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면책 조항: 본 내용은 비공식적인 요약 및 분석입니다.

시놉시스

빌 캠벨은 여러 유명 기업의 성장에 중요한 역할을 담당했습니다. 그는 Google과 Apple의 초창기부터 함께했습니다. 또한 스티브 잡스, 래리 페이지, 에릭 슈미트 등 실리콘 밸리의 선구자들과도 깊은 관계를 맺었습니다. 

트릴리언 달러 코치 는 10년간 Google에서 리더로 일한 에릭 슈미트, 조나단 로젠버그, 앨런 이글의 입을 통해 빌 캠벨의 이야기를 들려줍니다. 이들은 빌이 어떻게 신뢰 관계를 구축하고, 개인의 성장을 촉진하고, 용기를 불어넣고, 긴장을 해소했는지 경험했습니다. 이들은 2016년에 세상을 떠난 멘토를 기리기 위해 '트릴리언 달러 코치'를 집필하여 그의 지혜를 필수 가이드로 제공했습니다. 

에릭 슈미트 소개

에릭 슈미트는 미국의 사업가이자 소프트웨어 엔지니어입니다. 현재 미국 국방부 국방혁신자문위원회 위원장을 맡고 있습니다. 2001년부터 2011년까지 구글의 CEO, 2011년부터 2015년까지 구글의 회장, 2015년부터 2017년까지 알파벳의 회장, 2017년부터 2020년까지 알파벳의 기술 고문을 역임한 것으로 유명합니다. 2017년에 Forbes 는 슈미트의 재산이 1조 4,110억 달러로 추정되어 세계에서 119번째로 부유한 사람으로 선정했습니다.

조나단 로젠버그 소개

조나단 로젠버그는 전 Google 제품 담당 수석 부사장이자 현재 알파벳 경영진 및 이사회의 고문입니다. Google에 입사하기 전에는 휴대용 컴퓨터 및 통신 솔루션 제공업체인 palmOne의 소프트웨어 담당 부사장을 역임했습니다. 2002년에 Google에 입사하여 검색, 광고, Gmail, Android, 앱, Chrome을 비롯한 소비자, 광고주, 파트너 제품을 총괄했습니다. Google에 근무하는 동안 로젠버그는 마리사 메이어 등 주목할 만한 많은 직원을 관리했습니다.

앨런 이글 소개

Alan Eagle은 2007년에 Google에 입사한 이래로 임원 커뮤니케이션 담당 이사로 재직하고 있습니다. 현재 그는 Google 영업 프로그램과 파트너 Plex 고객 경험 센터를 감독하고 있습니다. 그 전에는 Google 제품 팀의 커뮤니케이션 책임자였습니다. Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Marissa Mayer, Susan Wojcicki 등 경영진을 위한 연설문 및 기타 커뮤니케이션을 개발했습니다. 

실리콘 밸리에서 축구 경기장까지

실리콘밸리는 공부 대신 차고에서 세상을 혁신하는 천재적인 대학 중퇴자들로 유명합니다. 그 결과 실리콘 밸리는 20대와 30대가 주류를 이루고 있습니다. 하지만 빌 캠벨은 독특한 길을 택해 기술 분야의 가장 위대한 선구자가 되었습니다. 사실 빌 캠벨은 이미 40대가 되어서야 실리콘밸리에서 경력을 쌓기 시작했습니다. 

빌 캠벨은 1940년 펜실베이니아주 홈스테드에서 태어났습니다. 빌은 어릴 때부터 성공에 대한 열망을 가지고 있는 재능 있고 열심히 공부하는 학생이었습니다. 또한 동료 학생들의 롤모델이기도 했습니다. 예를 들어, 10대 시절에는 학교 신문에 글을 기고하며 또래 친구들에게 열심히 공부하고 좋은 성적을 받는 것의 중요성을 일깨워주곤 했습니다. 학문적 재능뿐만 아니라 빌은 축구에 대한 열정이 강했습니다. 이러한 열정은 컬럼비아 대학교에서 대학 시절까지 이어졌습니다. 1958년 뉴욕에 도착한 빌은 곧바로 대학 풋볼팀에 합류했습니다. 빌은 공부할 때와 마찬가지로 결단력과 두려움을 축구에도 적용했습니다. 첫째, 그는 팀 동료들보다 키가 상당히 작았습니다. 키가 5피트 10센티미터에 몸무게가 165파운드에 불과한 그는 이미 상당히 불리한 조건에 놓여 있었습니다. 하지만 그렇다고 해서 빌이 태클에 나서는 것을 막지는 못했습니다. 이러한 용기와 결단력 덕분에 빌은 '배짱이'라는 별명을 얻게 되었습니다. 또한 모범을 보이는 그의 능력은 팀의 주장을 맡을 수 있는 기회를 제공했습니다. 그가 주장을 맡은 컬럼비아 대학 라이온스는 1961년 아이비리그 우승을 차지했습니다. 빌 캠벨이 얼마나 효과적인 리더였는지 알 수 있는 대목이지만, 라이온스는 그 이후로 우승에 실패했습니다.

빌 캠벨의 풋볼 경력은 계속 이어지지는 않았지만, 졸업 후에도 풋볼계에서 계속 역할을 담당했습니다. 컬럼비아 대학교를 졸업한 후 빌은 보스턴 칼리지 풋볼팀의 어시스턴트 코치직을 제안받았습니다. 1964년부터 1974년까지 빌은 대학 풋볼에서 가장 유능한 코치 중 한 명으로 꼽혔습니다. 심지어 미국 최고의 대학 풋볼 코치였던 조 파테르노가 코치로 있던 펜실베이니아 주립대학교에서 코치직을 제안받기도 했습니다. 하지만 빌은 명성보다 충성심을 택하고 컬럼비아로 돌아오기로 결정했습니다. 훌륭한 결정이었지만 빌이 부임했을 당시 컬럼비아는 끔찍한 상황에 처해 있었습니다. 학교 시설은 열악했고 자금도 턱없이 부족했습니다. 그 후 빌은 팀의 주장으로서 보여줬던 영웅적인 모습을 다시는 보여줄 수 없었습니다. 그가 감독을 맡은 53경기 중 41경기를 패했고, 마지막 경기였던 럿거스와의 경기에서는 69-0으로 대패하는 굴욕을 당했습니다. 이 결과 이후 빌은 사임하고 다른 직업을 찾기로 결심했습니다.

빌의 비즈니스 경력의 시작은 캘리포니아였습니다.

39세의 나이에 빌은 축구 코치직을 그만두고 비즈니스 세계로 진출하기로 어려운 결정을 내렸습니다. 빌은 J. 월터 톰슨이라는 광고 대행사에서 비즈니스 경력을 시작했습니다. 그가 마음을 쏟은 모든 일이 그렇듯, 빌은 곧바로 성공을 거두었습니다. 그의 동료들과 광고 대행사의 고객들은 그를 좋아했습니다. J. 월터 톰슨의 고객 중 하나는 코닥이었습니다. 빌과 교류한 후 코닥은 곧바로 그에게 유럽 소비재 부문 최고 책임자 자리를 제안했습니다. 빌이 이 직급으로 승진한 속도는 매우 빨랐습니다. 하지만 코닥은 그의 잠재력을 보았습니다. 

몇 년 후, 빌은 컬럼비아 출신의 옛 동창으로부터 한 통의 전화를 받았습니다. 존 스컬리가 펩시를 떠나 애플이라는 기술 스타트업의 CEO가 되었다는 것이었습니다. John은 이 회사의 잠재력에 대해 열정적으로 이야기하며 Bill에게 함께 일하자고 설득했습니다. 빌이 이런 결정을 내린 데에는 몇 가지 이유가 있었습니다. 물론 빌은 존 스컬리가 어떤 비즈니스가 큰 성공을 거둘 수 있는 시기를 잘 아는 똑똑한 사람이라는 것을 알고 있었습니다. 그러나 빌은 또한 전직 풋볼 코치 출신이 기업에서 경력을 쌓는 것이 쉽지 않다는 것을 알고 있었기 때문에 기꺼이 이직을 결심했습니다. 하지만 Apple이 위치한 캘리포니아는 달랐습니다. 캘리포니아는 재능 있는 인재들이 경력보다는 잠재력을 바탕으로 자신의 이름을 알릴 수 있는 좋은 곳으로 잘 알려져 있었습니다.

그의 나머지 경력에서 볼 수 있듯이 Bill은 다른 사람들보다 훨씬 빠르게 성장했습니다. 불과 9개월 만에 빌은 이미 영업 담당 부사장이 되었습니다. 게다가 그는 Apple의 새로운 주력 컴퓨터인 매킨토시 출시를 감독하는 책임까지 맡게 되었습니다. 영업 부사장으로서 빌 캠벨은 Apple의 성공에 가장 큰 영향을 미친 결정을 내렸습니다. 1984년, 빌은 슈퍼볼 기간 동안 Apple의 광고 자리를 사기로 결정했습니다. 빌이 디자인한 광고는 영감을 받았습니다. Bill은 조지 오웰의 디스토피아 소설 『1984』에서 아이디어를 얻었습니다. 광고는 한 젊은 여성이 무장한 경비원들을 피해 도망치다가 머리를 깎은 회색 제복을 입은 남성들로 가득 찬 기념비적인 방으로 들어가 대형 스크린에서 연설을 하는 '빅 브라더' 인물을 지켜보는 장면을 보여줍니다. 그녀가 망치를 던져 스크린이 폭발하자 내레이터가 "1984년은 1984년과 같지 않을 것"이라고 약속합니다. 스티브 잡스는 이 광고 초안이 마음에 들었습니다. 애플 이사회는 이 광고가 너무 논란이 될까 봐 싫어했습니다. 스티브 잡스는 이러한 불만을 무시하고 빌의 슈퍼볼 광고를 강행했습니다. 그 결과 역사상 가장 유명한 광고이자 슈퍼볼 광고의 새로운 시대가 열렸습니다.

빌이 코칭과 멘토링으로 복귀하다

"그는 합의가 아닌 최선의 아이디어를 위해 노력해야 한다고 믿었으며("나는 합의가 싫어요!" 그는 으르렁거렸습니다), 수많은 학술 연구에서 밝혀진 바를 직관적으로 이해했습니다: 합의라는 목표가 '집단사고'와 열등한 결정을 초래한다는 사실."

- 에릭 슈미트

빌의 첫 번째 Apple 근무는 1990년에 끝났습니다. 그는 애플에서 즐거운 시간을 보냈지만, 그가 분사한 벤처기업 Claris는 애플에 의해 공개되지 않았습니다. 따라서 그는 개인적인 혁신을 추구하기 위해 다른 곳으로 이직하기로 결정했습니다. 이후 빌은 약 10년 동안 태블릿 컴퓨터 스타트업인 GO, 소프트웨어 제조업체인 Claris, 비즈니스 코치로 일하며 다양한 일을 시도했습니다.

 비즈니스 코치로서 Bill의 첫 번째 고객은 Apple이었습니다. 이 관계는 빌의 뛰어난 충성심 덕분에 다시 맺어졌습니다. 빌은 자신이 코치로 있던 풋볼 팀에 다시 합류하겠다는 여러 제안을 거절하면서까지 컬럼비아에 충성했습니다. 마찬가지로 스티브 잡스가 애플에서 쫓겨날 위기에 처했을 때, 빌은 잡스를 옹호하고 회사가 그를 잃을 수 없다고 주장한 유일한 팀원 중 한 명이었습니다. 스티브 잡스는 나중에 1997년 애플의 CEO로 복귀하여 빌의 충성심에 보답했습니다. 잡스는 빌을 회사의 이사로 임명했습니다. 빌은 2014년까지 이 직책을 유지했습니다. 

잡스는 가장 어려운 딜레마도 빌에게 맡겼습니다. 잡스는 조언이나 대화 상대가 필요할 때마다 항상 빌에게 전화를 걸었습니다. 빌은 잡스와 함께 애플이 파산 위기에서 벗어나 세계에서 가장 강력한 기업 중 하나로 성장하는 데 일조했습니다. 

빌과 잡스는 일요일 오후에 팔로알토 인근을 함께 산책하곤 했습니다. 실리콘밸리는 비교적 작은 커뮤니티였기 때문에 빌이 스티브 잡스의 삶에서 중요한 역할을 했다는 소문이 퍼졌습니다. 2001년, 에릭 슈미트는 빌 캠벨을 더 잘 알고 싶다고 결심했습니다. 당시 슈미트는 소프트웨어 엔지니어이자 기업가로서 Google이라는 소규모 스타트업의 CEO로 막 임명된 상태였습니다. 슈미트는 평생을 높은 성취를 이룬 사람이었기 때문에 전직 풋볼 코치의 지혜에 대해 회의적이었습니다.

슈미트가 빌에 대한 마음을 바꾸는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았습니다. 그들은 즉시 서로를 알아봤죠. 이후 15년 동안 빌은 슈미트를 비롯한 다른 구글 리더들과 매주 만났습니다. 빌의 영향력과 지원에 힘입어 구글은 세계에서 가장 강력한 기업 중 하나가 되었습니다.

핵심 가치를 옹호하고 유대를 강화한 Bill

2001년, 빌이 구글에서 일하기 시작했을 무렵, 구글은 완전히 새로운 경영 방식을 도입하고 있었습니다. 공동 창립자인 래리 페이지는 창의적인 프로젝트에 대한 상부의 간섭에 염증을 느끼고 있었습니다. 그 후 그는 회사에서 모든 관리자를 해임하는 과감한 결정을 내렸습니다. 래리는 이를 디소그 모델이라고 불렀습니다. 처음에는 이 접근 방식이 효과가 있는 것처럼 보였습니다. 하지만 빌은 경영진 없이 이러한 성공이 지속 가능하다고 생각하지 않았습니다.

 빌과 래리가 몇 차례 대화를 나눈 후, 빌은 래리에게 회사 엔지니어들에게 의견을 물어보라고 제안했습니다. 모든 엔지니어가 관리자가 있는 것을 선호한다고 답했습니다. 엔지니어들은 교착 상태를 해결하기 위해 관리자가 필요했습니다. 엔지니어들은 동등한 입장에서 어떤 프로젝트의 우선순위를 정할 것인지에 대해 이견이 생기면 절대 진전을 이룰 수 없었습니다. 이러한 교착 상태는 팀으로서의 생산성에 영향을 미쳤습니다. 동등한 위치에서 더 창의적으로 일할 수 있었지만 이러한 혁신을 구현하는 데 어려움을 겪고 있었습니다. 물류를 기반으로 하는 검색 엔진인 Google에게는 구현이 매우 중요했습니다. 

Bill은 Google 엔지니어들이 창의력을 발휘할 수 있는 솔루션을 찾아내고 이러한 아이디어를 지속 가능하게 구현할 수 있도록 했습니다. 이 솔루션은 핵심 가치에 초점을 맞췄습니다. 엔지니어들이 무언가에 동의하는 데 어려움을 겪는다면 회사의 첫 번째 원칙을 상기시키는 것이 관리자의 책임이었습니다. 이러한 원칙은 Google의 사명과 목적을 정의하는 가치였습니다. 

 효과적인 리더는 기꺼이 자신의 감정을 표현합니다.

비즈니스 세계에는 유능한 리더는 직장 내에서 자신의 감정을 드러내지 못한다는 통념이 있습니다. 특히 감정을 드러내는 리더는 유능하지 않다는 믿음이 있습니다. 하지만 Bill은 이러한 통념을 깨고 감정이 리더로서 효과적인 도구가 될 수 있음을 보여주었습니다. 

Bill은 개인적으로 따뜻하고 격식 없는 사람으로 유명했습니다. 그는 동료들을 안아주고, 회의실 반대편에 있는 동료에게 뽀뽀를 하는 것을 두려워하지 않았으며, 불경스러운 방식으로 말하는 것을 두려워하지 않았습니다. 이러한 감정들은 그가 함께 일하는 사람들을 소중히 여긴다는 것을 보여주었습니다. 빌은 사람들이 곤경에 처하면 언제나 모든 것을 내려놓고 기꺼이 도와주었습니다. 예를 들어, 빌은 스티브 잡스가 암으로 입원해 있을 때 매일 병문안을 다녔습니다. 

저자는 빌이 리더십에 대한 감정의 효과에서 예외가 아니라고 강조합니다. 오히려 리더십 및 HR 전문가인 시갈 바사데와 올리비아 오닐의 2014년 연구에 따르면, 동료애를 바탕으로 사랑을 키워나가는 조직이 더 큰 성과를 거두는 것으로 나타났습니다:

1. 직원 만족도 향상
2. 팀 성과 수준 향상
3. 결근률 감소

직장에서 감정을 드러내는 것은 두려운 제안처럼 보일 수 있습니다. 보다 개방적이고 수용적인 환경을 조성하는 몇 가지 간단한 방법이 있습니다. Bill은 Apple에서 근무할 때 이사회가 마음에 드는 프레젠테이션을 할 때 의자에서 일어나 박수를 치며 호응하도록 했습니다. Apple의 필 쉴러는 이를 마치 부모가 자식에게 고마움을 표시하는 것과 같았다고 회상합니다.

편견이 인재의 성장을 방해합니다.

"빌은 사람들에게서 네 가지 특징을 찾았습니다. 똑똑한 사람이어야 하는데, 꼭 학문적인 능력이 아니라 다양한 분야를 빠르게 파악하고 연결할 수 있어야 한다는 관점이 더 중요했습니다. 빌은 이를 "멀리 유추할 수 있는 능력"이라고 불렀습니다. 열심히 일해야 하고 성실성이 높아야 합니다. 마지막으로, 정의하기 어려운 특성인 그릿이 있어야 합니다. 쓰러져도 다시 일어나서 다시 도전할 수 있는 열정과 인내심이 있어야 합니다."

- 에릭 슈미트

Bill은 거의 전적으로 남성이 지배하던 시대에 비즈니스 경력을 시작했습니다. 뎁 비온돌리요는 Apple의 인사 책임자로서 실리콘밸리에서 고위직에 오른 몇 안 되는 여성 중 한 명이었습니다. Apple에서 근무하던 중 Bill은 Deb이 항상 회의 테이블이 아닌 회의실 뒤편에 있는 의자를 선택하는 것을 발견했습니다. 이를 눈치챈 Bill은 매주 열리는 직원 회의에서 Deb을 맨 앞자리로 초대하기 위해 노력했습니다. 그 후 애플의 임원 중 한 명인 알 아이젠스테이트가 자리에 앉아서 뎁이 왜 그 자리에 앉았는지 물었습니다. 빌은 뎁을 옹호하며 자신이 뎁에게 테이블에 앉으라고 권유했다고 말했습니다. 

당시에는 뎁이 회의 테이블에 앉을 수 있도록 허용한 빌의 결정이 비정상적인 것으로 여겨졌을 것입니다. 하지만 빌의 결정은 결코 비정상적인 것이 아니었습니다. 빌은 최고의 선수를 선발하는 것이 승리의 관건이라는 것을 알고 있었습니다. 그들이 누구인지는 중요하지 않았고, 단지 그들이 무엇을 할 수 있는지가 중요했습니다. 이후 학술 논문은 빌의 비즈니스 접근 방식을 뒷받침했습니다. 예를 들어, 2010년 사이언스 저널에 발표된 연구에 따르면 최고 성과를 내는 팀은 IQ가 더 높고, 정서적으로 더 똑똑하며, 여성이 더 많은 것으로 나타났습니다.

Bill은 팀에 여성을 통합하여 탁월한 성과를 거두었고 이러한 접근 방식을 뒷받침하는 연구 결과도 있지만, 기술 업계에서 아직 해야 할 일이 훨씬 더 많습니다. 2016년 평등고용기회위원회 보고서에 따르면 기술 분야 임원의 20%가 여성인 것으로 나타났습니다. 따라서 기업은 더 많은 재능 있는 여성을 팀에 통합하기 위한 조치를 취해야 할 필요가 있습니다. Bill이 선호하는 접근 방식 중 하나는 멘토링 프로그램을 장려하는 것이었습니다. 그는 실리콘밸리의 고위 여성 임원들 간의 회의에 참석하면서 직접 이 사실을 알게 되었습니다. 

회사에 신뢰 구축

"관리자는 지원, 존중, 신뢰를 통해 이러한 환경을 조성합니다. 지원이란 직원들이 성공하는 데 필요한 도구, 정보, 교육, 코칭을 제공하는 것을 의미합니다. 이는 직원들의 역량을 개발하기 위한 지속적인 노력을 의미합니다. 훌륭한 관리자는 사람들이 탁월하고 성장할 수 있도록 돕습니다. 존중은 직원 개개인의 고유한 커리어 목표를 이해하고 그들의 삶의 선택에 민감하게 반응하는 것을 의미합니다. 회사의 요구와 일치하는 방식으로 직원들이 이러한 커리어 목표를 달성하도록 돕는 것을 의미합니다. 신뢰는 직원들이 자유롭게 업무를 수행하고 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 것을 의미합니다. 이는 사람들이 잘하고 싶어 한다는 것을 알고 그들이 그렇게 할 것이라고 믿는 것을 의미합니다."

- 에릭 슈미트

저자는 신뢰를 다른 사람의 행동에 대한 긍정적인 기대가 있기 때문에 기꺼이 기회를 잡으려는 의지로 설명합니다. 저자는 소프트웨어 회사인 Intuit에서 일하던 Bill의 사례를 예로 들어 설명합니다. 이사회는 두 가지 의견으로 나뉘었습니다. 한 쪽은 최근의 손실을 털어내고 장기적인 성장에 집중하자는 입장이었습니다. 그러나 Bill이 이끄는 다른 쪽에서는 단기적인 운영 실패를 용인하면 장기적인 성장을 기대할 수 없다고 생각했습니다. 양측의 교착 상태는 결국 회사의 영업 책임자인 존 도어가 코치의 의견을 지지해야 한다고 밝히면서 끝이 났습니다. 이것이 가능했던 이유는 사람들이 빌을 신뢰했기 때문입니다. 

빌은 경청을 통해 사람들의 신뢰를 얻었습니다. 구글의 컴퓨터 과학자 앨런 유스테이스는 빌의 경청 방식을 자유 형식 경청이라고 설명했습니다. 빌은 사람들에게 온전히 주의를 기울이고 적절한 타이밍에 사려 깊은 질문을 던졌습니다. 그는 대화에 자신의 의견을 끼워 맞추려고 하지 않았습니다. 다시 말하지만, Bill의 접근 방식은 연구에서도 뒷받침됩니다. 2016년 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 논문에 따르면 훌륭한 경청자들은 모두 이 접근 방식을 채택합니다. 또한 존중하고 경청하는 태도가 좋은 경청자는 자발적인 통찰력을 이끌어내기 때문에 더 신뢰할 수 있는 것으로 간주됩니다. 이러한 인사이트는 발표자의 유능함, 소속감, 자율성을 높여줍니다. 

신뢰는 또한 사람들이 중요한 요소에 집중할 수 있게 해줍니다. 동료 간에 신뢰가 있으면 당면한 문제를 해결할 수 있습니다. 반대로 신뢰가 없는 팀에서는 감정이 객관성을 방해하고 인신공격이 난무할 수 있습니다. 

저자들은 Bill의 철학에 따라 만들어진 회사에서 일한 경험을 통해 알 수 있듯이, 대개 솔직하게 이야기할 때 가장 좋은 답이 나온다는 것을 알고 있습니다.

평가

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