Oser diriger Résumé et critique | Brené Brown

Temps de lecture : 15 min

La vie nous occupe. Est-ce que Oser diriger a pris la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt les idées clés dès maintenant.

Nous ne faisons que gratter la surface ici. Si vous n'avez pas encore le livre, commandez-le ou obtenez gratuitement le livre audio pour connaître tous les détails juteux.

Brené Brown est une chercheuse qui a passé plus de deux décennies à étudier la vulnérabilité et la honte. Elle a publié six livres qui ont figuré sur la liste des meilleures ventes du New York Times, ainsi que deux podcasts primés et une nouvelle série sur HBO. 

Elle a également travaillé directement avec des entreprises afin de développer des stratégies pour des espaces de travail plus audacieux, plus innovants et plus inclusifs.

Ce travail a permis de dégager plusieurs idées clés qu'elle expose dans son livre. Oser diriger : Travailler avec courage. Conversations difficiles. Des cœurs entiers.

Ces approches ont été testées dans plus de 50 organisations comptant environ 10 000 personnes. Parmi ces organisations figurent la Fondation Gate, Shell, plusieurs branches de l'armée américaine, ainsi que des entreprises du Fortune 50 et des petites entreprises familiales. 

L'objectif de Brené Brown en écrivant Oser diriger était de prendre ces idées et de créer un livre pratique. Un livre qui pourrait être lu d'un bout à l'autre d'un vol "de New York à Los Angeles, avec peut-être un petit retard".

Mais nous l'avons ramené à 10 idées clés pour vous aider à devenir un leader plus courageux et à encourager une culture du courage dans votre équipe. 

StoryShot #1 : Dix comportements qui empêchent de construire une culture de leadership courageux

Il peut être difficile de mettre des mots sur le "je ne sais quoi" que possèdent les grands leaders audacieux. Comme beaucoup d'entre nous le savent, il est beaucoup plus facile de voir les choses qui ne fonctionnent pas et qui font obstacle à l'instauration d'une culture du courage sur le lieu de travail. 

Le Dr Brown commence par présenter les dix comportements les plus courants qu'elle a observés dans le cadre de ses recherches. 

1. Éviter les conversations difficiles ou de donner un feedback honnête.

2. Ne pas répondre aux craintes avant de procéder à des changements majeurs.

3. Un manque de connexion et d'empathie qui entraîne une perte de confiance.

4. Punir l'échec ou rejeter les nouvelles idées, ce qui conduit à un manque d'innovation. 

5. Se concentrer sur le personnel en interne après des revers et des échecs. Au lieu de cela, il est préférable de se concentrer sur l'extérieur, afin d'arranger les choses avec les clients et les parties prenantes.

6. "Trop de honte et de reproches, pas assez de responsabilité et d'apprentissage."

7. Remettre à plus tard les conversations importantes sur la diversité et l'inclusion par peur de "se tromper". 

8. Se précipiter vers une solution plutôt que de rester sur le problème jusqu'à ce qu'une solution durable soit trouvée.

9. Avoir des valeurs organisationnelles qui ne sont pas mesurables ou réalisables.

10. Être bloqué sur le "parfait" et avoir peur d'apprendre et de grandir.

StoryShot #2 : "Clair est gentil, pas clair est méchant"

Souvent, nous ne disons pas exactement ce que nous pensons parce que nous nous disons que nous épargnons les sentiments de l'autre. Alors qu'en réalité, nous évitons l'inconfort qui accompagne l'honnêteté. 

Personne ne veut avoir à donner un feedback négatif, à annoncer de mauvaises nouvelles aux investisseurs ou à devoir licencier quelqu'un parce qu'il ne répond pas aux attentes. Mais "zigzaguer" autour de questions difficiles crée un environnement de frustration et érode la confiance.

Les gens commencent à remettre en question leur contribution et perdent leur engagement. Cela conduit à des comportements passifs-agressifs, à des commérages et à des communications en coulisse, entre autres comportements négatifs.  

Il est difficile d'être clair et direct quand on est dans l'instant. Surtout si vous devez dire à un employé qu'il ne répond pas aux attentes, ou même le licencier. Mais pour être un leader efficace, il faut savoir clairement où les choses fonctionnent et où elles ne fonctionnent pas, et le communiquer à son équipe.

Cela ne signifie pas être "brutalement honnête" ou inutilement brusque. Les meilleurs leaders savent comment annoncer des nouvelles difficiles avec compassion. "Il ne s'agit pas d'éviter les décisions et les conversations difficiles. Il s'agit de savoir que nous avons tous un cœur et que nous pouvons être blessés." 

StoryShot #3 : Apprenez à "gronder" efficacement 

Dans son livre, le Dr Brown définit le "grondement" comme "une discussion, une conversation ou une réunion définie par un engagement à se pencher sur la vulnérabilité, à rester curieux et généreux, à s'en tenir au milieu désordonné de l'identification et de la résolution des problèmes".

Développez vos compétences en matière de grondement et aidez vous à faire preuve de sang-froid et à diriger votre équipe dans des situations difficiles.

Lorsque vous êtes au milieu d'une dispute difficile, prenez une profonde respiration et faites ce qui suit. 

Tout d'abord, déterminez clairement ce que vous ressentez et l'histoire que vous vous racontez peut-être inconsciemment. 

En l'absence de données, nous créerons toujours une histoire. Et le cerveau vous récompensera par une réaction de dopamine pour avoir levé l'ambiguïté. Malheureusement, cela ne signifie pas que l'histoire que vous vous êtes racontée est vraie.

C'est ce que le Dr Brown appelle le "Shitty First Draft" ou "Stormy First Draft" lorsqu'elle travaille avec des enfants. Clarifiez le DSS que vous vous racontez avant de le mettre en pratique. Et fournir autant d'informations que possible dans les situations difficiles pour éviter que votre équipe n'invente ses propres DPS. Encore une fois, être clair, c'est être gentil.

Ensuite, vous devez faire la lumière sur ce qui se passe réellement et sur ce que l'autre personne ou les autres personnes pensent et ressentent. Elle présente une liste de questions que vous pouvez utiliser pour vous aider à clarifier la situation, dont certaines sont les suivantes : 

Qu'est-ce que je dois encore apprendre ou comprendre sur les autres personnages de cette histoire ? Quelles questions de clarification pourraient m'aider ? Qu'est-ce que je dois encore apprendre ou comprendre sur moi-même ? Qu'y a-t-il sous cette réponse ? Qu'est-ce que je ressens réellement ? Quel rôle ai-je joué ?

Pour une liste complète, consultez ses ressources dans la rubrique le cahier d'exercices de la gronde.

L'important est de rester curieux et ouvert. Restez concentré sur le problème et donnez-vous, ainsi qu'à votre équipe, la possibilité de revenir en arrière si les émotions sont trop fortes. 

StoryShot #4 : Évitez la " critique du siège bon marché " et formez votre " équipe carrée ".

Tout au long du livre, le Dr Brown fait référence à la citation de "l'homme de la région", prononcée dans un discours de Teddy Roosevelt en 1910 : 

"Ce n'est pas le critique qui compte ; ce n'est pas l'homme qui fait remarquer comment l'homme fort trébuche, ou où l'auteur des actions aurait pu mieux les faire. Le mérite revient à l'homme qui se trouve réellement dans l'arène, dont le visage est marqué par la poussière, la sueur et le sang, qui lutte vaillamment, qui se trompe, qui échoue encore et encore... qui, dans le meilleur des cas, connaît à la fin le triomphe d'une grande réussite, et qui, dans le pire des cas, s'il échoue, échoue au moins en osant beaucoup."

Suivant cette métaphore, Brené Brown parle des types de "spectateurs" dans l'arène. Parmi ces spectateurs, on trouve les "critiques à bas prix". Il s'agit des personnes qui ne prennent jamais de risques et qui ne se mettent jamais en danger, ni elles-mêmes ni leurs idées. Ils ne risquent pas la vulnérabilité, mais sont prompts à critiquer et à vous démolir à cause de leurs propres peurs.  

Vous ne devriez jamais accepter une critique de bas étage. Mais il peut être difficile de faire la différence entre un retour d'information qui est simplement odieux et un retour d'information constructif mais difficile à entendre.

Ce qui est utile, c'est de savoir clairement qui a de la valeur à vos yeux et d'aller vers ces personnes pour obtenir un retour utile.  

Pour ce faire, formez votre "carré". Il s'agit d'une liste de personnes qui se soucient de vous, et dont vous savez qu'elles veillent à vos intérêts. Ce sont des personnes qui vous aiment malgré vos défauts, et vous pouvez leur faire confiance pour vous donner un avis honnête. Ce ne sont pas des "yes men" - ils sont francs avec toi et assez courageux pour te dire ce que tu ne veux pas entendre. 

La constitution de ce noyau dur vous aidera à ne pas céder aux critiques qui blessent votre ego, mais qui vous aideront à grandir. 

StoryShot #5 : Ne tombez pas dans les mythes sur la vulnérabilité

Beaucoup d'entre nous ont grandi dans des cultures imprégnées de "mythes" sur la vulnérabilité qui nous ont poussés à l'éviter. Mais "Refouler la vulnérabilité ne nous protège pas de la honte, de la déconnexion et de l'isolement. Elle les garantit." 

Le Dr Brown décrit les six principaux mythes que nous nous racontons au sujet de la vulnérabilité, et explique pourquoi chacun d'entre eux ne tient pas la route. 

1. "La vulnérabilité est une faiblesse."

Les recherches du Dr Brown comprennent des entretiens avec des membres des forces armées américaines. Nombre de ces personnes ont raconté qu'elles s'étaient retrouvées dans des situations mettant leur vie en danger. Aucune d'entre elles n'a pu dire qu'elle avait eu une expérience de courage qui ne comportait pas aussi de la vulnérabilité. Courage et vulnérabilité vont de pair. 

2. "Je ne fais pas de vulnérabilité."

La vérité est que "soit vous faites de la vulnérabilité, soit elle vous fait". Ignorer vos émotions et essayer de "blinder" vos points faibles vous amènera à faire des choix basés sur la peur. Souvent, ces choix sont évidents pour tout le monde, sauf pour vous, et ne sont pas des méthodes d'adaptation efficaces. 

3. "Je peux y aller seul." 

Les êtres humains sont des créatures sociales, et essayer de s'en sortir sans le soutien des autres entraîne des sentiments d'isolement et de solitude. 

4. "Vous pouvez faire disparaître l'incertitude et l'inconfort de la vulnérabilité."

Il y a une différence entre "vulnérabilité systématique" et "vulnérabilité relationnelle".

Dans de nombreux domaines, il est essentiel de réduire, dans la mesure du possible, la vulnérabilité systématique. Par exemple, les équipes de combat doivent réduire les menaces pesant sur leur sécurité. Ou les ingénieurs aérospatiaux doivent réduire les points de défaillance de leurs appareils.

C'est différent de la "vulnérabilité relationnelle". Il est important d'embrasser la vulnérabilité lorsqu'il s'agit de relations entre individus. C'est ainsi que les gens peuvent se sentir plus connectés et soutenus. 

5. "La confiance précède la vulnérabilité"

Comment établir la confiance sans risquer la vulnérabilité ? Comment risquer la vulnérabilité sans d'abord établir la confiance ? 

La confiance s'acquiert par de petits moyens au fil du temps, et c'est une question de donnant-donnant. Par exemple, si vous remarquez que votre partenaire a l'air triste lorsque vous lui demandez ce qui ne va pas, vous renforcez la confiance. Si, au contraire, vous vaquez à vos occupations parce que vous "ne voulez pas faire face" à ses émotions à ce moment-là, vous manquez une occasion d'établir un lien.

Une chose aussi simple que de se souvenir des noms des membres de la famille ou des dates importantes pour l'autre personne peut faire beaucoup pour montrer que vous vous souciez d'elle. Ces petits moments de confiance s'additionnent. Et les personnes de votre entourage qui se sont efforcées d'instaurer la confiance au fil du temps sont celles avec lesquelles vous pouvez prendre le risque d'être vulnérable.

C'est pourquoi il est si important de travailler activement à l'instauration de la confiance avant que les moments de crise ne surviennent. Un groupe qui a déjà travaillé à instaurer la confiance est beaucoup plus résilient face à l'adversité. 

6. "La vulnérabilité est la divulgation." 

La vulnérabilité ne consiste pas seulement à partager ses insécurités, ses peurs et ses informations personnelles sans discernement. En fait, un tel partage peut parfois ne servir qu'à apaiser la personne qui partage et être manipulateur et contre-productif. 

Les limites sont nécessaires pour créer un environnement de "sécurité psychologique". Ainsi, les gens peuvent se sentir suffisamment à l'aise pour donner et recevoir du feedback. Un exemple positif de cette démarche consiste à reconnaître les difficultés auxquelles l'équipe est confrontée et à demander : "À quoi ressemble mon soutien ?"