Une identité non désirée est tout ce qui "sape nos visions idéales de nous-mêmes". Le fait d'être considéré comme peu fiable, ou même de tomber malade, peut avoir un impact majeur sur la façon dont nous nous percevons et contribuer aux sentiments de honte.
StoryShot #9 : Identifiez vos valeurs et vivez-les.
Souvent, les valeurs organisationnelles sont des mots vagues et rassurants qui n'ont aucun poids derrière eux. Et à l'échelon individuel, l'absence de valeurs claires peut rendre difficile de trouver la bonne voie lorsque des situations difficiles se présentent.
Si nos valeurs ne sont pas claires, les cyniques et les critiques peuvent nous amener à nos besoins. Nous devons identifier nos valeurs et créer des plans pour les mettre en action.
Tout d'abord, déterminez quelles sont vos valeurs. Le Dr. Brown a compilé une liste de valeurs sur son site web.
Choisissez les deux qui vous semblent les plus importants. Résistez à l'envie de choisir ceux que l'on vous a "coaché" pour vous faire croire que vous devriez atteindre et trouvez ceux qui vous semblent vraiment authentiques. Commencez par 10 ou 15 et réduisez-les.
Ensuite, trouvez les moyens de les mettre en œuvre. Tout le monde parle beaucoup des valeurs, mais peu d'entre eux vont jusqu'à créer une culture permettant de se tenir mutuellement responsable de ce comportement.
Identifiez 3 ou 4 comportements qui soutiennent vos valeurs. Identifiez ensuite 3-4 "comportements glissants" qui sont des actions contraires à vos valeurs et que vous êtes souvent tenté de faire. Partagez ces valeurs avec votre équipe afin que vous puissiez tous vous tenir mutuellement responsables.
StoryShot #10 : L'inventaire du BRAVING
Nous voulons tous croire que nous sommes dignes de confiance, mais nous avons du mal à faire confiance aux autres. En effet, pour pouvoir faire confiance, il faut être prêt à prendre le risque d'être vulnérable.
La perte de confiance conduit à parler derrière le dos des gens et à zigzaguer. La confiance est le ciment des équipes et des organisations.
Mais comment établir la confiance ? Le Dr Brown présente les 7 éléments qui permettent d'instaurer la confiance dans ce qu'elle appelle le "processus de confiance". Inventaire de BRAVING. Cette liste se trouve également sur son site web, mais nous l'avons incluse ici :
Frontières
Fixer des limites, c'est préciser ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas, et pourquoi.
Fiabilité
Vous faites ce que vous dites que vous ferez. Au travail, cela signifie que vous devez rester conscient de vos compétences et de vos limites afin de ne pas trop promettre et d'être capable de tenir vos engagements et d'équilibrer des priorités concurrentes.
Responsabilité
Vous reconnaissez vos erreurs, vous vous excusez et vous faites amende honorable.
Chambre forte
Vous ne partagez pas des informations ou des expériences qui ne vous appartiennent pas. J'ai besoin de savoir que mes confidences sont gardées, et que vous ne partagez pas avec moi des informations sur d'autres personnes qui devraient être confidentielles.
Intégrité
Choisir le courage plutôt que le confort, choisir ce qui est juste plutôt que ce qui est amusant, rapide ou facile, et mettre en pratique vos valeurs, sans vous contenter de les professer.
Non-jugement
Je peux demander ce dont j'ai besoin, et vous pouvez demander ce dont vous avez besoin. Nous pouvons parler de ce que nous ressentons sans être jugés.
Générosité
Donner l'interprétation la plus généreuse aux intentions, aux paroles et aux actions des autres.
Le respect de cet inventaire peut vous aider à instaurer la confiance, non seulement sur le lieu de travail, mais aussi dans votre vie personnelle.
Et surtout, travaillez à instaurer la confiance dès le début. Il n'est pas efficace d'essayer d'enseigner la résilience à la suite d'un revers majeur, si les tensions sont fortes et la confiance déjà perdue. La résilience prend du temps et ne peut se construire rapidement en temps de crise.
En outre, l'enseignement de ces compétences dès le départ se traduira par un environnement de travail plus innovant. "Si nous n'avons pas les compétences nécessaires pour nous relever, nous ne risquons jamais de tomber."
Réflexions finales et bilan
Oser diriger est un recueil concis et pratique de tactiques que vous pouvez mettre en œuvre pour devenir un leader plus audacieux. Brené Brown s'appuie sur des recherches pour lever le mystère sur ce qu'il faut faire pour créer des environnements de travail courageux. Elle propose des étapes claires pour renforcer votre confiance dans votre capacité à gérer l'adversité et à motiver et inspirer ceux qui vous entourent.
Voici un aperçu des principaux points à retenir :
1. Dix comportements qui empêchent de créer une culture de leadership courageux
2. "Clair est gentil, pas clair est méchant".
3. Apprenez à "râler" efficacement
4. Évitez la "critique des petits poucets" et formez votre "équipe carrée".
5. Ne tombez pas dans le piège des mythes sur la vulnérabilité
6. Cultivez la curiosité et la "confiance enracinée".
7. L'empathie s'enseigne
8. Reconnaître la honte et apprendre la résilience face à la honte
9. Identifiez vos valeurs et mettez-les en pratique
10. L'inventaire du BRAVING
Des documents complémentaires sont également disponibles sur le site Web du Dr Brown, notamment un cahier d'exercices à suivre en même temps que les leçons décrites dans le livre.
Ce matériel est gratuit, que vous achetiez ou non le livre. Mais le livre approfondit ces leçons à l'aide d'anecdotes tirées de la propre expérience du Dr Brown, tant sur le plan personnel que professionnel. Il comprend également des témoignages de personnes travaillant dans les organisations avec lesquelles elle a travaillé.
Ces histoires servent à faire passer le message qu'au centre de ce travail se trouvent "les gens, les gens, les gens". Et pour devenir un grand leader, il faut aller jusqu'à l'humain qui est au centre.
Donc si vous avez un long vol devant vous, pensez à prendre celui-ci. Nous lui attribuons une note de 4,5/5.
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