Resumo do Dare To Lead
|

Ousar liderar Resumo e Revisão | Brené Brown

A vida se agita. Será que a Dare to Lead vem juntando poeira em sua estante? Ao invés disso, pegue as idéias-chave agora.

Estamos arranhando a superfície aqui. Se você ainda não tem o livro, encomende o livro ou obtenha o audiolivro gratuitamente para aprender os detalhes suculentos.

Brené Brown é uma pesquisadora que passou mais de duas décadas estudando a vulnerabilidade e a vergonha. Ela tem 6 livros que chegaram à lista do New York Times Best Seller, bem como 2 podcasts premiados, e uma nova série sobre a HBO. 

Ela também trabalhou diretamente com empresas para desenvolver estratégias para espaços de trabalho mais arrojados, inovadores e inclusivos.

A partir desse trabalho, foram desenvolvidas várias idéias-chave que ela esboça em seu livro Atrever-se a liderar: Trabalho corajoso. Conversas duras. Corações inteiros.

Estas abordagens foram testadas em mais de 50 organizações com aproximadamente 10.000 indivíduos. Isto inclui The Gate Foundation, Shell, múltiplas filiais do Exército dos EUA, bem como empresas da Fortune 50 e pequenas empresas familiares. 

O objetivo de Brené Brown ao escrever Dare to Lead era pegar essas idéias e criar um livro que pudesse ser acionado. Um que pudesse ser lido capa a capa em um vôo "de Nova Iorque para Los Angeles, talvez com um pequeno atraso".

Mas nós destilamos isso até 10 Key Insights para ajudá-lo a se tornar um líder mais corajoso e fomentar uma cultura de coragem em sua equipe. 

StoryShot #1: Dez Comportamentos que se Metem no Caminho da Construção de uma Cultura de Liderança Corajosa

Pode ser difícil colocar em palavras o certo je ne sais quoi que grandes e ousados líderes têm. Como muitos de nós sabemos, é muito mais fácil ver as coisas que não funcionam e atrapalhar a construção de uma cultura de coragem no local de trabalho. 

A Dra. Brown começa delineando os 10 comportamentos mais comuns que ela já viu na pesquisa. 

1. Evitar conversas difíceis ou dar feedback honesto.

2. Não abordar os medos antes de fazer grandes mudanças.

3. Uma falta de conexão e empatia que constrói uma perda de confiança.

4. Punir o fracasso ou colocar para baixo novas idéias que levam a uma falta de inovação. 

5. Concentração interna no pessoal após contratempos e falhas. Quando, em vez disso, o foco é melhor colocado externamente para fazer as coisas certas com clientes e partes interessadas.

6. "Demasiada vergonha e culpa, pouca responsabilidade e aprendizagem".

7. Adiar conversas importantes sobre diversidade e inclusão porque você tem medo de "errar". 

8. Apressando-se em encontrar uma solução em vez de ficar com o problema até que uma solução sustentável seja alcançada.

9. Ter valores organizacionais frágeis e não mensuráveis ou acionáveis.

10. Ficar preso ao "perfeito" e ter medo de aprender e crescer.

StoryShot #2: "Clear Is Kind, Unclear Is Unkind" (Limpar é bondoso, pouco claro é indelicado)

Muitas vezes não dizemos exatamente o que queremos dizer porque dizemos a nós mesmos que estamos poupando os sentimentos do outro. Quando realmente estamos evitando o desconforto que advém de sermos honestos. 

Ninguém quer ter que dar feedback negativo, dar más notícias aos investidores, ou ter que deixar alguém ir porque não está atendendo às expectativas. Mas "ziguezaguear" em torno de questões difíceis cria um ambiente de frustração e corrói a confiança.

As pessoas começam a questionar suas contribuições e perdem o compromisso. Isto leva a um comportamento passivo-agressivo, mexericos e comunicações de retaguarda, entre outros comportamentos negativos.  

Ser claro e direto é difícil quando se está no momento. Especialmente se você estiver dizendo a um funcionário que ele não está atendendo às expectativas, ou mesmo deixando-o ir. Mas parte de ser um líder eficaz significa ser claro sobre onde as coisas estão funcionando e não estão funcionando, e comunicar isso à sua equipe.

Isto não significa ser "brutalmente honesto" ou desnecessariamente rude. Os melhores líderes sabem entregar notícias difíceis com compaixão. "Não se trata de evitar decisões difíceis e conversas difíceis". Trata-se de saber que todos nós temos coração e podemos ser feridos". 

StoryShot #3: Aprenda a "Rumble" de forma eficaz 

No livro, o Dr. Brown define o "rumble" como "uma discussão, conversa ou reunião definida por um compromisso de se inclinar para a vulnerabilidade, de permanecer curioso e generoso, de se ater ao meio confuso da identificação e solução de problemas".

Desenvolva suas habilidades de ronco e ajude-o a estar preparado e liderar sua equipe em situações difíceis.

Quando você estiver no meio de um ribombar difícil, respire fundo e faça o seguinte. 

Primeiro, fique claro como você está se sentindo, e que história você pode estar contando inconscientemente a si mesmo. 

Na ausência de dados, sempre vamos criar uma história. E o cérebro o recompensará com uma resposta de dopamina por esclarecer a ambigüidade. Infelizmente, isso não significa que a história que você mesmo contou seja verdadeira.

Isto é o que a Dra. Brown chama de "Primeiro Esboço de Merda" ou "Primeiro Esboço Tempestuoso" quando ela está trabalhando com crianças. Ficando claro no SFD que você está dizendo a si mesmo antes de agir. E forneça o máximo de informações que puder em situações difíceis para evitar que a sua equipe faça seus próprios SFDs. Mais uma vez, claro é gentil.

A seguir, é preciso esclarecer o que realmente está acontecendo e o que a outra pessoa e as pessoas estão pensando e sentindo. Ela esboça uma lista de perguntas que você pode usar para ajudar a esclarecer a situação, algumas das quais incluem 

O que mais eu preciso aprender ou entender sobre as outras pessoas desta história? Que perguntas para esclarecimento podem ajudar? O que mais eu preciso aprender ou entender sobre mim mesmo? O que está sob esta resposta? O que eu estou realmente sentindo? Que papel eu desempenhei?

Para obter uma lista completa, confira seus recursos em o livro de exercícios do ronco.

O importante é que você fique curioso e aberto. Fique com o problema, e dê a si mesmo e à sua equipe a oportunidade de fazer um círculo de volta se as emoções estiverem muito altas. 

StoryShot #4: Evite "Críticas Baratas" e forme seu "Esquadrão Quadrado".

Ao longo do livro, o Dr. Brown faz referência à citação "homem na área", feita em um discurso de Teddy Roosevelt em 1910: 

"Não é o crítico que conta; não é o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou onde o executor dos atos poderia tê-los feito melhor". O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, cujo rosto está manchado de poeira, suor e sangue; que se esforça valentemente; que erra, que se descuida repetidas vezes... que no final conhece melhor o triunfo da alta realização, e que no pior dos casos, se falhar, pelo menos falha enquanto se atreve muito".

Seguindo esta metáfora, Brené Brown fala sobre os tipos de "espectadores" na arena. Entre esses espectadores estão as "críticas de lugares baratos". Estas são as pessoas que nunca arriscarão nada e nunca colocarão em risco a si mesmas ou suas idéias. Eles não arriscarão a vulnerabilidade, mas são rápidos em criticar e acabar com os seus próprios medos.  

Você nunca deve aceitar críticas baratas. Mas pode ser difícil saber a diferença entre um feedback que é apenas odioso e um feedback construtivo, mas difícil de ouvir.

O que ajuda é esclarecer a opinião de quem tem valor, e ir até essas pessoas para obter um feedback útil.  

Faça isso formando sua "esquadra quadrada". Esta é uma lista de pessoas que se preocupam com você, e que você sabe que estão cuidando de seus melhores interesses. Estas são pessoas que o amam apesar de suas falhas, e você pode confiar nelas para lhe dar um feedback honesto. Eles não são homens "sim" - eles estarão em sintonia com você e são suficientemente corajosos para lhe dizer o que você não quer ouvir. 

A formação deste grupo central o ajudará a permanecer com críticas que ferem seu ego, mas que o ajudarão a crescer. 

StoryShot #5: Não caia nos Mitos da Vulnerabilidade

Muitos de nós crescemos em culturas repletas de "mitos" sobre a vulnerabilidade que nos levaram a evitar a vulnerabilidade. Mas "Desligar a vulnerabilidade não nos protege da vergonha, da desconexão e do isolamento". Ela nos garante". 

O Dr. Brown descreve os 6 principais mitos que contamos a nós mesmos sobre a vulnerabilidade, e por que cada um deles cai por terra. 

1. "Vulnerabilidade é fraqueza".

A pesquisa do Dr. Brown inclui entrevistas com membros das forças armadas americanas. Muitos desses indivíduos compartilharam histórias de estar em situações de risco de vida. Nenhum deles poderia dizer que tiveram uma experiência de coragem que não incluísse também vulnerabilidade. Coragem e vulnerabilidade andam de mãos dadas. 

2. "Eu não faço vulnerabilidade".

A verdade é que você "ou faz vulnerabilidade, ou faz você". Ignorar suas emoções e tentar "armar" seus pontos fracos fará com que você faça escolhas baseadas no medo. Muitas vezes isso será óbvio para todos os outros além de você e não são métodos eficazes de enfrentamento. 

3. "Eu posso ir sozinho". 

Os humanos são criaturas sociais, e tentar sobreviver sem o apoio de outros leva a sentimentos de isolamento e solidão. 

4. "Você pode engendrar a incerteza e o desconforto por causa da vulnerabilidade".

Há uma diferença entre "vulnerabilidade sistemática" e "vulnerabilidade relacional".

Em muitos campos, é essencial reduzir, sempre que possível, a vulnerabilidade sistemática. Por exemplo, as equipes de combate devem reduzir as ameaças à sua segurança. Ou os engenheiros aeroespaciais devem reduzir os pontos de falha em suas aeronaves.

Isto é diferente de "vulnerabilidade relacional". É importante abraçar a vulnerabilidade quando se trata de relações entre indivíduos. É assim que as pessoas podem se sentir mais conectadas e apoiadas. 

5. "A confiança vem antes da vulnerabilidade".

Como você pode construir confiança sem arriscar a vulnerabilidade? Como você pode arriscar a vulnerabilidade sem primeiro construir confiança? 

As pessoas constroem confiança de pequenas maneiras com o tempo, e é uma questão de dar e receber. Por exemplo, se você notar que seu parceiro parece triste quando você lhes pergunta o que está errado, você está construindo confiança. Se, ao invés disso, você se dedica ao seu negócio porque "não quer lidar" com suas emoções naquele momento, você está perdendo uma oportunidade de se conectar.

Algo tão simples como lembrar os nomes dos familiares ou datas importantes para as outras pessoas pode fazer muito para mostrar que você se importa. Estes pequenos momentos de construção de confiança se somam. E aqueles em sua vida que trabalharam para construir confiança ao longo do tempo são aqueles com os quais você pode se arriscar a ser vulnerável.

É por isso que é tão importante trabalhar ativamente para construir confiança antes que os momentos de crise ocorram. Um grupo que já trabalhou para construir confiança é muito mais resiliente diante das adversidades. 

6. "Vulnerabilidade é revelação". 

Vulnerabilidade não é apenas compartilhar inseguranças, medos e informações pessoais indiscriminadamente. De fato, compartilhar de tal forma pode, às vezes, servir apenas para acalmar a pessoa que compartilha e ser manipulador e contraproducente. 

Os limites são necessários para criar um ambiente de "segurança psicológica". Desta forma, as pessoas podem se sentir confortáveis o suficiente para dar e receber feedback. Um exemplo positivo disto é reconhecer as dificuldades que a equipe está enfrentando e perguntar: "Como é o meu apoio?

aprender e desaprender".

Para construir confiança fundamentada, você deve se sentir confortável com o desconforto. E você deve aprender a navegar em situações com informações pouco claras ou incompletas. "Liderança", o Dr. Brown define como, "a capacidade de prosperar na ambigüidade de paradoxos e opostos".

É uma habilidade difícil, mas uma liderança ousada pode ser desenvolvida ficando curioso. 

Para um, a curiosidade é boa para nosso cérebro, ajudando-nos a aprender melhor e a reter informações. Mas ficar curioso também pode nos ajudar a evitar fazer suposições inúteis que nos levam a uma solução improdutiva.

A verdade é que você não vai e não pode saber tudo, e o impulso para tentar saber tudo isso está enraizado na insegurança e na relutância em enfrentar a vulnerabilidade.

Para praticar a curiosidade, tenha o hábito de fazer perguntas como "Estou curioso porque não funcionou para você", e "de que suposições você está trabalhando"? E esteja preparado para compartilhar suas próprias suposições e responder perguntas em troca.  

StoryShot #7: A empatia é ensinável 

Há uma tendência a pensar na empatia como um traço de personalidade, que as pessoas ou têm ou não têm. Mas a verdade é que as habilidades que as pessoas têm de empatia são quantificáveis e podem ser ensinadas e praticadas. 

Primeiro, aprender a ter perspectiva, e honrar as perspectivas dos outros como verdade, mesmo que não possamos nos relacionar. 

Em segundo lugar, não fazer juízos de valor. Isto requer um trabalho de autoconsciência. Saiba quando será mais provável que você julgue. Normalmente, nas áreas em que você está mais inseguro e suscetível à vergonha, é mais provável que você julgue aqueles que estão fazendo pior do que você nessas áreas.

Em seguida, entenda os sentimentos da outra pessoa e comunique efetivamente sua compreensão desses sentimentos.

A alfabetização emocional é um pré-requisito para a empatia. Usar frases como "O que eu ouço você dizer é..." lhe dá a oportunidade de ter a outra pessoa falando sobre o que ela está realmente sentindo. 

Finalmente, praticar a prudência. Poder ficar no momento ajudará você a apoiar a outra pessoa sem minimizar suas experiências.

E lembre-se: "Nesses maus momentos, nosso trabalho não é fazer as coisas melhorarem. Nosso trabalho é conectar". Não é útil tentar consertar as coisas para as pessoas que passam por um momento difícil.

Às vezes é melhor dizer: "Eu nem sei o que dizer agora, estou tão feliz que você me tenha dito". Só deixar a outra pessoa saber que foi ouvida constrói confiança e promove a cura.

StoryShot #8: Reconhecer a vergonha e aprender a resiliência da vergonha

A vergonha é a emoção "nunca é suficientemente boa", e é muitas vezes referida como a emoção "mestre" pelos psicólogos. A verdade é que todos têm medo de falar de vergonha, apesar de ser algo que todos nós experimentamos. Mas não falar sobre ela é o que lhe dá poder. 

Como combater isso? Felizmente, como as habilidades de empatia, também se pode aprender a resiliência da vergonha. 

Isto começa com o reconhecimento dos sintomas físicos. Como você se sente em seu corpo? Seu coração está acelerado? Você está tendo visão de túnel, ou está começando a suar? 

Reconhecer quando você está envergonhado pode ajudá-lo a identificar qual é a sua estratégia para a desconexão. Você isola? Você tenta agradar às pessoas para recuperar a aprovação? Você chicoteia e tenta envergonhar os outros? 

Uma vez que você tenha essa consciência de si mesmo, procure um membro de confiança da sua esquadra. "A vergonha morre à luz do sol", e você é um confidente de confiança pode assegurar-lhe que não está sozinho.

Como se dá a vergonha no trabalho? Um dos maiores motivos de vergonha é o "medo de ser irrelevante", especialmente quando grandes mudanças estão sendo implementadas. Mais uma vez, isto se refere ao StoryShot #1 e à importância de abordar os medos e sentimentos antes de implementar grandes mudanças. 

Outro fator de vergonha é a "identidade indesejada". Uma identidade indesejada é qualquer coisa que "mina nossas visões ideais de nós mesmos". Ser visto como não confiável, ou mesmo adoecer, pode ter um grande impacto na forma como nos vemos e contribuir para sentimentos de vergonha. 

StoryShot #9: Identifique seus valores e viva neles

Muitas vezes, os valores organizacionais são vagos, palavras que não têm nenhum peso por trás deles. E em nível individual, não ter valores claros pode dificultar a visão do caminho certo quando surgem situações difíceis. 

Se não tivermos clareza de valores, os cínicos e os críticos podem nos levar às nossas necessidades. Precisamos identificar nossos valores e criar planos para colocá-los em ação. 

Primeiro, descubra quais são seus valores. O Dr. Brown compilou uma lista de valores em seu site

Escolha os dois que você considera mais importantes. Resista a escolher aqueles que você foi "treinado" para acreditar que você deve se esforçar e encontrar aqueles que se sentem verdadeiramente autênticos para você. Comece com 10 ou 15 e reduza-o. 

A seguir, encontre maneiras de colocá-las em ação. Todos falam um grande jogo quando se trata de valores, mas poucos o levam ao próximo nível de criar uma cultura para responsabilizar uns aos outros por esse comportamento. 

Identificar 3 ou 4 comportamentos que apóiem seus valores. Depois identifique 3-4 "comportamentos escorregadios" que são ações que são contrárias a seus valores, os quais você muitas vezes se vê tentado a fazer. Compartilhe estes valores com sua equipe para que todos vocês possam prestar contas uns aos outros.

StoryShot #10: O Inventário BRAVING

Todos queremos acreditar que somos dignos de confiança, mas temos dificuldade de confiar nos outros. Isto porque ser capaz de confiar significa estar disposto a arriscar a vulnerabilidade. 

A perda de confiança leva a falar nas costas das pessoas e a ziguezaguear. A confiança é a cola que mantém as equipes e as organizações unidas. 

Mas como você constrói confiança? A Dra. Brown delineia as 7 coisas que constroem a confiança no que ela chama de Inventário BRAVING. Esta lista você também pode encontrar em seu site, mas a incluímos aqui: 

Limites
Estabelecer limites é deixar claro o que está bem e o que não está bem, e por quê.

Confiabilidade
Você faz o que diz que vai fazer. No trabalho, isto significa estar ciente de suas competências e limitações para que você não se comprometa demais e seja capaz de cumprir os compromissos e equilibrar as prioridades concorrentes.

Prestação de contas
Você é dono de seus erros, peça desculpas e faça reparações.

Cofre
Você não compartilha informações ou experiências que não são suas para compartilhar. Preciso saber que minhas confidências são mantidas e que você não está compartilhando comigo nenhuma informação sobre outras pessoas que deveriam ser confidenciais.

Integridade
Escolher a coragem em vez do conforto; escolher o que é certo em vez do que é divertido, rápido ou fácil; e praticar seus valores, não apenas professá-los.

Não julgamento
Eu posso pedir o que preciso, e você pode pedir o que precisa. Podemos falar sobre como nos sentimos sem julgamento.

Generosidade
Estender a interpretação mais generosa às intenções, palavras e ações de outros.

Seguir este inventário pode ajudá-lo a construir confiança, não apenas no local de trabalho, mas também em sua vida pessoal.

E o mais importante, trabalhar para construir confiança desde cedo. Não é eficaz tentar ensinar a resiliência depois de um grande revés, se as tensões são altas e se a confiança já está perdida. Isso leva tempo e não pode ser construído rapidamente em tempos de crise. 

Além disso, o ensino dessas habilidades logo no início resultará em um ambiente de trabalho mais inovador. "Se não tivermos as habilidades para nos levantarmos de novo, podemos nunca correr o risco de cair".  

Pensamentos finais e revisão

Atrever-se a liderar é um conjunto conciso e acionável de táticas que você pode implementar para se tornar um líder mais ousado. Brené Brown usa a pesquisa para tirar o mistério do que é preciso para construir ambientes de trabalho corajosos. E ela fornece passos claros para construir confiança em sua capacidade de lidar com as adversidades e de motivar e inspirar aqueles ao seu redor.

Aqui está uma revisão das principais tomadas de decisão:

1. Dez Comportamentos que se Atrapalham na Construção de uma Cultura de Liderança Corajosa

2. "Clear Is Kind, Unclear Is Unkind"

3. Aprenda a "Rumble" de forma eficaz

4. Evite "Críticas Baratas" e forme seu "Esquadrão Quadrado".

5. Não caia nos Mitos da Vulnerabilidade

6. Cultivar a Curiosidade e a "Confiança Fundamentada".

7. A empatia é ensinável

8. Reconhecer a vergonha e aprender a resiliência da vergonha

9. Identifique seus valores e viva neles

10. O Inventário BRAVING

Há também materiais complementares disponíveis no site do Dr. Brown, incluindo um livro de exercícios a ser seguido junto com as lições descritas no livro.

Os materiais são gratuitos, independentemente de você comprar o livro. Mas o livro vai fundo nestas lições com anedotas da própria experiência do Dr. Brown, tanto pessoal quanto profissionalmente. Ele também inclui testemunhos de indivíduos das organizações com as quais ela trabalhou.

Estas histórias servem para levar para casa a mensagem de que no centro deste trabalho está "pessoas, pessoas, pessoas". E para se tornar um grande líder, você tem que descer ao humano no centro.

Portanto, se você tem um longo vôo pela frente, considere pegar este aqui. Nós o classificamos em 4,5/5. 

Resumos de livros relacionados

Ousadia por Brené Brown (aberto no aplicativo)

Como ser um anti-racista por Ibram X. Kendi (aberto no aplicativo)

Publicações semelhantes

Deixe um comentário

Automaticamente adiciona YASR em seus posts ou páginas. %s Desative isto se você preferir usar atalhos. Campos obrigatórios são marcados com *

Esse site utiliza o Akismet para reduzir spam. Aprenda como seus dados de comentários são processados.