トリリオンダラー・コーチの概要とレビュー｜ビル・キャンベル
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免責事項：これは非公式な要約と分析である。
概要
ビル・キャンベルは、いくつかの著名な企業の成長において重要な役割を果たした。GoogleやAppleの創業期にも立ち会った。さらに、スティーブ・ジョブズ、ラリー・ペイジ、エリック・シュミットなど、シリコンバレーの先覚者たちと深い関係を築いた。
トリリアン・ダラー・コーチ 本書は、ビル・キャンベルの物語を、グーグル社の10年来のリーダーであるエリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグルの口を通して語っています。彼らはそれぞれ、ビルがどのように信頼関係を築き、個人の成長を促し、勇気を奮い立たせ、緊張関係を解決していったかを体験しています。2016年に他界した彼らの恩師を称え、彼の知恵を本質的なガイドとして提供するために、「トリリアン・ダラー・コーチ」を執筆しました。
エリック・シュミットについて
Eric Schmidtは、アメリカの実業家、ソフトウェア技術者です。現在、米国国防総省の国防革新諮問委員会の委員長を務めている。2001年から2011年までGoogleのCEO、2011年から2015年までGoogleの執行会長、2015年から2017年までAlphabet Inc.の執行会長、2017年から2020年までAlphabetの技術アドバイザーを務めたことで知られる。2017年に フォーブス は、シュミットを世界119位の富豪（推定資産額$110億円）にランクインさせました。
ジョナサン・ローゼンバーグについて
ジョナサン・ローゼンバーグは、グーグルの元製品担当上級副社長で、現在はアルファベット社の経営陣および取締役会の顧問を務めています。Google入社以前は、ハンドヘルドコンピュータと通信ソリューションのプロバイダであるpalmOneのソフトウェア担当副社長を務めていました。2002年にGoogleに入社し、検索、広告、Gmail、Android、Apps、Chromeなど、消費者向け製品、広告主向け製品、パートナー向け製品の監督を担当しました。Google在籍中は、Marissa Mayerをはじめ、多くの著名な社員をマネジメントした。
アラン・イーグルについて
アラン・イーグルは、2007年にGoogleに入社して以来、エグゼクティブコミュニケーションのディレクターを務めています。現在は、GoogleのセールスプログラムおよびPartner Plexクライアントエクスペリエンスセンターの監督を担当しています。それ以前は、Googleのプロダクトチームのコミュニケーションリーダーを務めていました。Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Marissa Mayer、Susan Wojcicki などの経営幹部のためにスピーチやその他のコミュニケーションを開発した。
シリコンバレーからフットボール場まで
シリコンバレーといえば、大学を中退した天才たちが、勉強をそっちのけでガレージから世界に革命を起こすことで知られている。そのため、シリコンバレーは20代、30代が中心となっている。しかし、ビル・キャンベルは、ユニークな方法でテクノロジー界の偉大なパイオニアになったのである。実は、ビル・キャンベルがシリコンバレーでキャリアをスタートさせたのは、すでに40歳を過ぎてからであった。
ビル・キャンベルは、1940年、ペンシルベニア州ホームステッドに生まれた。ビルは才能に恵まれ、若い頃から成功への意欲を持った勤勉な学生だった。また、仲間たちの模範となるような人物でもあった。例えば、10代のころは学校新聞に寄稿し、仲間に努力すること、良い成績をとることの大切さを説いていた。学問的な才能だけでなく、ビルはフットボールにも強い情熱を持っていた。この情熱は、コロンビア大学での大学時代も続いていた。1958年にニューヨークに到着したビルは、すぐに大学のフットボールチームに入部した。ビルは、勉強と同じように、フットボールにも強い意志と大胆さをもって臨んだ。まず、彼はチームメートよりかなり小柄だった。身長170センチ、体重165キロと、かなりハンディキャップがあった。しかし、それでもビルはタックルに飛び込むことを止めなかった。この勇気と覚悟が、「ボールジー」というあだ名につながった。さらに、自ら率先して行動する能力から、キャプテンを務める機会も得た。彼の指揮の下、コロンビア大学ライオンズは1961年にアイビーリーグのタイトルを獲得した。ビル・キャンベルがいかに有能な指導者であったかを示すために、それ以来、ライオンズはこのタイトルを獲得することができない。
ビル・キャンベルのフットボールのキャリアは長くは続かなかったが、彼は卒業後もフットボールの世界で役割を果たした。コロンビア大学を卒業後、ビルはボストンカレッジのフットボールチームのアシスタントコーチを務めることになった。1964年から1974年にかけて、ビルは大学フットボール界で最も有能なコーチの一人とみなされた。1964年から1974年にかけて、ビルは大学フットボール界で最も有能なコーチとみなされ、アメリカのトップコーチであるジョー・パテルノが監督を務めるペンシルベニア州立大学への移籍のオファーもあった。しかし、ビルは名声よりも忠誠心を選び、コロンビア大学に戻ることを決意した。しかし、この決断は正しかったが、コロンビア大学は、ビル氏が就任した当時、ひどい状態であった。施設は貧弱で、資金も不足していた。しかし、コロンビアは、施設も貧弱で、資金も不足していた。53試合中41試合に負け、最後の試合はラトガーズに69-0で敗れ、屈辱的な結果となった。この結果を受けて、ビルは辞任し、別の職業に就くことを決意した。
カリフォルニアはビルのビジネスキャリアの出発点だった
39歳の時、ビルはフットボールのコーチを辞め、ビジネスの世界に入るという難しい決断をした。広告代理店「J.ウォルター・トンプソン」でキャリアをスタートさせた。広告代理店のJ.ウォルター・トンプソン社に入社し、すぐに成功を収めた。同僚はもちろん、広告代理店の顧客からも慕われた。J.ウォルター・トンプソンのクライアントの1つにコダック社があった。ビルと交流のあったコダック社は、すぐに彼にヨーロッパでの消費財の責任者というトップの仕事を与えた。ビルの昇進の速さは、他に類を見ないものだった。しかし、コダックは彼の可能性を見抜いていた。
数年後、ビルはコロンビア大学時代の同級生から電話をもらった。ジョン・スカリーは、ペプシを辞めて、アップルというハイテクベンチャー企業のCEOになったばかりだった。ジョンは、この会社の可能性を熱く語り、ビルを説得して自分のところで働いてもらうことに成功した。ビルがこの決断をしたのには、いくつかの理由がある。もちろん、ビルはジョン・スカリー氏が、ビジネスが大きく発展することを予見している知的な人物であることは知っていた。しかし、アメフトのコーチをしていた人間にとって、企業でのキャリアアップは難しいということも、ビルは理解していたからだ。アップル社のあるカリフォルニア州は違っていた。カリフォルニアは、優秀な人材が、経歴よりもポテンシャルで勝負できる場所として知られていた。
その後のキャリアを見てもわかるように、ビルは他の人よりずっと早く昇進している。わずか9カ月で、すでに販売担当の副社長になっていた。しかも、アップルの新しいフラッグシップコンピューター、マッキントッシュの立ち上げを監督する責任も与えられていた。販売担当副社長として、ビル・キャンベルは、間違いなくアップルの成功に最も大きな影響を与えた決断をした。1984年、ビルはスーパーボウルの中で、アップルの広告枠を買うことにしたのだ。ビルがデザインしたこの広告は、インスピレーションを与えるものだった。ビルは、ジョージ・オーウェルのディストピア小説『1984年』を題材にしたのだ。広告では、若い女性が武装した警備員から逃げ回り、その後、大きなスクリーンで演説をする「ビッグブラザー」像を見る坊主頭の灰色の制服を着た男たちでいっぱいの記念碑的な部屋に飛び込んでいく様子が描かれました。彼女が木槌をスクリーンに投げつけて爆発させると、ナレーターが "1984年は1984年とは違う "と約束する。スティーブ・ジョブズはこの下書き広告を気に入っていた。しかし、アップル社の役員会は、この広告があまりに物議をかもしだすものであるとして、これを嫌った。しかし、スティーブ・ジョブズはこれを却下し、ビルの広告をスーパーボール用に採用した。その結果、史上最も有名な広告となり、スーパーボール広告の新時代が到来したのである。
ビル、コーチングとメンター業に復帰
「彼は、コンセンサスではなく、ベストなアイデアを追求することを信条としており（「コンセンサスは嫌いだ！」と彼は唸った）、多くの学術研究が示しているように、コンセンサスを目指すと「集団思考」に陥り、劣った意思決定になることを直観的に理解していたのです。
- エリック・シュミット
ビルのApple社での最初の仕事は、1990年に終わりを告げた。アップル社での仕事は楽しかったが、彼のスピンオフベンチャーであるクラリスは、アップル社から公開されることはなかった。そこで、彼は個人的なイノベーションを追求するために、別の場所に移ることを決意した。その後、約10年間、タブレット型コンピュータのスタートアップ企業であるGO社、ソフトウェアメーカーのクラリス社で働きながら、ビジネスコーチとして活躍しようとする。
ビルのビジネス・コーチとしての最初のクライアントはアップル社でした。この関係が再び築かれたのは、ビルの質の高い忠誠心があったからだ。ビル氏は、かつて所属していたフットボールチームへのコーチ就任のオファーを何度も断り、コロンビア大学に忠誠を誓っていた。同様に、スティーブ・ジョブズ氏がアップル社を追われた時、ビル氏はジョブズ氏を擁護し、会社が彼を失うことはあり得ないと主張した唯一の著名なチームメンバーの1人であった。ジョブズ氏はその後、1997年にアップル社のCEOに復帰し、ビル氏の忠誠心に報いることになる。ジョブズは、ビルを会社の取締役の一人にした。2014年まで、この仕事を続けることになる。
また、ジョブズは最も困難なジレンマをビルに託していた。ジョブズは、アドバイスや相談相手が必要なときは、いつもビルに電話をかけていた。ジョブズと二人三脚で、倒産寸前だったアップル社を世界で最もパワフルな企業に成長させたのである。
ビル氏とジョブズ氏は、日曜日の午後に一緒にパロアルト近郊を散歩していた。シリコンバレーは比較的小さなコミュニティなので、ジョブズ氏の人生においてビル氏が重要な役割を担っていることは、広く知れ渡っていた。2001年、エリック・シュミットは、ビル・キャンベルのことをもっと知りたいと考えた。当時シュミットは、グーグルという小さなベンチャー企業のCEOに就任したばかりのソフトウェアエンジニア兼起業家であった。シュミットは、これまでずっと成績優秀者であったため、元フットボールコーチの知恵に懐疑的であった。
シュミットがビルに対する考えを改めるのに、それほど時間はかからなかった。すぐに意気投合した。それから15年間、ビルはシュミットをはじめとするグーグルのリーダーたちと毎週のように会っていた。このときも、ビルの影響力と支援によって、グーグルは世界で最もパワフルな企業の1つとなった。
ビル氏はコア・バリューを唱え、絆を壊した。
2001年、ビルがGoogleで働き始めた頃、同社は全く新しい経営手法を取り入れようとしていた。共同創業者のラリー・ペイジは、クリエイティブなプロジェクトにトップダウンで干渉することに嫌気がさしていた。その結果、彼は会社からすべての管理職を排除するという大胆な決断を下した。ラリーはこれを「ディスオーグ・モデル」と呼んだ。当初、このやり方はうまくいっているように見えた。しかし、ビル氏は、この成功が管理職なしで持続可能だとは思っていなかった。
ビルとラリーが何度か話し合った後、ビルはラリーに、社内のエンジニアに意見を聞いてみることを提案した。すると、どのエンジニアも「管理職がいた方がいい」と答えた。エンジニアは、膠着状態を解消するためにマネージャーを必要とした。エンジニアが対等な立場で、どのプロジェクトを優先させるかについて、意見の相違が生じると、先に進めないのである。このような膠着状態が、チームとしての生産性に影響を及ぼしていた。対等な立場のおかげで、よりクリエイティブな活動ができるようになったものの、そのイノベーションを実行に移すのに苦労していた。Googleは、ロジスティクスをベースにした検索エンジンであるため、実装は極めて重要であった。
ビルは、グーグルのエンジニアが創造性を発揮でき、グーグルがこれらのアイデアを持続的に実行できるような解決策を特定しました。その解決策とは、コア・バリューに焦点を当てたものです。もしエンジニアが何かに同意するのに苦労したなら、マネージャーの責任として、会社の第一原則を思い出させることでした。この原則は、グーグルの使命と目的を定義する価値観であった。
有能なリーダーは、感情を表に出すことをいとわない。
ビジネスの世界では、「有能なリーダーは職場で感情を表に出してはいけない」という考え方が一般的です。具体的には、感情を表に出すリーダーは能力が低いという考え方がある。しかし、ビルはそのような風潮に逆らい、感情を出すことがリーダーとして有効であることを示した。
ビルは個人的に温厚で気さくな人柄で有名だった。同僚にハグをしたり、会議室の向こう側にいる同僚にキスをしたり、下品な言葉も平気で口にした。このような行動は、彼が一緒に働く仲間を大切に思っていることの表れであった。ビルさんは、人が困っていたら、何でもかんでも捨ててでも助ける人だった。例えば、スティーブ・ジョブズが癌で入院していた時、ビルは毎日のように見舞いに行った。
著者は、リーダーシップに対する感情の有効性について、ビルは決して異常ではないことを強調しています。むしろ、リーダーシップと人事の専門家であるシガル・バーセイドとオリビア・オニールによる2014年の研究では、交友関係に基づく愛を育む組織には、次のような特徴があることが分かっています。
- 従業員満足度の向上
- チームのパフォーマンスレベルの向上
- 欠勤率の低下
職場で自分の感情を表に出すことは、怖いことのように思えるかもしれません。しかし、よりオープンで受け入れやすい環境をつくるには、いくつかの簡単な方法があります。ビルはアップル社に在籍していたとき、気に入ったプレゼンテーションがあると、役員たちが椅子から立ち上がり、拍手することを徹底していました。アップル社のフィル・シラーが回想するように、それはまるで親が子供に感謝を示すようなものだった。
バイアスが才能の開花を妨げる
「ビルは、人材に4つの特徴を求めていた。学問的にどうこうということではなく、いろいろな分野のことを素早く理解し、それを結びつけていくことができる人。これをビルは "far analogies"（遠くから類推すること）と呼んでいる。そして、一生懸命に働き、誠実でなければならない。最後に、定義するのが難しい「グリット」という特性を持っていなければならない。倒されても立ち上がり、また頑張るという情熱と忍耐力です」。
- エリック・シュミット
ビルがビジネスキャリアをスタートさせたのは、ほとんど男性が占めていた時代である。デビッド・ビオンドリロは、アップル社の人事部長として、シリコンバレーで上級職に就いていた数少ない女性の一人である。アップル社で働くうちに、ビルはデブがいつも会議テーブルではなく、部屋の奥の椅子を選んでいることに気がついた。それに気づいたビルは、毎週行われる社員会議で、わざわざデブを最前列の席に招待するようになった。その後、アップル社の幹部の1人であるアル・アイゼンステート氏が座り、「なぜ、デブはテーブルに座ったのか」と質問してきた。ビルはデブを擁護し、デブがテーブルに座るように勧めたのだと言った。
デボを会議テーブルに座らせるというビルの決断は、当時としては異例なことだっただろう。しかし、ビルの決断は決して異例なものではなかった。しかし、それは決して異例なことではなく、「勝つ」ということは、「最高の選手を選ぶ」ということなのだと、ビルは知っていた。誰であるかは関係なく、何ができるかが重要なのだ。ビルのビジネス・アプローチは、その後、学術論文でも裏付けられている。例えば、2010年に『サイエンス』誌に発表された研究によると、最高のパフォーマンスを発揮するチームは、IQが高く、感情的な知性に優れ、女性が多いことが分かった。
ビルは女性をチームに取り入れることで優秀な成績を収め、このアプローチを支持する研究もありますが、テックの世界ではまだやるべきことがたくさんあります。2016年の雇用機会均等委員会の報告書によると、テック業界の幹部のうち女性は20％です。それゆえ、より優秀な女性をチームに取り込むための対策を講じることが、企業にはまだ求められているのです。ビルの好んだアプローチのひとつは、メンタリング・プログラムの奨励でした。彼は、シリコンバレーで女性幹部同士のミーティングに同席し、これを身をもって知った。
会社に信頼を組み込む
「マネージャーは、サポート、尊敬、信頼によって、このような環境を作り出します。サポートとは、社員が成功するために必要なツール、情報、トレーニング、コーチングを与えることです。また、社員の能力を伸ばすために継続的に努力することです。優れたマネジャーは、社員の能力を引き出し、成長させることができるのです。尊敬とは、その人独自のキャリア目標を理解し、その人の人生の選択に配慮することです。また、会社のニーズと一致する方法で、そのキャリア目標を達成できるよう支援することです。信頼とは、社員が自由に仕事をし、意思決定ができることです。それは、人々がうまくやりたがっていることを知り、彼らがそうすると信じることです。
- エリック・シュミット
著者は、信頼とは、他人の行動に肯定的な期待を抱いているために、進んでチャンスを掴もうとすることであると述べている。ビル氏がソフトウェア会社のインテュイット社に勤めていた頃の例を挙げています。取締役会は2つの意見に分かれていた。一方は、最近の損失を帳消しにし、長期的な成長に焦点を当てたいと考えていた。しかし、ビルを中心とするもう一方の側は、短期的な運用の失敗を許容することは、長期的にはありえないことだと考えていた。この両者の行き詰まりは、結局、会社の営業部長であるジョン・ドアーが、「コーチの意見を支持するべきだ」と表明したことで解消された。これができたのは、人々がビルを信頼していたからにほかならない。
ビルは、人の話を聞くことで信頼を勝ち得た。グーグルのコンピューターサイエンティスト、アラン・ユースタスは、ビルの聞き方を「フリーフォーム・リスニング」と表現している。そして、適切なタイミングで思慮深い質問をする。そして、決して自分の意見を押し付けない。ここでも、ビルのやり方は研究によって裏付けられています。2016年のHarvard Business Reviewの論文によると、優れた聞き手は皆、このアプローチを採用しているとのことです。さらに、尊敬に値する聞き上手は、自発的な洞察を誘発するため、より信頼できると考えられています。これらの洞察は、話し手の有能感、帰属感、自律性を高めるのです。
また、信頼があれば、人々は重要な要素に集中することができます。同僚との間に信頼関係があれば、目の前の問題に対処することができます。一方、信頼関係のないチームでは、感情が客観性を妨げたり、個人攻撃を助長したりすることがあります。
著者は、ビルの哲学を受け継いだ会社で働いた経験から、物事を正直に話したときに最良の答えが出ることをよく知っている。
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