Ousar liderar Resumo e Revisão | Brené Brown

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A vida se agita. Será que a Dare to Lead vem juntando poeira em sua estante? Ao invés disso, pegue as idéias-chave agora.

Estamos arranhando a superfície aqui. Se você ainda não tem o livro, encomende o livro ou obtenha o audiolivro gratuitamente para aprender os detalhes suculentos.

Brené Brown é uma pesquisadora que passou mais de duas décadas estudando a vulnerabilidade e a vergonha. Ela tem 6 livros que chegaram à lista do New York Times Best Seller, bem como 2 podcasts premiados, e uma nova série sobre a HBO. 

Ela também trabalhou diretamente com empresas para desenvolver estratégias para espaços de trabalho mais arrojados, inovadores e inclusivos.

A partir desse trabalho, foram desenvolvidas várias idéias-chave que ela esboça em seu livro Atrever-se a liderar: Trabalho corajoso. Conversas duras. Corações inteiros.

Estas abordagens foram testadas em mais de 50 organizações com aproximadamente 10.000 indivíduos. Isto inclui The Gate Foundation, Shell, múltiplas filiais do Exército dos EUA, bem como empresas da Fortune 50 e pequenas empresas familiares. 

O objetivo de Brené Brown ao escrever Dare to Lead era pegar essas idéias e criar um livro que pudesse ser acionado. Um que pudesse ser lido capa a capa em um vôo "de Nova Iorque para Los Angeles, talvez com um pequeno atraso".

Mas nós destilamos isso até 10 Key Insights para ajudá-lo a se tornar um líder mais corajoso e fomentar uma cultura de coragem em sua equipe. 

StoryShot #1: Dez Comportamentos que se Metem no Caminho da Construção de uma Cultura de Liderança Corajosa

Pode ser difícil colocar em palavras o certo je ne sais quoi que grandes e ousados líderes têm. Como muitos de nós sabemos, é muito mais fácil ver as coisas que não funcionam e atrapalhar a construção de uma cultura de coragem no local de trabalho. 

A Dra. Brown começa delineando os 10 comportamentos mais comuns que ela já viu na pesquisa. 

1. Evitar conversas difíceis ou dar feedback honesto.

2. Não abordar os medos antes de fazer grandes mudanças.

3. Uma falta de conexão e empatia que constrói uma perda de confiança.

4. Punir o fracasso ou colocar para baixo novas idéias que levam a uma falta de inovação. 

5. Concentração interna no pessoal após contratempos e falhas. Quando, em vez disso, o foco é melhor colocado externamente para fazer as coisas certas com clientes e partes interessadas.

6. "Demasiada vergonha e culpa, pouca responsabilidade e aprendizagem".

7. Adiar conversas importantes sobre diversidade e inclusão porque você tem medo de "errar". 

8. Apressando-se em encontrar uma solução em vez de ficar com o problema até que uma solução sustentável seja alcançada.

9. Ter valores organizacionais frágeis e não mensuráveis ou acionáveis.

10. Ficar preso ao "perfeito" e ter medo de aprender e crescer.

StoryShot #2: "Clear Is Kind, Unclear Is Unkind" (Limpar é bondoso, pouco claro é indelicado)

Muitas vezes não dizemos exatamente o que queremos dizer porque dizemos a nós mesmos que estamos poupando os sentimentos do outro. Quando realmente estamos evitando o desconforto que advém de sermos honestos. 

Ninguém quer ter que dar feedback negativo, dar más notícias aos investidores, ou ter que deixar alguém ir porque não está atendendo às expectativas. Mas "ziguezaguear" em torno de questões difíceis cria um ambiente de frustração e corrói a confiança.

As pessoas começam a questionar suas contribuições e perdem o compromisso. Isto leva a um comportamento passivo-agressivo, mexericos e comunicações de retaguarda, entre outros comportamentos negativos.  

Ser claro e direto é difícil quando se está no momento. Especialmente se você estiver dizendo a um funcionário que ele não está atendendo às expectativas, ou mesmo deixando-o ir. Mas parte de ser um líder eficaz significa ser claro sobre onde as coisas estão funcionando e não estão funcionando, e comunicar isso à sua equipe.

Isto não significa ser "brutalmente honesto" ou desnecessariamente rude. Os melhores líderes sabem entregar notícias difíceis com compaixão. "Não se trata de evitar decisões difíceis e conversas difíceis". Trata-se de saber que todos nós temos coração e podemos ser feridos". 

StoryShot #3: Aprenda a "Rumble" de forma eficaz 

No livro, o Dr. Brown define o "rumble" como "uma discussão, conversa ou reunião definida por um compromisso de se inclinar para a vulnerabilidade, de permanecer curioso e generoso, de se ater ao meio confuso da identificação e solução de problemas".

Desenvolva suas habilidades de ronco e ajude-o a estar preparado e liderar sua equipe em situações difíceis.

Quando você estiver no meio de um ribombar difícil, respire fundo e faça o seguinte. 

Primeiro, fique claro como você está se sentindo, e que história você pode estar contando inconscientemente a si mesmo. 

Na ausência de dados, sempre vamos criar uma história. E o cérebro o recompensará com uma resposta de dopamina por esclarecer a ambigüidade. Infelizmente, isso não significa que a história que você mesmo contou seja verdadeira.

Isto é o que a Dra. Brown chama de "Primeiro Esboço de Merda" ou "Primeiro Esboço Tempestuoso" quando ela está trabalhando com crianças. Ficando claro no SFD que você está dizendo a si mesmo antes de agir. E forneça o máximo de informações que puder em situações difíceis para evitar que a sua equipe faça seus próprios SFDs. Mais uma vez, claro é gentil.

A seguir, é preciso esclarecer o que realmente está acontecendo e o que a outra pessoa e as pessoas estão pensando e sentindo. Ela esboça uma lista de perguntas que você pode usar para ajudar a esclarecer a situação, algumas das quais incluem 

O que mais eu preciso aprender ou entender sobre as outras pessoas desta história? Que perguntas para esclarecimento podem ajudar? O que mais eu preciso aprender ou entender sobre mim mesmo? O que está sob esta resposta? O que eu estou realmente sentindo? Que papel eu desempenhei?

Para obter uma lista completa, confira seus recursos em o livro de exercícios do ronco.

O importante é que você fique curioso e aberto. Fique com o problema, e dê a si mesmo e à sua equipe a oportunidade de fazer um círculo de volta se as emoções estiverem muito altas. 

StoryShot #4: Evite "Críticas Baratas" e forme seu "Esquadrão Quadrado".

Ao longo do livro, o Dr. Brown faz referência à citação "homem na área", feita em um discurso de Teddy Roosevelt em 1910: 

"Não é o crítico que conta; não é o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou onde o executor dos atos poderia tê-los feito melhor". O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, cujo rosto está manchado de poeira, suor e sangue; que se esforça valentemente; que erra, que se descuida repetidas vezes... que no final conhece melhor o triunfo da alta realização, e que no pior dos casos, se falhar, pelo menos falha enquanto se atreve muito".

Seguindo esta metáfora, Brené Brown fala sobre os tipos de "espectadores" na arena. Entre esses espectadores estão as "críticas de lugares baratos". Estas são as pessoas que nunca arriscarão nada e nunca colocarão em risco a si mesmas ou suas idéias. Eles não arriscarão a vulnerabilidade, mas são rápidos em criticar e acabar com os seus próprios medos.  

Você nunca deve aceitar críticas baratas. Mas pode ser difícil saber a diferença entre um feedback que é apenas odioso e um feedback construtivo, mas difícil de ouvir.

O que ajuda é esclarecer a opinião de quem tem valor, e ir até essas pessoas para obter um feedback útil.  

Faça isso formando sua "esquadra quadrada". Esta é uma lista de pessoas que se preocupam com você, e que você sabe que estão cuidando de seus melhores interesses. Estas são pessoas que o amam apesar de suas falhas, e você pode confiar nelas para lhe dar um feedback honesto. Eles não são homens "sim" - eles estarão em sintonia com você e são suficientemente corajosos para lhe dizer o que você não quer ouvir. 

A formação deste grupo central o ajudará a permanecer com críticas que ferem seu ego, mas que o ajudarão a crescer. 

StoryShot #5: Não caia nos Mitos da Vulnerabilidade

Muitos de nós crescemos em culturas repletas de "mitos" sobre a vulnerabilidade que nos levaram a evitar a vulnerabilidade. Mas "Desligar a vulnerabilidade não nos protege da vergonha, da desconexão e do isolamento". Ela nos garante". 

O Dr. Brown descreve os 6 principais mitos que contamos a nós mesmos sobre a vulnerabilidade, e por que cada um deles cai por terra. 

1. "Vulnerabilidade é fraqueza".

A pesquisa do Dr. Brown inclui entrevistas com membros das forças armadas americanas. Muitos desses indivíduos compartilharam histórias de estar em situações de risco de vida. Nenhum deles poderia dizer que tiveram uma experiência de coragem que não incluísse também vulnerabilidade. Coragem e vulnerabilidade andam de mãos dadas. 

2. "Eu não faço vulnerabilidade".

A verdade é que você "ou faz vulnerabilidade, ou faz você". Ignorar suas emoções e tentar "armar" seus pontos fracos fará com que você faça escolhas baseadas no medo. Muitas vezes isso será óbvio para todos os outros além de você e não são métodos eficazes de enfrentamento. 

3. "Eu posso ir sozinho". 

Os humanos são criaturas sociais, e tentar sobreviver sem o apoio de outros leva a sentimentos de isolamento e solidão. 

4. "Você pode engendrar a incerteza e o desconforto por causa da vulnerabilidade".

Há uma diferença entre "vulnerabilidade sistemática" e "vulnerabilidade relacional".

Em muitos campos, é essencial reduzir, sempre que possível, a vulnerabilidade sistemática. Por exemplo, as equipes de combate devem reduzir as ameaças à sua segurança. Ou os engenheiros aeroespaciais devem reduzir os pontos de falha em suas aeronaves.

Isto é diferente de "vulnerabilidade relacional". É importante abraçar a vulnerabilidade quando se trata de relações entre indivíduos. É assim que as pessoas podem se sentir mais conectadas e apoiadas. 

5. "A confiança vem antes da vulnerabilidade".

Como você pode construir confiança sem arriscar a vulnerabilidade? Como você pode arriscar a vulnerabilidade sem primeiro construir confiança? 

As pessoas constroem confiança de pequenas maneiras com o tempo, e é uma questão de dar e receber. Por exemplo, se você notar que seu parceiro parece triste quando você lhes pergunta o que está errado, você está construindo confiança. Se, ao invés disso, você se dedica ao seu negócio porque "não quer lidar" com suas emoções naquele momento, você está perdendo uma oportunidade de se conectar.

Algo tão simples como lembrar os nomes dos familiares ou datas importantes para as outras pessoas pode fazer muito para mostrar que você se importa. Estes pequenos momentos de construção de confiança se somam. E aqueles em sua vida que trabalharam para construir confiança ao longo do tempo são aqueles com os quais você pode se arriscar a ser vulnerável.

É por isso que é tão importante trabalhar ativamente para construir confiança antes que os momentos de crise ocorram. Um grupo que já trabalhou para construir confiança é muito mais resiliente diante das adversidades. 

6. "Vulnerabilidade é revelação". 

Vulnerabilidade não é apenas compartilhar inseguranças, medos e informações pessoais indiscriminadamente. De fato, compartilhar de tal forma pode, às vezes, servir apenas para acalmar a pessoa que compartilha e ser manipulador e contraproducente. 

Os limites são necessários para criar um ambiente de "segurança psicológica". Desta forma, as pessoas podem se sentir confortáveis o suficiente para dar e receber feedback. Um exemplo positivo disto é reconhecer as dificuldades que a equipe está enfrentando e perguntar: "Como é o meu apoio?