Наважитися очолити резюме та огляд | Брене Браун
Життя не стоїть на місці. Чи припадала пилом на вашій книжковій полиці книга "Відважитися на лідерство"? Замість цього, візьміть ключові ідеї прямо зараз.
Тут ми лише поверхнево торкнулися теми. Якщо у вас ще немає книги, замовте її або отримайте аудіокнигу безкоштовно, щоб дізнатися найцікавіші подробиці.
Брене Браун - дослідниця, яка понад два десятиліття вивчає вразливість та сором. На її рахунку 6 книг, які увійшли до списку бестселерів New York Times, а також 2 відзначені нагородами подкасти та новий серіал на HBO.
Вона також безпосередньо працювала з компаніями над розробкою стратегій для більш сміливих, інноваційних та інклюзивних робочих місць.
На основі цієї роботи було розроблено кілька ключових висновків, які вона виклала у своїй книзі Наважитися очолити: Відважна робота. Важкі розмови. Щирі серця.
Ці підходи були апробовані у понад 50 організаціях, в яких працює близько 10 000 осіб. Серед них - The Gate Foundation, Shell, численні підрозділи Збройних сил США, а також компанії зі списку Fortune 50 та малі сімейні підприємства.
Метою Брене Браун при написанні книги "Наважитися бути лідером" було взяти ці ідеї і створити книгу, яка б давала можливість діяти. Таку, яку можна було б прочитати від корки до корки під час перельоту "з Нью-Йорка до Лос-Анджелеса, можливо, з невеликою затримкою".
Але ми звели їх до 10 ключових ідей, які допоможуть вам стати сміливішим лідером і розвивати культуру мужності у вашій команді.
StoryShot #1: Десять моделей поведінки, які стоять на заваді розбудові культури сміливого лідерства
Буває важко передати словами те "je ne sais quoi", що притаманне великим і сміливим лідерам. Як багато хто з нас знає, набагато легше побачити те, що не працює, і що стоїть на заваді побудови культури мужності на робочому місці.
Д-р Браун розпочинає свій виступ з опису 10 найбільш поширених типів поведінки, які вона спостерігала в ході дослідження.
1. Уникати жорстких розмов або давати чесний зворотній зв'язок.
2. Не усунення страхів перед проведенням серйозних змін.
3. Відсутність зв'язку та емпатії, що призводить до втрати довіри.
4. Покарання за невдачу або відкидання нових ідей, що призводить до відсутності інновацій.
5. Зосередження уваги на внутрішньому персоналі після невдач та провалів. Натомість краще зосередитися на зовнішніх аспектах, щоб налагодити стосунки з клієнтами та зацікавленими сторонами.
6. "Занадто багато сорому і звинувачень, недостатньо підзвітності та навчання".
7. Відкладання важливих розмов про різноманітність та інклюзію, бо боїтеся "зробити все неправильно".
8. Поспішність у вирішенні проблеми замість того, щоб залишатися з нею доти, доки не буде досягнуто сталого рішення.
9. Наявність організаційних цінностей, які є хиткими, не піддаються вимірюванню та не можуть бути реалізовані на практиці.
10. Зацикленість на "ідеальному" і страх вчитися та розвиватися.
StoryShot #2: "Ясно - це добре, неясно - це погано"
Часто ми говоримо не зовсім те, що маємо на увазі, тому що переконуємо себе, що щадимо почуття іншого. Насправді ж ми уникаємо дискомфорту, який виникає через чесність.
Ніхто не хоче надавати негативний зворотній зв'язок, повідомляти інвесторам погані новини або звільняти когось через те, що він не виправдовує очікувань. Але "ходіння зигзагами" навколо складних питань створює атмосферу розчарування і підриває довіру.
Люди починають ставити під сумнів свій внесок і втрачають залученість. Це призводить до пасивно-агресивної поведінки, пліток та зворотного зв'язку, серед інших негативних проявів.
Бути чітким і прямим складно, коли ви перебуваєте в даний момент. Особливо, якщо ви говорите співробітнику, що він не відповідає очікуванням, або навіть звільняєте його. Але бути ефективним лідером означає чітко розуміти, що працює, а що ні, і повідомляти про це своїй команді.
Це не означає бути "брутально чесним" або надмірно різким. Найкращі лідери знають, як доносити важкі новини зі співчуттям. "Йдеться не про те, щоб уникати важких рішень і важких розмов. Йдеться про усвідомлення того, що всі ми маємо серця і нам може бути боляче".
StoryShot #3: Вчимося ефективно "гуркотіти"
У своїй книзі доктор Браун визначає "гуркіт" як "дискусію, розмову або зустріч, яка визначається зобов'язанням схилятися до вразливості, залишатися допитливим і щедрим, дотримуватися брудної середини виявлення і вирішення проблем".
Розвивайте свої навички гримучої сили, вони допоможуть вам бути врівноваженим і вести команду через складні ситуації.
Коли ви опинилися посеред важкого гуркоту, зробіть глибокий вдих і виконайте наступне.
По-перше, з'ясуйте, що ви відчуваєте, і яку історію ви, можливо, несвідомо розповідаєте собі.
За відсутності даних ми завжди створимо історію. І мозок винагородить вас дофаміновою реакцією за усунення невизначеності. На жаль, це не означає, що історія, яку ви самі собі розповіли, є правдивою.
Це те, що доктор Браун називає "паскудною першою спробою" або "бурхливою першою спробою", коли вона працює з дітьми. Чітко сформулюйте ССЗ, яку ви говорите собі перед тим, як діяти за нею. І надавати якомога більше інформації у складних ситуаціях, щоб уникнути того, щоб ваша команда вигадувала свої власні СФД. Знову ж таки, чіткість - це добре.
Далі необхідно чітко зрозуміти, що насправді відбувається, що думає і відчуває інша людина і люди. Вона наводить перелік запитань, які ви можете використовувати, щоб допомогти розібратися в ситуації, деякі з них включають в себе:
Що ще мені потрібно дізнатися або зрозуміти про інших людей в цій історії? Які запитання для уточнення могли б допомогти? Що мені ще потрібно дізнатися або зрозуміти про себе? Що ховається під цією відповіддю? Що я насправді відчуваю? Яку роль я зіграв?
З повним переліком можна ознайомитися на її ресурсах за посиланнями робочий зошит "Румпель.
Важливо, щоб ви залишалися допитливими і відкритими. Залишайтеся з проблемою і дайте собі і своїй команді можливість повернутися назад, якщо емоції зашкалюють.
StoryShot #4: Уникайте "дешевої критики" та формуйте свій "квадратний загін"
Протягом всієї книги д-р Браун посилається на цитату "людина на місці", наведену у промові Тедді Рузвельта в 1910 році:
"Не критик має значення, не той, хто вказує на те, де спіткнувся сильний, або де виконавець міг би зробити краще. Заслуга належить людині, яка насправді знаходиться на арені, чиє обличчя заплямоване пилом, потом і кров'ю; яка відважно бореться; яка помиляється, яка знову і знову не досягає мети... яка в кращому випадку знає в кінці тріумф високих досягнень, а в гіршому, якщо і зазнає поразки, то принаймні зазнає поразки при великому відважанні".
Продовжуючи цю метафору, Брене Браун говорить про типи "глядачів" на арені. Серед цих глядачів - "критики з дешевих місць. Це люди, які ніколи нічим не ризикують і ніколи не ставлять на кін себе чи свої ідеї. Вони не будуть ризикувати вразливістю, але швидко критикуватимуть і знищуватимуть вас зі своїх власних страхів.
Ви ніколи не повинні приймати критику задешево. Але буває важко відрізнити критику, яка є просто ненависною, від конструктивної, але яку важко почути.
Допомагає чітке розуміння того, чия думка про вас має цінність, і звернення до цих людей за корисним зворотним зв'язком.
Зробіть це, сформувавши свій "квадратний загін". Це список людей, які піклуються про вас, і про яких ви знаєте, що вони дбають про ваші інтереси. Це люди, які люблять вас, незважаючи на ваші недоліки, і ви можете довіряти їм у тому, що вони дадуть вам чесний зворотній зв'язок. Вони не "слухняні люди" - вони будуть чесними з вами і достатньо хоробрими, щоб сказати вам те, що ви не хочете чути.
Формування цієї основної групи допоможе вам витримати критику, яка ранить ваше самолюбство, але допоможе вам рости.
StoryShot #5: не піддавайтеся на міфи про вразливість
Багато з нас виросли в культурах, що рясніли "міфами" про вразливість, які змушували нас уникати вразливості. Але "Вимкнення вразливості не захищає нас від сорому, роз'єднання та ізоляції. Воно їх гарантує".
Доктор Браун окреслює 6 основних міфів, які ми говоримо собі про вразливість, і чому кожен з них не відповідає дійсності.
1. "Вразливість - це слабкість".
Дослідження доктора Брауна включає інтерв'ю з військовослужбовцями збройних сил США. Багато з них поділилися історіями перебування в небезпечних для життя ситуаціях. Жоден з них не зміг сказати, що його мужність не супроводжувалась вразливістю. Хоробрість і вразливість йдуть пліч-о-пліч.
2. "Я не роблю вразливість".
Правда полягає в тому, що "або ви робите вразливість, або вона робить вас". Ігнорування своїх емоцій та намагання "захистити" свої слабкі місця призведе до того, що ви будете робити вибір, заснований на страху. Часто вони будуть очевидними для всіх, крім вас, і не є ефективними методами подолання труднощів.
3. "Я можу зробити це сам".
Людина - істота соціальна, і намагання обійтися без підтримки інших призводить до відчуття ізоляції та самотності.
4. "Невизначеність і дискомфорт можна створити з вразливості".
Існує різниця між "системною вразливістю" та "вразливістю відносин".
У багатьох сферах важливо зменшити, де це можливо, систематичну вразливість. Наприклад, бойові команди повинні зменшити загрози своїй безпеці. Або аерокосмічні інженери повинні зменшити кількість відмов своїх літаків.
Це відрізняється від "вразливості у відносинах". Важливо приймати вразливість, коли мова йде про стосунки між людьми. Саме так люди можуть відчувати себе більш пов'язаними і підтримуваними.
5. "Довіра передує вразливості"
Як побудувати довіру, не ризикуючи вразливістю? Як можна ризикувати вразливістю, не побудувавши спочатку довіру?
Люди будують довіру маленькими кроками протягом тривалого часу, і це питання взаємності. Наприклад, якщо ви помічаєте, що ваш партнер виглядає сумним, коли ви запитуєте його, що сталося, ви будуєте довіру. Якщо замість цього ви займаєтеся своїми справами, тому що "не хочете мати справу" з його емоціями в цей момент, ви втрачаєте можливість налагодити зв'язок.
Щось таке просте, як запам'ятовування імен членів сім'ї або важливих дат для інших людей, може зробити багато для того, щоб продемонструвати вашу турботу. Ці маленькі моменти побудови довіри складаються. І ті люди у вашому житті, які працювали над побудовою довіри протягом тривалого часу, є тими, з ким ви можете ризикувати бути вразливими.
Ось чому так важливо активно працювати над розбудовою довіри до настання кризових моментів. Група, яка вже працювала над розбудовою довіри, є набагато стійкішою перед обличчям негараздів.
6. "Вразливість - це розкриття інформації".
Вразливість - це не лише нерозбірливий обмін інформацією про невпевненість, страхи та особисту інформацію. Насправді, такий обмін інформацією іноді може слугувати лише для того, щоб заспокоїти особу, яка нею ділиться, і бути маніпулятивним та контрпродуктивним.
Межі необхідні для створення середовища "психологічної безпеки". Таким чином, люди можуть відчувати себе достатньо комфортно, щоб надавати та отримувати зворотній зв'язок. Позитивним прикладом цього є визнання труднощів, з якими стикається команда, і запитання: "Як виглядає підтримка з мого боку?".
StoryShot #6: Виховуємо допитливість та "обґрунтовану впевненість"
Однією з найбільших загроз для збереження відкритості та вразливості є відсутність так званої "обґрунтованої впевненості". Обґрунтована впевненість визначається як "безладний процес навчання і відучування".
Щоб побудувати обґрунтовану впевненість, треба звикнути до незручного. І ви повинні навчитися орієнтуватися в ситуаціях з нечіткою або неповною інформацією. "Лідерство, - визначає доктор Браун, - це здатність процвітати в неоднозначності парадоксів і протилежностей".
Це складна навичка, але сміливе лідерство можна розвинути, залишаючись допитливим.
З одного боку, допитливість корисна для нашого мозку, допомагаючи нам краще засвоювати і запам'ятовувати інформацію. Але допитливість також може допомогти нам уникнути некорисних припущень, які призводять до непродуктивних рішень.
Правда полягає в тому, що ви не будете і не можете знати всього, а прагнення спробувати пізнати все коріниться в невпевненості і небажанні зіткнутися з вразливістю.
Щоб практикувати допитливість, візьміть собі за звичку ставити запитання на кшталт: "Мені цікаво, чому те, що я робив, не спрацювало у вас?", "З яких припущень ви виходите, коли працюєте?". І будьте готові ділитися власними припущеннями та відповідати на запитання у відповідь.
StoryShot #7: Емпатії можна навчитися
Існує тенденція вважати емпатію особистісною рисою, яку люди або мають, або не мають. Але правда полягає в тому, що навички, якими володіють емпатичні люди, піддаються кількісній оцінці, і їх можна навчати і практикувати.
По-перше, навчитися бачити перспективу і поважати точку зору інших людей як істину, навіть якщо ми не можемо порозумітися.
По-друге, бути неупередженим. Для цього потрібно попрацювати над своєю самосвідомістю. Знайте, коли ви будете найбільш схильні судити. Зазвичай, в тих сферах, в яких ви найбільш невпевнені і схильні до сорому, ви з більшою ймовірністю будете засуджувати тих, хто в цих сферах робить гірше, ніж ви.
Далі, зрозуміти почуття іншої людини та ефективно донести до неї своє розуміння цих почуттів.
Емоційна грамотність є передумовою емпатії. Використання фраз на кшталт "Я чую, що ти кажеш, що..." дає вам можливість змусити співрозмовника говорити про те, що він насправді відчуває.
Нарешті, практикуйте уважність. Здатність залишатися в моменті допоможе вам підтримати іншу людину, не зводячи до мінімуму її переживання.
І пам'ятайте: "У ці погані моменти наша робота полягає не в тому, щоб зробити речі кращими. Наше завдання - налагодити зв'язок". Не варто намагатися щось виправити для людей, які переживають важкі часи.
Іноді краще сказати: "Я навіть не знаю, що зараз сказати, я просто радий, що ти мені розповів". Просто дати зрозуміти іншій людині, що вона була почута, зміцнює довіру і сприяє зціленню.
StoryShot #8: Визнати сором та навчитися стійкості до сорому
Сором - це емоція, яка "ніколи не буває достатньо хорошою", і яку психологи часто називають "головною" емоцією. Правда полягає в тому, що всі бояться говорити про сором, хоча це те, що ми всі відчуваємо. Але саме мовчання про нього надає йому сили.
Як з цим боротися? На щастя, як і навичкам емпатії, стійкості до сорому також можна навчитися.
Це починається з розпізнавання фізичних симптомів. Що ви відчуваєте у своєму тілі? Чи прискорено б'ється серце? У вас з'являється тунельний зір або ви починаєте пітніти?
Усвідомлення того, коли вам соромно, може допомогти вам визначити, якою має бути ваша стратегія роз'єднання. Ви ізолюєтесь? Чи намагаєтесь ви догоджати людям, щоб знову отримати схвалення? Чи накидаєтесь на інших і намагаєтесь присоромити їх?
Після того, як ви усвідомили себе, зверніться до довіреного члена вашого квадратного загону. "Сором вмирає в сонячному світлі", і ваш довірений співрозмовник може запевнити вас, що ви не самотні.
Як сором проявляється на роботі? Одним з найбільших рушіїв сорому є "страх бути непотрібним", особливо коли впроваджуються великі зміни. Знову ж таки, це повертає нас до StoryShot #1 і важливості подолання страхів і почуттів перед впровадженням великих змін.
Ще одним чинником сорому є "небажана ідентичність". Небажана ідентичність - це все, що "підриває наші ідеальні уявлення про себе". Сприйняття себе як ненадійного або навіть хвороба може мати значний вплив на те, як ми сприймаємо себе, і сприяти виникненню почуття сорому.
StoryShot #9: Визначте свої цінності та живіть згідно з ними
Часто організаційні цінності - це розмиті, гарні слова, які не мають за собою жодної ваги. А на індивідуальному рівні відсутність чітких цінностей може заважати бачити правильний шлях у складних ситуаціях.
Якщо у нас немає ясності з цінностями, то циніки і критики можуть довести нас до наших потреб. Ми повинні визначити наші цінності і створити плани для їх втілення в життя.
По-перше, з'ясуйте, якими є ваші цінності. Доктор Браун склав список цінності на своєму веб-сайті.
Виберіть дві, які ви вважаєте найбільш важливими. Не обирайте ті, до яких вас "навчили", що ви повинні прагнути, а знайдіть ті, які здаються вам справді автентичними. Почніть з 10 або 15 і звузьте цей список.
Потім знайдіть способи, як ви збираєтеся втілити їх у життя. Всі говорять про цінності, але мало хто переходить на наступний рівень, створюючи культуру підзвітності один одному за свою поведінку.
Визначте 3-4 моделі поведінки, які підтримують ваші цінності. Потім визначте 3-4 "слизькі моделі поведінки", тобто дії, які суперечать вашим цінностям, але які ви часто піддаєтесь спокусі зробити. Поділіться цими цінностями зі своєю командою, щоб ви всі могли притягнути один одного до відповідальності.
StoryShot #10: відважна інвентаризація
Ми всі хочемо вірити, що нам можна довіряти, але нам важко довіряти іншим. Це пов'язано з тим, що здатність довіряти означає готовність ризикувати вразливістю.
Втрата довіри призводить до розмов за спиною і ходіння зигзагами. Довіра - це клей, який скріплює команди та організації.
Але як побудувати довіру? Доктор Браун описує 7 речей, які зміцнюють довіру в тому, що вона називає BRAVING Інвентаризація. Цей список ви також можете знайти на її веб-сайті, але ми включили його сюди:
Межі
Встановлення меж - це чітке визначення того, що є нормальним, а що ні, і чому.
Надійність
Ви робите те, що обіцяєте. На роботі це означає усвідомлення своїх компетенцій та обмежень, щоб не давати зайвих обіцянок і бути здатним виконати зобов'язання та збалансувати конкуруючі пріоритети.
Підзвітність
Ви визнаєте свої помилки, вибачаєтесь і виправляєтесь.
Сховище
Ви не ділитеся інформацією або досвідом, які не належать вам. Я повинен знати, що моя конфіденційність зберігається, і що ви не ділитеся зі мною інформацією про інших людей, яка повинна бути конфіденційною.
Доброчесність
Вибирати сміливість, а не комфорт; вибирати те, що правильно, а не те, що весело, швидко або легко; і практикувати свої цінності, а не просто декларувати їх.
Невинесення судження
Я можу просити про те, що мені потрібно, і ви можете просити про те, що вам потрібно. Ми можемо говорити про те, що ми відчуваємо, без осуду.
Щедрість
Надаючи найщедріше тлумачення намірам, словам і діям інших.
Дотримання цієї інвентаризації може допомогти вам побудувати довіру не тільки на робочому місці, але й в особистому житті.
І найголовніше - працювати над розбудовою довіри на ранніх етапах. Неефективно намагатися навчити стійкості після великої невдачі, коли напруженість висока, а довіра вже втрачена. Для цього потрібен час, а під час кризи його не можна побудувати швидко.
Крім того, навчання цим навичкам на ранній стадії призведе до створення більш інноваційного робочого середовища. "Якщо у нас немає навичок, щоб піднятися, ми можемо ніколи не ризикувати падінням".
Заключні думки та огляд
Наважитися бути лідером це стислий і дієвий збірник тактик, які ви можете застосувати, щоб стати сміливішим лідером. Брене Браун використовує дослідження, щоб зняти таємницю з того, що потрібно для створення сміливого робочого середовища. Вона пропонує чіткі кроки до зміцнення впевненості у вашій здатності долати труднощі, мотивувати та надихати тих, хто вас оточує.
Пропонуємо вашій увазі огляд основних висновків:
1. Десять моделей поведінки, які стоять на заваді розбудові культури сміливого лідерства
2. "Ясно - це добре, неясно - це погано"
3. Навчитися ефективно "гриміти"
4. Уникайте "дешевої критики" та формуйте свій "квадратний загін"
5. Не піддавайтеся на міфи про вразливість
6. Виховувати допитливість і "обґрунтовану впевненість"
7. Емпатії можна навчитися
8. Визнавати сором і вчитися стійкості до сорому
9. Визначте свої цінності та живіть відповідно до них
10. Інвентаризація хоробрості
На веб-сайті д-ра Брауна також доступні додаткові матеріали, в тому числі робочий зошит, який можна використовувати разом з уроками, викладеними в книзі.
Матеріали є безкоштовними незалежно від того, чи купуєте ви книгу. Але книга поглиблює ці уроки анекдотами з власного досвіду доктора Браун, як особистого, так і професійного. Вона також включає в себе свідчення окремих осіб з організацій, з якими вона працювала.
Ці історії слугують для того, щоб донести до нас думку про те, що в центрі цієї роботи - "люди, люди, люди". І щоб стати великим лідером, ви маєте спуститися до людини в центрі.
Тож якщо у вас попереду довгий переліт, розгляньте можливість взяти цей варіант. Ми оцінюємо його на 4,5/5.
Анотації до книг, пов'язаних з темою
Велика сміливість Брене Браун (відкрити в додатку)
Як стати антирасистом Ібрама X. Кенді (відкрити в додатку)