Dare to Lead Zusammenfassung und Bewertung | Brené Brown

Das Leben hat viel zu tun. Hat "Dare to Lead" in Ihrem Bücherregal Staub angesetzt? Holen Sie sich stattdessen jetzt die wichtigsten Ideen.

Wir kratzen hier nur an der Oberfläche. Wenn Sie das Buch noch nicht haben, bestellen Sie es oder holen Sie sich das kostenlose Hörbuch, um die pikanten Details zu erfahren.

Brené Brown ist eine Forscherin, die sich seit über zwei Jahrzehnten mit Verletzlichkeit und Scham beschäftigt. Sie hat sechs Bücher veröffentlicht, die es auf die Bestsellerliste der New York Times geschafft haben, sowie zwei preisgekrönte Podcasts und eine neue Serie auf HBO. 

Sie hat auch direkt mit Unternehmen zusammengearbeitet, um Strategien für mutigere, innovativere und integrativere Arbeitsbereiche zu entwickeln.

Aus dieser Arbeit ergaben sich mehrere wichtige Erkenntnisse, die sie in ihrem Buch darlegt Mut zur Führung: Mutige Arbeit. Tough Conversations. Whole Hearts.

Diese Ansätze wurden in über 50 Organisationen mit etwa 10.000 Personen getestet. Dazu gehören The Gate Foundation, Shell, mehrere Abteilungen des US-Militärs sowie Fortune-50-Unternehmen und kleine Familienbetriebe. 

Brené Browns Ziel beim Schreiben von Dare to Lead war es, aus diesen Erkenntnissen ein umsetzbares Buch zu machen. Eines, das man auf einem Flug "von New York nach L.A., vielleicht mit einer kurzen Verspätung", von vorne bis hinten lesen könnte.

Aber wir haben das auf 10 wichtige Einsichten heruntergebrochen, die Ihnen helfen, eine mutigere Führungskraft zu werden und eine Kultur des Mutes in Ihrem Team zu fördern. 

StoryShot #1: Zehn Verhaltensweisen, die dem Aufbau einer Kultur der mutigen Führung im Wege stehen

Es kann schwierig sein, das gewisse Etwas in Worte zu fassen, das große und mutige Führungskräfte auszeichnet. Wie viele von uns wissen, ist es viel einfacher, die Dinge zu sehen, die nicht funktionieren und den Aufbau einer Kultur des Mutes am Arbeitsplatz behindern. 

Dr. Brown beginnt mit einer Auflistung der 10 häufigsten Verhaltensweisen, die sie in der Forschung beobachtet hat. 

1. Vermeiden von schwierigen Gesprächen oder ehrlichem Feedback.

2. Nicht auf die Ängste eingehen, bevor größere Veränderungen vorgenommen werden.

3. Ein Mangel an Verbindung und Empathie, der zu einem Vertrauensverlust führt.

4. Bestrafung von Misserfolgen oder Ablehnung neuer Ideen, was zu einem Mangel an Innovation führt. 

5. Konzentration auf das Personal nach Rückschlägen und Misserfolgen. Wenn der Fokus stattdessen besser nach außen gerichtet ist, um die Dinge mit Kunden und Stakeholdern in Ordnung zu bringen.

6. "Zu viel Scham und Schuldzuweisung, nicht genug Verantwortlichkeit und Lernen".

7. Aufschieben von wichtigen Gesprächen über Vielfalt und Integration, weil man Angst hat, "etwas falsch zu machen". 

8. Überstürzte Lösungen, statt sich mit dem Problem zu befassen, bis eine nachhaltige Lösung erreicht ist.

9. Organisatorische Werte, die fadenscheinig und nicht messbar oder umsetzbar sind.

10. Das Festhalten am "Perfekten" und die Angst, zu lernen und zu wachsen.

StoryShot #2: "Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich"

Oft sagen wir nicht genau, was wir meinen, weil wir uns einreden, dass wir die Gefühle des anderen schonen wollen. In Wirklichkeit vermeiden wir das Unbehagen, das mit der Ehrlichkeit einhergeht. 

Niemand möchte negatives Feedback geben, Investoren schlechte Nachrichten übermitteln oder jemanden entlassen müssen, weil er die Erwartungen nicht erfüllt. Aber das "Zickzacklaufen" um schwierige Themen schafft ein Klima der Frustration und untergräbt das Vertrauen.

Die Mitarbeiter beginnen, ihre Beiträge in Frage zu stellen und verlieren das Engagement. Dies führt u. a. zu passiv-aggressivem Verhalten, Klatsch und Kommunikation über Rückkanäle.  

Klar und direkt zu sein ist schwierig, wenn man sich im Moment befindet. Vor allem, wenn man einem Mitarbeiter sagt, dass er die Erwartungen nicht erfüllt, oder ihn sogar entlässt. Aber zu einer effektiven Führungskraft gehört auch, dass man sich darüber im Klaren ist, wo etwas funktioniert und wo nicht, und dass man dies seinem Team mitteilt.

Das bedeutet nicht, "brutal ehrlich" oder unnötig kurz angebunden zu sein. Die besten Führungskräfte wissen, wie man schwierige Nachrichten mit Mitgefühl überbringt. "Es geht nicht darum, harte Entscheidungen und harte Gespräche zu vermeiden. Es geht darum zu wissen, dass wir alle ein Herz haben und verletzt werden können." 

StoryShot #3: Effektiv "rumpeln" lernen 

In ihrem Buch definiert Dr. Brown das "Rumpeln" als "eine Diskussion, ein Gespräch oder ein Treffen, das durch die Verpflichtung definiert ist, sich in die Verwundbarkeit zu begeben, neugierig und großzügig zu bleiben und in der chaotischen Mitte der Problemerkennung und -lösung zu bleiben".

Entwickeln Sie Ihre Rumpel-Fähigkeiten und helfen Sie Ihrem Team, in schwierigen Situationen souverän zu sein und es zu führen.

Wenn Sie sich mitten in einem schwierigen Gespräch befinden, atmen Sie tief durch und tun Sie Folgendes. 

Machen Sie sich zunächst klar, wie Sie sich fühlen und welche Geschichte Sie sich möglicherweise unbewusst erzählen. 

Wenn es keine Daten gibt, werden wir immer eine Geschichte erfinden. Und das Gehirn belohnt Sie mit einer Dopaminreaktion, wenn Sie die Unklarheit aufklären. Leider bedeutet das nicht, dass die Geschichte, die Sie sich selbst erzählt haben, wahr ist.

Dies bezeichnet Dr. Brown als "Shitty First Draft" oder "Stormy First Draft", wenn sie mit Kindern arbeitet. Werden Sie sich über den SFD klar, den Sie sich selbst einreden, bevor Sie danach handeln. Und stellen Sie in schwierigen Situationen so viele Informationen wie möglich zur Verfügung, um zu vermeiden, dass sich Ihr Team seine eigenen SFDs ausdenkt. Auch hier gilt: Klar ist nett.

Als Nächstes müssen Sie sich darüber klar werden, was wirklich vor sich geht und was die andere Person oder die anderen Personen denken und fühlen. Sie skizziert eine Liste von Fragen, die Sie verwenden können, um sich Klarheit über die Situation zu verschaffen, darunter auch einige: 

Was muss ich noch über die anderen Personen in dieser Geschichte erfahren oder verstehen? Welche Fragen zur Klärung könnten helfen? Was muss ich noch über mich selbst lernen oder verstehen? Was verbirgt sich hinter dieser Reaktion? Was fühle ich tatsächlich? Welche Rolle habe ich gespielt?

Eine vollständige Liste finden Sie auf ihrer Website unter das Rumpel-Arbeitsheft.

Das Wichtigste ist, dass Sie neugierig und offen bleiben. Bleiben Sie bei dem Problem und geben Sie sich und Ihrem Team die Möglichkeit, sich zurückzuziehen, wenn die Emotionen zu hoch kochen. 

StoryShot #4: Vermeiden Sie "Billigplatz-Kritik" und bilden Sie Ihr "Square Squad"

Im gesamten Buch bezieht sich Dr. Brown auf das Zitat des "Mannes in der Gegend", das in einer Rede von Teddy Roosevelt im Jahr 1910 gegeben wurde: 

"Nicht der Kritiker zählt, nicht der Mann, der darauf hinweist, wie der Starke strauchelt oder wo der Handelnde es besser hätte machen können. Das Lob gehört dem Mann, der tatsächlich in der Arena steht, dessen Gesicht von Staub und Schweiß und Blut gezeichnet ist, der sich tapfer abmüht, der sich irrt, der immer wieder scheitert ... der im besten Fall am Ende den Triumph der hohen Leistung kennt, und der im schlimmsten Fall, wenn er scheitert, zumindest scheitert, während er Großes wagt."

In Anlehnung an diese Metapher spricht Brené Brown über die Arten von "Zuschauern" in der Arena. Zu diesen Zuschauern gehören die "Kritiker auf den billigen Plätzen". Das sind die Menschen, die nie etwas riskieren und nie sich selbst oder ihre Ideen aufs Spiel setzen. Sie riskieren keine Verwundbarkeit, sind aber schnell dabei, dich zu kritisieren und dich aus ihrer eigenen Angst heraus niederzureißen.  

Sie sollten sich niemals mit Kritik abspeisen lassen. Aber es kann schwierig sein, den Unterschied zwischen Feedback, das einfach nur hasserfüllt ist, und konstruktivem, aber schwer zu verstehendem Feedback zu erkennen.

Was hilft, ist, sich darüber klar zu werden, welche Meinungen über einen wertvoll sind, und diese Menschen um hilfreiches Feedback zu bitten.  

Bilden Sie zu diesem Zweck Ihre "Square Squad". Dies ist eine Liste von Menschen, die sich um Sie kümmern und von denen Sie wissen, dass sie Ihr Bestes wollen. Das sind Menschen, die Sie trotz Ihrer Schwächen lieben und denen Sie vertrauen können, dass sie Ihnen ehrliches Feedback geben. Sie sind keine "Ja-Sager" - sie werden ehrlich zu Ihnen sein und sind mutig genug, Ihnen zu sagen, was Sie nicht hören wollen. 

Die Bildung dieser Kerngruppe wird Ihnen helfen, mit Kritik umzugehen, die zwar Ihr Ego verletzt, Sie aber auch wachsen lässt. 

StoryShot #5: Fallen Sie nicht auf den Mythos der Verwundbarkeit herein

Viele von uns sind in Kulturen aufgewachsen, in denen es viele "Mythen" über Verletzlichkeit gibt, die uns dazu veranlassen, Verletzlichkeit zu vermeiden. Aber: "Das Verschweigen von Verletzlichkeit schützt uns nicht vor Scham, Trennung und Isolation. Es garantiert sie." 

Dr. Brown skizziert die 6 wichtigsten Mythen, die wir uns über Verletzlichkeit einreden, und erklärt, warum jeder von ihnen nicht zutrifft. 

1. "Verwundbarkeit ist Schwäche".

Dr. Browns Forschung umfasst Interviews mit Mitgliedern der US-Streitkräfte. Viele dieser Personen erzählten, dass sie sich in lebensbedrohlichen Situationen befanden. Keiner von ihnen konnte sagen, dass er eine mutige Erfahrung gemacht hat, die nicht auch mit Verletzlichkeit einherging. Mut und Verletzlichkeit gehen Hand in Hand. 

2. "Ich bin nicht verwundbar."

Die Wahrheit ist: "Entweder du bist verwundbar, oder du bist es". Wenn Sie Ihre Gefühle ignorieren und versuchen, Ihre Schwachstellen zu "panzern", treffen Sie Entscheidungen, die auf Angst basieren. Oft sind diese für alle anderen außer Ihnen offensichtlich und stellen keine wirksamen Bewältigungsmethoden dar. 

3. "Ich kann es alleine schaffen." 

Der Mensch ist ein soziales Wesen, und der Versuch, ohne die Unterstützung anderer auszukommen, führt zu Gefühlen der Isolation und Einsamkeit. 

4. "Man kann die Unsicherheit und das Unbehagen aus der Verwundbarkeit heraus konstruieren."

Es gibt einen Unterschied zwischen "systematischer Verwundbarkeit" und "relationaler Verwundbarkeit".

In vielen Bereichen ist es unerlässlich, die systematische Verwundbarkeit so weit wie möglich zu verringern. So müssen beispielsweise Kampfteams die Bedrohungen für ihre Sicherheit verringern. Oder Luft- und Raumfahrtingenieure müssen die Fehlerquellen in ihren Flugzeugen reduzieren.

Das ist etwas anderes als "relationale Verletzlichkeit". Es ist wichtig, Verletzlichkeit zuzulassen, wenn es um die Beziehungen zwischen Menschen geht. Auf diese Weise können sich die Menschen besser verbunden und unterstützt fühlen. 

5. "Vertrauen kommt vor Verwundbarkeit"

Wie kann man Vertrauen aufbauen, ohne Verletzlichkeit zu riskieren? Wie kann man Verwundbarkeit riskieren, ohne vorher Vertrauen aufzubauen? 

Menschen bauen im Laufe der Zeit auf kleine Weise Vertrauen auf, und es ist eine Frage des Gebens und Nehmens. Wenn Sie zum Beispiel bemerken, dass Ihr Partner traurig aussieht, wenn Sie ihn fragen, was los ist, bauen Sie Vertrauen auf. Wenn Sie stattdessen Ihren Geschäften nachgehen, weil Sie sich in diesem Moment nicht mit seinen Gefühlen auseinandersetzen wollen, verpassen Sie eine Gelegenheit, eine Verbindung aufzubauen.

Etwas so Einfaches wie das Erinnern an die Namen von Familienmitgliedern oder an wichtige Daten für die andere Person kann viel dazu beitragen, zu zeigen, dass Sie sich kümmern. Diese kleinen Momente des Vertrauensaufbaus summieren sich. Und diejenigen in Ihrem Leben, die im Laufe der Zeit Vertrauen aufgebaut haben, sind diejenigen, bei denen Sie es riskieren können, verletzlich zu sein.

Deshalb ist es so wichtig, aktiv an der Vertrauensbildung zu arbeiten, bevor es zu Krisen kommt. Eine Gruppe, die bereits daran gearbeitet hat, Vertrauen aufzubauen, ist im Angesicht von Widrigkeiten viel widerstandsfähiger. 

6. "Verwundbarkeit ist Offenlegung". 

Verletzlichkeit bedeutet nicht nur, Unsicherheiten, Ängste und persönliche Informationen wahllos zu teilen. Tatsächlich kann ein solches Mitteilen manchmal nur dazu dienen, die teilende Person zu beruhigen, und kann manipulativ und kontraproduktiv sein. 

Grenzen sind notwendig, um ein Umfeld der "psychologischen Sicherheit" zu schaffen. Auf diese Weise können sich die Menschen wohl genug fühlen, um Feedback zu geben und zu erhalten. Ein positives Beispiel hierfür ist die Anerkennung der Schwierigkeiten, mit denen das Team konfrontiert ist, und die Frage: "Wie sieht meine Unterstützung aus?"

StoryShot #6: Kultivieren Sie Neugierde und "geerdetes Selbstvertrauen".

Eine der größten Bedrohungen für Offenheit und Verletzlichkeit ist ein Mangel an so genanntem "Grundvertrauen". Grundvertrauen ist definiert als "der chaotische Prozess des Lernens und Verlernens".

Um ein fundiertes Vertrauen aufzubauen, müssen Sie sich mit dem Unbequemen vertraut machen. Und Sie müssen lernen, sich in Situationen mit unklaren oder unvollständigen Informationen zurechtzufinden. "Leadership" definiert Dr. Brown als "die Fähigkeit, in der Mehrdeutigkeit von Paradoxen und Gegensätzen zu gedeihen".

Es ist eine schwierige Fähigkeit, aber mutige Führung kann man entwickeln, indem man neugierig bleibt. 

Zum einen ist Neugierde gut für unser Gehirn, denn sie hilft uns, besser zu lernen und Informationen zu behalten. Wenn wir neugierig bleiben, können wir aber auch vermeiden, dass wir ungünstige Annahmen treffen, die zu einer unproduktiven Lösung führen.

Die Wahrheit ist, dass man nicht alles wissen kann und wird, und der Drang, alles wissen zu wollen, wurzelt in Unsicherheit und dem Unwillen, sich der Verletzlichkeit zu stellen.

Um sich darin zu üben, neugierig zu bleiben, sollten Sie es sich zur Gewohnheit machen, Fragen zu stellen wie "Ich bin neugierig, warum es bei Ihnen nicht funktioniert" und "Von welchen Annahmen gehen Sie aus?" Und seien Sie bereit, Ihre eigenen Annahmen mitzuteilen und Fragen zu beantworten.  

StoryShot #7: Einfühlungsvermögen ist lehrbar 

Es besteht die Tendenz, Empathie als Persönlichkeitsmerkmal zu betrachten, das man entweder hat oder nicht hat. Die Wahrheit ist jedoch, dass die Fähigkeiten, die empathische Menschen haben, messbar sind und gelehrt und geübt werden können. 

Erstens müssen wir lernen, die Perspektive einzunehmen und die Sichtweise anderer Menschen als Wahrheit anzuerkennen, auch wenn wir sie nicht nachvollziehen können. 

Zweitens: Seien Sie vorurteilsfrei. Dies erfordert, dass Sie an Ihrer Selbstwahrnehmung arbeiten. Erkennen Sie, wann Sie am ehesten zu Urteilen neigen. Normalerweise verurteilen Sie in den Bereichen, in denen Sie am unsichersten und anfällig für Scham sind, eher diejenigen, denen es in diesen Bereichen schlechter geht als Ihnen.

Als Nächstes sollten Sie die Gefühle der anderen Person verstehen und Ihr Verständnis für diese Gefühle effektiv vermitteln.

Emotionale Kompetenz ist eine Voraussetzung für Empathie. Sätze wie "Ich höre Sie sagen, dass..." geben Ihnen die Möglichkeit, die andere Person über ihre tatsächlichen Gefühle sprechen zu lassen. 

Schließlich sollten Sie sich in Achtsamkeit üben. Wenn Sie in der Lage sind, im Moment zu bleiben, können Sie die andere Person unterstützen, ohne ihre Erfahrungen zu bagatellisieren.

Und denken Sie daran: "In diesen schlechten Momenten ist es nicht unsere Aufgabe, die Dinge zu verbessern. Unsere Aufgabe ist es, eine Verbindung herzustellen." Es ist nicht hilfreich, zu versuchen, die Dinge für Menschen, die eine schwierige Zeit durchmachen, in Ordnung zu bringen.

Manchmal ist es am besten zu sagen: "Ich weiß gar nicht, was ich jetzt sagen soll, ich bin nur so froh, dass du es mir gesagt hast." Die andere Person einfach wissen zu lassen, dass sie gehört wurde, schafft Vertrauen und fördert die Heilung.

StoryShot #8: Scham anerkennen und Schamresistenz lernen

Scham ist das Gefühl, nie gut genug zu sein, und wird von Psychologen oft als das "Meistergefühl" bezeichnet. Die Wahrheit ist, dass jeder Angst hat, über Scham zu sprechen, obwohl wir sie alle erleben. Aber nicht darüber zu sprechen, verleiht ihr Macht. 

Wie können wir das bekämpfen? Glücklicherweise lässt sich die Schamresistenz ebenso wie die Empathiefähigkeit erlernen. 

Dies beginnt mit dem Erkennen der körperlichen Symptome. Wie fühlen Sie sich in Ihrem Körper? Hat Ihr Herz Herz Herzrasen? Bekommen Sie einen Tunnelblick oder fangen Sie an zu schwitzen? 

Wenn Sie erkennen, wann Sie sich schämen, können Sie herausfinden, welche Strategie Sie verfolgen, um sich abzugrenzen. Isolieren Sie sich? Versuchen Sie, anderen zu gefallen, um Anerkennung zu bekommen? Schlagen Sie um sich und versuchen, andere zu beschämen? 

Sobald Sie sich Ihrer selbst bewusst sind, wenden Sie sich an ein vertrauenswürdiges Mitglied Ihrer Square Squad. "Scham stirbt im Sonnenlicht", und Ihre Vertrauensperson kann Ihnen versichern, dass Sie nicht allein sind.

Wie wirkt sich Scham bei der Arbeit aus? Eine der größten Triebfedern für Scham ist die "Angst, irrelevant zu sein", vor allem, wenn größere Veränderungen eingeführt werden. Auch hier geht es wieder um StoryShot #1 und die Bedeutung der Auseinandersetzung mit Ängsten und Gefühlen vor der Umsetzung großer Veränderungen. 

Eine weitere Ursache für Scham ist die "unerwünschte Identität". Eine unerwünschte Identität ist alles, was "unsere Idealvorstellungen von uns selbst untergräbt". Als unzuverlässig angesehen zu werden oder sogar krank zu werden, kann einen großen Einfluss darauf haben, wie wir uns selbst sehen und zu Schamgefühlen beitragen. 

StoryShot #9: Identifizieren Sie Ihre Werte und leben Sie sie aus

Oft sind die Werte eines Unternehmens vage, wohlklingende Worte, hinter denen kein Gewicht steht. Und auf individueller Ebene kann es ohne klare Werte schwierig sein, in schwierigen Situationen den richtigen Weg zu finden. 

Wenn wir uns über unsere Werte nicht im Klaren sind, können uns Zyniker und Kritiker in die Enge treiben. Wir müssen unsere Werte ermitteln und Pläne erstellen, um sie in die Tat umzusetzen. 

Finden Sie zunächst heraus, was Ihre Werte sind. Dr. Brown hat eine Liste mit folgenden Werten zusammengestellt Werte auf ihrer Website. 

Suchen Sie sich die beiden aus, die Ihnen am wichtigsten sind. Suchen Sie sich nicht die aus, die Ihnen "beigebracht" wurden und nach denen Sie streben sollten, sondern die, die sich für Sie wirklich authentisch anfühlen. Beginnen Sie mit 10 oder 15 und grenzen Sie sie ein. 

Als Nächstes müssen Sie Wege finden, wie Sie sie in die Tat umsetzen können. Jeder redet groß daher, wenn es um Werte geht, aber nur wenige gehen so weit, eine Kultur zu schaffen, in der wir uns gegenseitig für dieses Verhalten zur Verantwortung ziehen. 

Identifizieren Sie 3 oder 4 Verhaltensweisen, die Ihre Werte unterstützen. Bestimmen Sie dann 3-4 "schlüpfrige Verhaltensweisen", d. h. Handlungen, die Ihren Werten zuwiderlaufen und zu denen Sie sich oft verleiten lassen. Teilen Sie diese Werte mit Ihrem Team, damit Sie sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen können.

StoryShot #10: Die BRAVING-Bestandsaufnahme

Wir alle wollen glauben, dass wir vertrauenswürdig sind, aber es fällt uns schwer, anderen zu vertrauen. Das liegt daran, dass Vertrauen zu haben bedeutet, bereit zu sein, Verletzlichkeit zu riskieren. 

Vertrauensverlust führt dazu, dass man hinter dem Rücken der anderen redet und im Zickzackkurs fährt. Vertrauen ist der Klebstoff, der Teams und Organisationen zusammenhält. 

Aber wie kann man Vertrauen aufbauen? Dr. Brown skizziert die 7 Dinge, die Vertrauen aufbauen, in dem, was sie die BRAVING-Inventar. Diese Liste können Sie auch auf ihrer Website finden, aber wir haben sie hier aufgenommen: 

Grenzen
Grenzen zu setzen bedeutet, deutlich zu machen, was in Ordnung ist und was nicht, und warum.

Verlässlichkeit
Sie tun, was Sie versprechen. Bei der Arbeit bedeutet dies, dass Sie sich Ihrer Kompetenzen und Grenzen bewusst sind, damit Sie nicht zu viel versprechen und in der Lage sind, Ihre Verpflichtungen einzuhalten und konkurrierende Prioritäten auszugleichen.

Rechenschaftspflicht
Sie gestehen Ihre Fehler ein, entschuldigen sich und machen sie wieder gut.

Tresor
Sie geben keine Informationen oder Erfahrungen weiter, die Ihnen nicht zustehen. Ich muss wissen, dass meine Vertraulichkeit gewahrt wird und dass Sie mir keine Informationen über andere Menschen mitteilen, die vertraulich sein sollten.

Integrität
Mut statt Bequemlichkeit; das Richtige dem Spaßigen, Schnellen oder Leichten vorziehen; und die eigenen Werte praktizieren, statt sie nur zu bekennen.

Nichtbeurteilung
Ich kann um das bitten, was ich brauche, und Sie können um das bitten, was Sie brauchen. Wir können darüber sprechen, wie wir uns fühlen, ohne zu urteilen.

Großzügigkeit
Die Absichten, Worte und Handlungen anderer möglichst großzügig auslegen.

Diese Bestandsaufnahme kann Ihnen helfen, Vertrauen aufzubauen, nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch in Ihrem Privatleben.

Und am wichtigsten ist es, frühzeitig Vertrauen aufzubauen. Es ist nicht zielführend, nach einem großen Rückschlag zu versuchen, Resilienz zu lehren, wenn die Spannungen hoch sind und das Vertrauen bereits verloren ist. Sie braucht Zeit und kann in Krisenzeiten nicht schnell aufgebaut werden. 

Darüber hinaus wird die frühzeitige Vermittlung dieser Fähigkeiten zu einem innovativeren Arbeitsumfeld führen. "Wenn wir nicht über die Fähigkeiten verfügen, wieder aufzustehen, riskieren wir vielleicht nie zu fallen."  

Schlussgedanken und Rückblick

Führung wagen ist eine prägnante und umsetzbare Sammlung von Taktiken, die Sie anwenden können, um eine mutigere Führungskraft zu werden. Brené Brown enträtselt anhand von Forschungsergebnissen, was es braucht, um ein mutiges Arbeitsumfeld zu schaffen. Und sie bietet klare Schritte, um Vertrauen in Ihre Fähigkeit aufzubauen, mit Widrigkeiten umzugehen und die Menschen um Sie herum zu motivieren und zu inspirieren.

Hier ein Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Zehn Verhaltensweisen, die dem Aufbau einer Kultur der mutigen Führung im Wege stehen

2. "Klar ist freundlich, unklar ist unfreundlich"

3. Effektives "Rumpeln" lernen

4. Vermeiden Sie "Billigplatz-Kritik" und bilden Sie Ihr "Square Squad"

5. Fallen Sie nicht auf den Mythos der Verwundbarkeit herein

6. Kultivieren Sie Neugierde und "fundiertes Vertrauen".

7. Empathie ist lehrbar

8. Scham anerkennen und Schamresistenz lernen

9. Identifizieren Sie Ihre Werte und leben Sie sie aus

10. Die BRAVING-Inventur

Auf der Website von Dr. Brown ist auch zusätzliches Material erhältlich, darunter ein Arbeitsbuch, das die im Buch beschriebenen Lektionen begleitet.

Die Materialien sind kostenlos, unabhängig davon, ob Sie das Buch kaufen oder nicht. Aber das Buch vertieft diese Lektionen mit Anekdoten aus Dr. Browns eigener Erfahrung, sowohl persönlich als auch beruflich. Es enthält auch Erfahrungsberichte von Personen aus den Organisationen, mit denen sie gearbeitet hat.

Diese Geschichten dienen dazu, die Botschaft zu verdeutlichen, dass im Mittelpunkt dieser Arbeit "Menschen, Menschen, Menschen" stehen. Und um eine große Führungspersönlichkeit zu werden, muss man den Menschen in den Mittelpunkt stellen.

Wenn Sie also einen langen Flug vor sich haben, sollten Sie sich dieses Buch zulegen. Wir bewerten es mit 4,5/5. 

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