Durf te leiden Samenvatting
|

Durf te leiden Samenvatting en bespreking | Brené Brown

Het leven wordt druk. Heeft Durf te leiden stof verzameld op uw boekenplank? Pak in plaats daarvan nu de belangrijkste ideeën op.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan het boek of krijg het luisterboek gratis om de sappige details te leren kennen.

Brené Brown is een onderzoekster die meer dan twee decennia lang kwetsbaarheid en schaamte heeft bestudeerd. Ze heeft 6 boeken die de New York Times Best Seller lijst hebben gehaald, evenals 2 bekroonde podcasts, en een nieuwe serie op HBO. 

Ze heeft ook rechtstreeks met bedrijven samengewerkt om strategieën te ontwikkelen voor gedurfdere, innovatievere en meer inclusieve werkplekken.

Uit dat werk zijn verschillende belangrijke inzichten voortgekomen die zij in haar boek beschrijft Durf te leiden: Moedig werk. Moeilijke Gesprekken. Hele Harten.

Deze aanpak is getest in meer dan 50 organisaties met ongeveer 10.000 mensen. Hieronder vallen The Gate Foundation, Shell, meerdere takken van het Amerikaanse leger, evenals Fortune 50 bedrijven en kleine familiebedrijven. 

Het doel van Brené Brown bij het schrijven van Dare to Lead was om deze inzichten te gebruiken om een boek te maken waar je iets mee kunt. Een die van kaft tot kaft gelezen kan worden op een vlucht "van New York naar LA, met misschien een korte vertraging."

Maar wij hebben dat teruggebracht tot 10 belangrijke inzichten om u te helpen een moediger leider te worden en een cultuur van moed in uw team te bevorderen. 

StoryShot #1: Tien gedragingen die het opbouwen van een cultuur van moedig leiderschap in de weg staan

Het kan moeilijk zijn om het zekere je ne sais quoi onder woorden te brengen dat grote en gedurfde leiders hebben. Zoals velen van ons weten, is het veel gemakkelijker om de dingen te zien die niet werken en in de weg staan van het opbouwen van een cultuur van moed op de werkplek. 

Dr. Brown begint met het schetsen van de 10 meest voorkomende gedragingen die zij in het onderzoek heeft gezien. 

1. Het vermijden van moeilijke gesprekken of het geven van eerlijke feedback.

2. De angsten niet aanpakken alvorens grote veranderingen door te voeren.

3. Een gebrek aan verbinding en empathie dat een verlies van vertrouwen opbouwt.

4. Het bestraffen van mislukkingen of het neerhalen van nieuwe ideeën leidt tot een gebrek aan innovatie. 

5. Intern focussen op personeel na tegenslagen en mislukkingen. In plaats daarvan kan de aandacht beter extern worden gericht op het in orde maken van zaken met klanten en belanghebbenden.

6. "Te veel schaamte en schuld, niet genoeg verantwoording en leren."

7. Belangrijke gesprekken over diversiteit en inclusie uitstellen omdat je bang bent "het fout te doen". 

8. Een oplossing overhaasten in plaats van bij het probleem te blijven tot een duurzame oplossing is bereikt.

9. Organisatorische waarden hebben die zwak zijn en niet meetbaar of handelbaar.

10. Vastzitten aan "perfect" en bang zijn om te leren en te groeien.

StoryShot #2: "Duidelijk is vriendelijk, onduidelijk is onvriendelijk"

Vaak zeggen we niet precies wat we bedoelen omdat we onszelf wijsmaken dat we de gevoelens van de ander sparen. Terwijl we eigenlijk het ongemak van eerlijkheid uit de weg gaan. 

Niemand wil negatieve feedback geven, investeerders slecht nieuws brengen of iemand laten gaan omdat hij niet aan de verwachtingen voldoet. Maar "zigzaggen" rond moeilijke kwesties creëert een omgeving van frustratie en tast het vertrouwen aan.

Mensen beginnen hun bijdragen in twijfel te trekken en verliezen hun betrokkenheid. Dit leidt tot passief-agressief gedrag, roddel en achterkamertjescommunicatie, naast ander negatief gedrag.  

Duidelijk en direct zijn voelt moeilijk als je in het moment zit. Vooral als je een werknemer vertelt dat hij niet aan de verwachtingen voldoet, of hem zelfs laat gaan. Maar een deel van een effectieve leider is duidelijk zijn over wat wel en niet werkt, en dat communiceren naar je team.

Dit betekent niet "brutaal eerlijk" of onnodig kortaf zijn. De beste leiders weten hoe ze moeilijk nieuws met mededogen moeten brengen. "Dit gaat niet over het vermijden van moeilijke beslissingen en moeilijke gesprekken. Het gaat erom te weten dat we allemaal een hart hebben en gekwetst kunnen worden." 

StoryShot #3: Effectief leren "Rommelen" 

In het boek definieert Dr. Brown de "rumble" als "een discussie, gesprek of vergadering gedefinieerd door een engagement om zich kwetsbaar op te stellen, om nieuwsgierig en genereus te blijven, om het rommelige midden van probleemidentificatie en -oplossing aan te houden".

Ontwikkel je rumbling vaardigheden en help je om evenwichtig te zijn en je team door moeilijke situaties te leiden.

Als je midden in een moeilijke situatie zit, haal dan diep adem en doe het volgende. 

Maak eerst duidelijk hoe je je voelt en welk verhaal je jezelf onbewust vertelt. 

Bij gebrek aan gegevens creëren we altijd een verhaal. En de hersenen zullen je belonen met een dopamine respons voor het ophelderen van de ambiguïteit. Helaas betekent dat niet dat het verhaal dat je jezelf hebt verteld waar is.

Dit is wat Dr. Brown de "Shitty First Draft" of "Stormy First Draft" noemt als ze met kinderen werkt. Maak de SFD die je jezelf vertelt duidelijk voordat je ernaar handelt. En geef zoveel mogelijk informatie in moeilijke situaties om te voorkomen dat je team zijn eigen SFD's verzint. Nogmaals, duidelijk is vriendelijk.

Vervolgens moet je helder krijgen wat er werkelijk aan de hand is en wat de ander denkt en voelt. Zij schetst een lijst met vragen die u kunt gebruiken om de situatie helder te krijgen: 

Wat moet ik nog meer leren of begrijpen over de andere mensen in dit verhaal? Welke vragen ter verduidelijking zouden kunnen helpen? Wat moet ik nog meer leren of begrijpen over mezelf? Wat zit er onder deze reactie? Wat voel ik eigenlijk? Welke rol heb ik gespeeld?

Bekijk voor een volledige lijst haar bronnen in het rumble werkboek.

Het belangrijkste is dat je nieuwsgierig en open blijft. Blijf bij het probleem, en geef jezelf en je team de kans om terug te krabbelen als de emoties te hoog oplopen. 

StoryShot #4: Vermijd "Cheap-Seat Criticism" en vorm uw "Square Squad".

In het hele boek verwijst Dr. Brown naar het "man in de buurt"-citaat, gegeven in een toespraak van Teddy Roosevelt in 1910: 

"Het is niet de criticus die telt; niet de man die erop wijst hoe de sterke man struikelt, of waar de doener van daden het beter had kunnen doen. De eer behoort toe aan de man die daadwerkelijk in de arena staat, wiens gezicht wordt ontsierd door stof en zweet en bloed; die dapper streeft; die zich vergist, die steeds weer tekortschiet... die in het beste geval uiteindelijk de triomf van een hoge prestatie kent, en die in het slechtste geval, als hij faalt, in ieder geval faalt terwijl hij grote durf toont."

In aansluiting op deze metafoor spreekt Brené Brown over de soorten "toeschouwers" in de arena. Onder deze toeschouwers bevinden zich de "cheap-seat critici". Dit zijn de mensen die nooit iets zullen riskeren, en nooit zichzelf of hun ideeën op het spel zetten. Ze willen geen kwetsbaarheid riskeren, maar zijn snel geneigd je te bekritiseren en af te breken uit hun eigen angsten.  

Je moet nooit goedkope kritiek accepteren. Maar het kan moeilijk zijn om het verschil te weten tussen feedback die gewoon hatelijk is, en feedback die constructief maar moeilijk te horen is.

Wat helpt is duidelijk te krijgen wie zijn mening over jou waarde heeft, en naar die mensen toe te gaan voor nuttige feedback.  

Doe dit door je "vierkante ploeg" te vormen. Dit is een lijst van mensen die om je geven en van wie je weet dat ze het beste met je voor hebben. Dit zijn mensen die van je houden ondanks je gebreken, en je kunt erop vertrouwen dat ze je eerlijke feedback geven. Het zijn geen "ja-mensen" - ze zijn eerlijk tegen je en zijn dapper genoeg om je te vertellen wat je niet wilt horen. 

Door deze kerngroep te vormen blijf je bij kritiek die je ego kwetst, maar die je helpt groeien. 

StoryShot #5: Val niet voor de mythes over kwetsbaarheid

Velen van ons zijn opgegroeid in culturen die bol staan van de "mythen" over kwetsbaarheid, waardoor we kwetsbaarheid vermijden. Maar "Het afsluiten van kwetsbaarheid beschermt ons niet tegen schaamte, ontkoppeling en isolatie. Het garandeert ze." 

Dr. Brown schetst de 6 belangrijkste mythes die we onszelf vertellen over kwetsbaarheid, en waarom ze allemaal niet kloppen. 

1. "Kwetsbaarheid is zwakte."

Het onderzoek van Dr. Brown omvat interviews met leden van de Amerikaanse strijdkrachten. Veel van deze mensen vertelden over levensbedreigende situaties. Geen van hen kon zeggen dat ze een ervaring van moed hadden die niet ook kwetsbaarheid inhield. Moed en kwetsbaarheid gaan hand in hand. 

2. "Ik doe niet aan kwetsbaarheid."

De waarheid is, dat je "kwetsbaarheid doet, of het doet jou." Je emoties negeren en proberen je zwakke punten te "pantseren" zorgt ervoor dat je op angst gebaseerde keuzes maakt. Vaak zijn deze keuzes voor iedereen duidelijk en zijn ze niet effectief. 

3. "Ik kan het alleen." 

Mensen zijn sociale wezens, en proberen rond te komen zonder steun van anderen leidt tot gevoelens van isolatie en eenzaamheid. 

4. "Je kunt de onzekerheid en het ongemak uit kwetsbaarheid halen."

Er is een verschil tussen "systematische kwetsbaarheid" en "relationele kwetsbaarheid".

Op vele gebieden is het essentieel om, waar mogelijk, de systematische kwetsbaarheid te verminderen. Bijvoorbeeld, gevechtsteams moeten bedreigingen voor hun veiligheid verminderen. Of lucht- en ruimtevaarttechnici moeten storingspunten in hun vliegtuigen verminderen.

Dit is anders dan "relationele kwetsbaarheid". Het is belangrijk om kwetsbaarheid te omarmen als het gaat om relaties tussen individuen. Zo kunnen mensen zich meer verbonden en gesteund voelen. 

5. "Vertrouwen komt voor kwetsbaarheid"

Hoe kun je vertrouwen opbouwen zonder je kwetsbaar op te stellen? Hoe kun je kwetsbaarheid riskeren zonder eerst vertrouwen op te bouwen? 

Mensen bouwen na verloop van tijd op kleine manieren vertrouwen op, en het is een kwestie van geven en nemen. Als je bijvoorbeeld merkt dat je partner verdrietig kijkt als je vraagt wat er aan de hand is, bouw je vertrouwen op. Als je in plaats daarvan je gang gaat omdat je "geen zin" hebt in hun emoties op dat moment, mis je een kans om contact te maken.

Iets eenvoudigs als het onthouden van de namen van familieleden of belangrijke data voor de ander kan veel doen om te laten zien dat je om hem geeft. Deze kleine momenten van vertrouwen opbouwen tellen op. En degenen in je leven die in de loop der tijd hebben gewerkt aan het opbouwen van vertrouwen, zijn degenen met wie je het risico kunt lopen je kwetsbaar op te stellen.

Daarom is het zo belangrijk om actief te werken aan het opbouwen van vertrouwen voordat zich crisismomenten voordoen. Een groep die al heeft gewerkt aan het opbouwen van vertrouwen is veel veerkrachtiger bij tegenslagen. 

6. "Kwetsbaarheid is onthulling." 

Kwetsbaarheid is niet alleen het klakkeloos delen van onzekerheden, angsten en persoonlijke informatie. In feite kan het delen op een dergelijke manier soms alleen dienen om de persoon die deelt te kalmeren en manipulatief en contraproductief zijn. 

Grenzen zijn nodig om een omgeving van "psychologische veiligheid" te creëren. Zo kunnen mensen zich comfortabel genoeg voelen om feedback te geven en te ontvangen. Een positief voorbeeld hiervan is het erkennen van de moeilijkheden waarmee het team wordt geconfronteerd en de vraag: "Hoe ziet steun van mij eruit?".

leren en afleren."

Om gegrond vertrouwen op te bouwen, moet je je comfortabel voelen met het ongemakkelijke. En je moet leren omgaan met situaties met onduidelijke of onvolledige informatie. "Leiderschap," definieert Dr. Brown als, "het vermogen om te gedijen in de ambiguïteit van paradoxen en tegenstellingen."

Het is een moeilijke vaardigheid, maar gedurfd leiderschap kan worden ontwikkeld door nieuwsgierig te blijven. 

Ten eerste is nieuwsgierigheid goed voor onze hersenen, omdat het ons helpt beter te leren en informatie vast te houden. Maar nieuwsgierig blijven kan ons ook helpen voorkomen dat we verkeerde aannames doen die leiden tot een onproductieve oplossing.

De waarheid is dat je niet alles zult en kunt weten, en de drang om te proberen alles te weten is geworteld in onzekerheid en onwil om kwetsbaarheid onder ogen te zien.

Maak er een gewoonte van om vragen te stellen als "Ik ben benieuwd waarom did niet werkt voor jou" en "vanuit welke veronderstellingen werk je?". En wees bereid je eigen veronderstellingen te delen en vragen te beantwoorden.  

StoryShot #7: Empathie is leerbaar 

Men is geneigd empathie te zien als een persoonlijkheidskenmerk, dat mensen hebben of niet hebben. Maar de waarheid is dat de vaardigheden van empathische mensen kwantificeerbaar zijn en kunnen worden aangeleerd en geoefend. 

Ten eerste, leren relativeren, en de perspectieven van anderen als waarheid erkennen, zelfs als we er geen verband mee kunnen leggen. 

Ten tweede, wees niet veroordelend. Hiervoor moet je werken aan je zelfbewustzijn. Weet wanneer je het meest geneigd bent te oordelen. Meestal zul je op de gebieden waar je het meest onzeker over bent en vatbaar voor schaamte, eerder oordelen over degenen die het op die gebieden slechter doen dan jij.

Begrijp vervolgens de gevoelens van de ander en breng uw begrip van die gevoelens effectief over.

Emotionele geletterdheid is een voorwaarde voor empathie. Met zinnen als "Wat ik je hoor zeggen is..." kun je de ander laten praten over wat hij of zij werkelijk voelt. 

Tot slot, oefen mindfulness. Door in het moment te blijven, kun je de ander steunen zonder zijn ervaringen te minimaliseren.

En onthoud: "Op die slechte momenten is het niet onze taak om dingen beter te maken. Onze taak is om te verbinden." Het is niet nuttig om te proberen dingen op te lossen voor mensen die een moeilijke tijd doormaken.

Soms is het het beste om te zeggen: "Ik weet niet eens wat ik nu moet zeggen, ik ben gewoon zo blij dat je het me verteld hebt." De ander laten weten dat er naar hem geluisterd wordt, schept vertrouwen en bevordert de genezing.

StoryShot #8: Erken Schaamte en Leer Schaamtebestendigheid

Schaamte is de "nooit goed genoeg" emotie, en wordt door psychologen vaak de "meester" emotie genoemd. De waarheid is dat iedereen bang is om over schaamte te praten, ook al ervaren we het allemaal. Maar er niet over praten geeft het juist kracht. 

Hoe bestrijden we dit? Gelukkig kan schaamtebestendigheid, net als empathievaardigheden, ook aangeleerd worden. 

Dit begint met het herkennen van de fysieke symptomen. Hoe voel je je in je lichaam? Gaat je hart tekeer? Krijg je tunnelvisie, of begin je te zweten? 

Herkennen wanneer je in schaamte verkeert, kan je helpen te bepalen wat je strategie is om je af te sluiten. Isoleer je je? Probeer je mensen te behagen om goedkeuring te krijgen? Reageer je je af en probeer je anderen te beschamen? 

Als je eenmaal dit besef van jezelf hebt, grijp dan naar een vertrouwd lid van je vierkantsteam. "Schaamte sterft in het zonlicht," en je vertrouwenspersoon kan je verzekeren dat je niet alleen bent.

Hoe speelt schaamte op het werk? Een van de grootste oorzaken van schaamte is de "angst om niet relevant te zijn", vooral wanneer er grote veranderingen worden doorgevoerd. Nogmaals, dit gaat terug naar StoryShot #1 en het belang van het aanpakken van angsten en gevoelens voordat grote veranderingen worden doorgevoerd. 

Een andere oorzaak van schaamte is "ongewenste identiteit". Een ongewenste identiteit is alles wat "onze ideale visie op onszelf ondermijnt." Gezien worden als onbetrouwbaar, of zelfs ziek worden kan een grote invloed hebben op hoe we onszelf zien en bijdragen aan gevoelens van schaamte. 

StoryShot #9: Identificeer uw waarden en leef ernaar.

Vaak zijn de waarden van een organisatie vage, goed voelende woorden waar geen gewicht achter zit. En op individueel niveau kan het ontbreken van duidelijke waarden het moeilijk maken om het juiste pad te zien in moeilijke situaties. 

Als we geen duidelijke waarden hebben, kunnen de cynici en critici ons in onze behoeften voorzien. We moeten onze waarden identificeren en plannen maken om ze in daden om te zetten. 

Zoek eerst uit wat uw waarden zijn. Dr. Brown heeft een lijst samengesteld van waarden op haar website

Kies de twee die je het belangrijkst vindt. Weersta het kiezen van diegene waarvan je "gecoacht" werd om te geloven dat je ze zou moeten nastreven en zoek diegene die voor jou echt authentiek aanvoelen. Begin met 10 of 15 en beperk het aantal. 

Zoek vervolgens manieren om ze in daden om te zetten. Iedereen heeft een grote mond als het gaat om waarden, maar weinigen brengen het naar het volgende niveau van het creëren van een cultuur om elkaar verantwoordelijk te houden voor dat gedrag. 

Identificeer 3 of 4 gedragingen die uw waarden ondersteunen. Identificeer vervolgens 3-4 "glibberige gedragingen", d.w.z. handelingen die tegen uw waarden ingaan en waartoe u zich vaak laat verleiden. Deel deze waarden met uw team, zodat u elkaar daarop kunt aanspreken.

StoryShot #10: De BRAVING Inventarisatie

We willen allemaal geloven dat we betrouwbaar zijn, maar vinden het moeilijk om anderen te vertrouwen. Dat komt omdat vertrouwen kunnen hebben betekent bereid zijn kwetsbaarheid te riskeren. 

Verlies van vertrouwen leidt tot praten achter de rug om en zigzaggen. Vertrouwen is de lijm die teams en organisaties bij elkaar houdt. 

Maar hoe bouw je vertrouwen op? Dr. Brown schetst de 7 dingen die vertrouwen opbouwen in wat zij noemt de BRAVING Inventaris. Deze lijst is ook te vinden op haar website, maar wij hebben hem hier opgenomen: 

Grenzen
Grenzen stellen is duidelijk maken wat oké is en wat niet, en waarom.

Betrouwbaarheid
Je doet wat je zegt dat je zult doen. Op het werk betekent dit dat je je bewust blijft van je competenties en beperkingen, zodat je niet te veel belooft en in staat bent afspraken na te komen en concurrerende prioriteiten in evenwicht te brengen.

Verantwoording
Je erkent je fouten, verontschuldigt je en maakt het goed.

Kluis
Je deelt geen informatie of ervaringen die niet van jou zijn om te delen. Ik moet weten dat mijn vertrouwen wordt bewaard, en dat je geen informatie over andere mensen met mij deelt die vertrouwelijk zou moeten zijn.

Integriteit
Moed verkiezen boven comfort; kiezen voor wat juist is boven wat leuk, snel of gemakkelijk is; en je waarden in praktijk brengen, niet alleen belijden.

Niet-arrest
Ik kan vragen wat ik nodig heb, en jij kunt vragen wat jij nodig hebt. We kunnen praten over hoe we ons voelen zonder oordeel.

Vrijgevigheid
De intenties, woorden en daden van anderen zo ruimhartig mogelijk interpreteren.

Deze inventarisatie kan u helpen vertrouwen op te bouwen, niet alleen op de werkplek, maar ook in uw persoonlijke leven.

En het belangrijkste is dat u in een vroeg stadium werkt aan het opbouwen van vertrouwen. Het is niet effectief om te proberen veerkracht aan te leren na een grote tegenslag, of de spanningen zijn hoog opgelopen en het vertrouwen is al verloren. Het kost tijd, en kan niet snel worden opgebouwd in tijden van crisis. 

Bovendien zal het vroegtijdig aanleren van deze vaardigheden leiden tot een innovatievere werkomgeving. "Als we niet de vaardigheden hebben om weer op te staan, riskeren we misschien nooit te vallen."  

Laatste gedachten en evaluatie

Durf te leiden is een beknopte en bruikbare verzameling tactieken die je kunt toepassen om een moediger leider te worden. Brené Brown gebruikt onderzoek om het mysterie weg te nemen van wat er nodig is om een moedige werkomgeving op te bouwen. En ze geeft duidelijke stappen om vertrouwen op te bouwen in je vermogen om met tegenslag om te gaan en de mensen om je heen te motiveren en te inspireren.

Hier is een overzicht van de belangrijkste punten:

1. Tien gedragingen die het opbouwen van een cultuur van moedig leiderschap in de weg staan

2. "Duidelijk is vriendelijk, onduidelijk is onvriendelijk."

3. Leer effectief te "rommelen"

4. Vermijd "Cheap-Seat Criticism" en vorm uw "Square Squad".

5. Trap niet in de mythen over kwetsbaarheid

6. Cultiveer nieuwsgierigheid en "gegrond vertrouwen".

7. Empathie is aan te leren

8. Schaamte erkennen en schaamtebestendigheid leren

9. Identificeer uw waarden en leef ernaar.

10. De BRAVING-inventaris

Er is ook aanvullend materiaal beschikbaar op de website van Dr. Brown, waaronder een werkboek om de lessen in het boek te volgen.

Het materiaal is gratis, ongeacht of je het boek koopt. Maar het boek gaat diep in op deze lessen met anekdotes uit Dr. Browns eigen ervaring, zowel persoonlijk als professioneel. Het bevat ook getuigenissen van personen in de organisaties waarmee ze heeft gewerkt.

Deze verhalen dienen om de boodschap over te brengen dat "mensen, mensen, mensen" centraal staat in dit werk. En om een groot leider te worden, moet je naar de mens in het centrum.

Dus als je een lange vlucht voor de boeg hebt, overweeg dan deze. Wij waarderen het met 4,5/5. 

Gerelateerde boeksamenvattingen

Grote durf door Brené Brown (openen in de app)

Hoe een antiracist te zijn door Ibram X. Kendi (openen in de app)

Vergelijkbare berichten

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.