Getting to Yes Streszczenie książki PDF | Roger Fisher

Negocjowanie porozumienia bez poddawania się

Disclaimer: To jest nieoficjalne streszczenie i analiza. Jeśli nie masz jeszcze książki, zamów ją tutaj lub kupić audiobook za darmo na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

Synopsis

Dochodzenie do Tak to książka tak samo aktualna dziś, jak i prawie 40 lat temu, gdy została wydana. Książka opisuje jak skutecznie negocjować w oparciu o badania Harvard Negotiation Project. Konkretnie, Getting to Yes nakreśla strategię krok po kroku dochodzenia do wzajemnych porozumień. Po pierwsze, Getting to Yes przedstawia cztery zasady skutecznych negocjacji. Zasady te powinny być stosowane do wszystkich rodzajów negocjacji. Następnie przedstawiono trzy typowe przeszkody, aby zilustrować, w jaki sposób można się dostosować i pokonać wyzwania pomimo przestrzegania czterech zasad.

O Roger Fisher

Roger Fisher był Samuel Williston Professor of Law w Harvard Law School. Dodatkowo, za życia, był dyrektorem Harvard Negotiation Project. 

O Williamie Ury

William Ury to amerykański autor, pracownik naukowy, antropolog i ekspert w dziedzinie negocjacji. William Ury jest jednym ze współzałożycieli Harvard Program on Negotiation. Dodatkowo pracował u boku byłego prezydenta USA Jimmy'ego Cartera nad International Negotiation Network.

O Bruce'ie Pattonie

Najnowsza publikacja Getting to Yes, wydana w 2011 roku, zawiera. Bruce Patton jako współautor. Ta wersja z 2011 roku jest przedmiotem niniejszego streszczenia książki. Bruce Patton to amerykański autor, który napisał międzynarodowy bestseller Difficult Conversations. Dodatkowo pracuje również w Harvard Negotiation Project. 

Cztery podstawy zasadniczych negocjacji

Rozdzielanie ludzi i spraw

Pierwsza zasada zaproponowana przez autorów dotyczy przyjęcia obiektywnego podejścia do negocjacji. Nie powinieneś ulegać wpływom osoby, z którą negocjujesz. Zamiast tego należy oddzielić ludzi, z którymi się negocjuje, od spraw. Musisz jednak również oddzielić się od punktu widzenia, którego bronisz. Oddzielenie się od kwestii spornych pomoże ci uniknąć postrzegania sprzeciwu wobec twojego stanowiska jako osobistego ataku. Dodatkowo, jeśli oddzielisz ludzi od spraw, unikniesz zniszczenia swoich relacji z osobą, z którą prowadzisz negocjacje.

Trzy podstawowe problemy z ludźmi

"Umiejętność zobaczenia sytuacji tak, jak widzi ją druga strona, tak trudna, jak to tylko możliwe, jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakie może posiąść negocjator".

- Roger Fisher

Percepcja

Pierwszym problemem, który może pojawić się między dwojgiem ludzi są różnice w postrzeganiu. Często konflikty to różnice w interpretacji faktów. Dlatego musisz zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Postaw się w sytuacji drugiej osoby. Ponadto, nie należy obwiniać drugiej osoby za problem, a zamiast tego zaproponować propozycje odpowiadające obu stronom.

Emocje

Drugim problemem, który często się pojawia, są emocje. Chociaż negocjacje są przedstawiane jako zimne i skalkulowane, zazwyczaj tak nie jest. Zamiast tego, negocjacje mogą być bardzo frustrujące dla obu stron. Frustracja ta jest szczególnie powszechna, jeśli ludzie nie oddzielają ludzi od spraw. Osoby mogą czuć, że ich interesy są zagrożone, co prowadzi do typowych reakcji emocjonalnych, takich jak strach i gniew. Najlepszym sposobem radzenia sobie z tymi emocjami jest uznanie i zrozumienie, dlaczego Ty lub druga osoba czujecie się w ten sposób. Obie strony muszą uznać emocje związane z negocjacjami. Nie należy odrzucać emocji drugiej osoby jako nieuzasadnionych. Zamiast tego porozmawiaj o tym, dlaczego te emocje się pojawiły. Prawdopodobnie najlepszym rozwiązaniem w przypadku skrajnych emocji są przeprosiny lub wyrazy współczucia.

"Ludzie słuchają lepiej, jeśli czują, że ich zrozumiałeś. Mają tendencję do myślenia, że ci, którzy ich rozumieją, są inteligentnymi i sympatycznymi ludźmi, których własne opinie mogą być warte wysłuchania. Jeśli więc chcesz, by druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że ty doceniasz ich."

- Roger Fisher

Komunikacja

Ostatecznym źródłem problemów ludzi jest komunikacja. Musisz słuchać drugiej osoby. Zamiast myśleć o tym, jak zareagujesz, gdy ta osoba mówi, powinieneś autentycznie słuchać. Nieporozumienia mogą nadal występować, gdy ktoś wierzy, że słucha. Musisz słuchać i upewnić się, że rozumiesz. Nie musisz zgadzać się z ich punktami, ale musisz je zrozumieć. Najlepszym rodzajem słuchania jest słuchanie aktywne. Aktywne słuchanie polega na poświęcaniu mówcy pełnej uwagi i od czasu do czasu podsumowywaniu jego punktów, aby upewnić się, że w pełni go zrozumieliśmy. 

Skup się na zainteresowaniach

"Twoje stanowisko to coś, o czym zdecydowałeś. Twoje interesy są tym, co spowodowało, że tak zdecydowałeś".

- Roger Fisher i William Ury

Najlepsze negocjacje koncentrują się na interesach stron, w przeciwieństwie do ich stanowisk. Jeśli negocjacje koncentrują się na stanowiskach, to rozmowa toczy się wokół potencjalnych zwycięzców i przegranych w sporze. Należy zapytać drugą stronę, dlaczego utrzymuje swoje stanowiska. To pytanie popchnie rozmowę w kierunku interesów, a wszyscy ludzie mają w życiu określone, podstawowe interesy. Na przykład potrzebę bezpieczeństwa. Może się okazać, że ich stanowisko jest z tym związane i można nawiązać wzajemne połączenie. Jeśli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę Twoje interesy, musisz jasno wyjaśnić swoje zainteresowania. Dyskusje powinny zawsze opierać się na określeniu pożądanego rozwiązania, a nie na skupianiu się na wydarzeniach z przeszłości. Skupienie się na interesach pozwoli Ci określić pożądane rozwiązanie. 

Generuj opcje

"Szukajcie przedmiotów, które mają niskie koszty dla was, a wysokie korzyści dla nich, i odwrotnie".

- Roger Fisher i William Ury

Aby negocjacje mogły się rozwijać, muszą istnieć potencjalne opcje rozwiązania problemu. Autorzy identyfikują cztery wyraźne przeszkody w generowaniu tych opcji. Po pierwsze, strony często nie rozważają alternatywnych opcji. Strony albo zawężają się do pewnego rodzaju wyboru, albo przedwcześnie wybierają jakąś opcję. Dodatkowo, strony mogą zdefiniować problem jako przegrany. To również może sprawić, że otwartość na nowe opcje będzie mniej prawdopodobna. Wreszcie, strona może zdecydować, że opracowanie rozwiązania należy do drugiej strony.

Jednym z rozwiązań tych przeszkód jest oddzielenie etapu wynalazku od etapu oceny. Zrób burzę mózgów z drugą stroną i stwórz jak najwięcej możliwych rozwiązań. Ten rodzaj sesji pozwoli wam obu być tak kreatywnymi i produktywnymi, jak to tylko możliwe. Dopiero po pojawieniu się szerokiej gamy pomysłów obie strony powinny zacząć rozważać, które podejście jest najlepsze. W tym momencie obie strony powinny zacząć od najbardziej obiecujących propozycji. Innym rozwiązaniem jest skupienie się przez strony na wspólnych interesach, o których mówiono wcześniej. Najlepsze opcje odnoszą się do wspólnego interesu stron. Wreszcie, powinieneś szukać możliwości, które są atrakcyjne dla obu stron. Chcesz, aby propozycje były wysoce korzystne dla drugiej strony, a dla ciebie wiązały się z niskimi kosztami.

Kryteria celu użycia

"Tak jak użyteczne może być szukanie obiektywnej rzeczywistości, to ostatecznie rzeczywistość, jaką widzi każda ze stron, stanowi problem w negocjacjach i otwiera drogę do rozwiązania."

- Roger Fisher

Nierzadko zdarza się, że obie strony mają wprost przeciwne interesy. Przypuśćmy, że tak jest w tym przypadku i trudno jest wam znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia. W takim przypadku powinieneś zastosować obiektywne kryteria do rozstrzygania różnic. Decyzje oparte na logice sprawią, że znacznie łatwiej będzie obu stronom dojść do porozumienia i zachować zdrowe relacje. 

Co ważne, można stosować różne obiektywne kryteria. Każda ze stron musi uzgodnić, jakie kryteria chce przyjąć. Kryteria powinny być uzasadnione i praktyczne. Przykładami obiektywnych kryteriów są ustalenia naukowe, standardy zawodowe lub precedens prawny. Najłatwiejszym sposobem zrozumienia tego celu jest poproszenie drugiej strony o zgodę na te standardy we wszystkich istotnych okolicznościach. Jeśli zostaną określone obiektywne kryteria, wówczas strony mogą stworzyć procedurę, która rozwiąże spór. 

Istnieją bardziej skuteczne sposoby, w jakie można podejść do obiektywnych kryteriów. Po pierwsze, w ramach sporu, powinieneś rozpatrywać każdą kwestię jako wspólne obiektywne kryterium. Należy zapytać o uzasadnienie pomysłów drugiej strony i być gotowym do odpowiedzi na wszelkie pytania drugiej strony. Należy również zachować otwarty umysł podczas negocjacji. Jeśli dowody potwierdzą te powody, powinieneś być skłonny do zmiany zdania. Wreszcie, jeśli druga strona nie chce być rozsądna, nie należy się po prostu poddawać. 

Trzy wspólne przeszkody w negocjacjach

Kiedy druga strona jest potężniejsza

Chociaż powyższe zasady są przekonujące, istnieją pewne przeszkody, których same zasady nie są w stanie pokonać. Po pierwsze, żadna metoda negocjacji nie jest w stanie uwzględnić różnic we władzy, które często występują między dwiema stronami. 

Jeśli jesteś słabszą stroną, nie chcesz opracowywać dolnych linii. Negocjatorzy często ustalają dolne linie na początku negocjacji, aby chronić siebie. Są to najgorsze możliwe do zaakceptowania wyniki. Negocjator zdecyduje się odrzucić wszystko, co znajdzie się poniżej tej linii. Autorzy sugerują jednak, że dolne linie to zły pomysł. Tworzysz tę dolną linię, zanim jeszcze rozpoczną się rozmowy. Dlatego liczba ta jest po prostu arbitralna i nie opiera się na rozważeniu poglądów obu stron. Nie wspominając o tym, że jeśli tworzysz dolną linię, to potencjalnie hamujesz chęć opracowania nowych opcji rozwiązania sporu. 

Autorzy proponują alternatywę dla bottom lines dla słabszych stron. Nazywają je BATNA (ang. The Best Alternative To a Negotiated Agreement (najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia). Nie należy więc wcześniej wybierać dolnej linii. Zamiast tego należy opracować BATNA, które można wykorzystać w zależności od tego, jak przebiegały negocjacje. Siła w negocjacjach pochodzi od zdolności strony do odejścia bez zmartwień. Oznacza to jednak, że jesteś potężniejszą stroną, jeśli masz najlepszą BATNA. 

Autorzy sugerują, jak jako słabsza strona możesz poprawić swoje alternatywy w negocjacjach. Po pierwsze, musisz zidentyfikować potencjalne możliwości i odpowiednio zareagować, aby je rozwinąć. 

Kiedy druga strona nie chce stosować zasadniczych negocjacji

"Powodem, dla którego negocjujesz, jest wytworzenie czegoś lepszego niż wyniki, które możesz uzyskać bez negocjowania".

- Roger Fisher i William Ury

Kolejną przeszkodą w skutecznych negocjacjach jest sytuacja, w której druga strona stosuje się do czterech podstaw, o których była mowa powyżej. Druga strona może nie być otwarta na nowe pomysły, nieustannie atakuje cię personalnie i dąży jedynie do maksymalizacji swoich zysków. Istnieją trzy sposoby radzenia sobie z takimi typami.

Przyjęcie czterech fundamentów

Pierwszą z porad zawartych w książce jest samodzielne przyjęcie czterech podstaw. Często takie podejście będzie zaraźliwe. Przekonasz się, że wykonywanie właściwych zadań stworzy produktywne negocjacje. 

Negocjacyjne Jujitsu

Po drugie, możesz zastosować coś, co nazywa się negocjacyjnym jujitsu. Jest to podejście, które powinno doprowadzić drugą stronę do porządku. Odmów odpowiedzi na ich podejście do targowania się. Zamiast szukać kontrataku na złe zachowanie drugiej strony, powinieneś sprowadzić temat z powrotem do problemu. Ludzie, którzy są pozycyjnymi targującymi się, często będą albo atakować, zapewniając o swojej pozycji, albo atakować twoje pomysły. Jeśli przywołają swoje stanowisko, możesz po prostu zapytać ich o uzasadnienie ich pomysłów. Takie zapytanie zachęci do konstruktywnej rozmowy. Ponadto, jeśli atakują twoje pomysły, to powinieneś po prostu wziąć to jako konstruktywną krytykę. Zadawanie pytań i nie odpowiadanie na dziecinne punkty popchnie drugą stronę do bardziej profesjonalnego zachowania. 

Podejście do tekstu

Ostatnim podejściem jest podejście on-text. To podejście polega na wprowadzeniu trzeciej strony do rozmowy. Osoba trzecia przeprowadza wywiad z każdą z dwóch stron w celu określenia ich interesów, a następnie sporządza listę. Obie strony przeglądają listy i komentują każdą z nich. Osoba trzecia zapisuje komentarze, strony przerabiają pomysły i są one ponownie wysyłane do osoby trzeciej. Proces ten trwa do momentu, gdy strony zaakceptują dopracowaną ofertę lub zrezygnują z negocjacji.

Kiedy druga strona stosuje brudne sztuczki

Podnieś kwestię

Oprócz tego, że druga strona jest trudna, może czasem stosować nieetyczne podejścia. Te nieetyczne sztuczki są stosowane w celu uzyskania przewagi w negocjacjach. Najlepszym sposobem reagowania na takie sztuczki jest wyraźne poruszenie tej kwestii. Nie pozwól, aby wpłynęło to na Twoje negocjacje. Po prostu uświadom im, że to zauważyliście i że oczekujecie równych szans w negocjacjach. 

Szukajcie weryfikacji

Częstym brudnym chwytem jest kłamanie lub wypaczanie faktów. Można temu łatwo zaradzić, szukając weryfikacji twierdzeń drugiej strony, czy to u niej samej, czy za pośrednictwem strony trzeciej. Nie należy jednak nazywać drugiej strony kłamcą. Bądź profesjonalny i zrób swoje badania. Dodatkowo, druga strona będzie czasami stosować wojnę psychologiczną. Sprawi, że środowisko negocjacyjne będzie stresujące. Aby to przezwyciężyć, należy zaoferować rozwiązania dla bardziej komfortowej alternatywy. 

Taktyka presji pozycyjnej

Ostatnim często stosowanym chwytem jest taktyka nacisku pozycyjnego. Druga strona może próbować ułożyć negocjacje tak, aby tylko jedna strona mogła pójść na ustępstwa. Na przykład, druga strona może odmówić negocjacji lub zacząć od bardzo skrajnych żądań. Rozpoznaj to i zastanów się, dlaczego odmawia negocjacji. Daj drugiej stronie szansę wyjaśnienia, dlaczego przyjmuje taką postawę. Następnie daj drugiej stronie możliwość kontynuowania negocjacji w ten sposób. Dodatkowo, daj jej możliwość bycia bardziej otwartą. Jeśli wybierze tę pierwszą opcję, oboje powinniście po prostu przedstawić oferty typu "bierzesz albo nie". 

"Doszedłem do wniosku, że największą przeszkodą w uzyskaniu tego, czego naprawdę chcemy w życiu, nie jest druga strona, tak trudna, jak tylko może być. Największą przeszkodą jesteśmy tak naprawdę my sami."

- William Ury

Nota redaktora

Ten artykuł został po raz pierwszy opublikowany 11 lipca 2020 r.

Ocena

Oceniamy tę książkę na 4,3/5. Jak oceniłbyś Getting to Yes na podstawie tego streszczenia?

---

Dojść do Tak PDF, Za darmo Audiobook, Infografika i Animowane streszczenie książki

Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz wersje audio i animowane tego streszczenia oraz setek innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka lub kupić audiobook za darmo.

Streszczenia książek powiązanych

• Nigdy nie dziel różnicy Christopher Voss i Tahl Raz
• Wpływ Robert Cialdini
• Kluczowe rozmowy Al Switzler, Joseph Grenny i Ron McMillan
• Porozumienie bez przemocy (Nonviolent Communication) przez Marshalla Rosenberga
• What It Takes Stephen A. Schwarzman
• Biała kruchość przez Robin DiAngelo
• Krycie w niewoli przez Esther Perel
• Jak zdobywać przyjaciół i wywierać wpływ na ludzi przez Dale Carnegie
• 7 nawyków ludzi wysoce skutecznych przez Stephena Coveya

• Zapisz