キャズムを越えて まとめ
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Crossing The Chasm』本の章ごとの要約、例文|ジェフリー・ムーア

破壊的な製品のマーケティングとメインストリーム顧客への販売

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概要

キャズムを越える は、製品が市場の5つのセグメントを経て移行するプロセスの概要を示しています。これらのセグメントは、イノベーターから始まり、アーリーアダプター、アーリーマジョリティー、レイトマジョリティー、ラガードへと移行していく。アーリーアダプターとアーリーマジョリティーの間には、大きな隔たりがあります。アーリーアダプターは、一番乗りのメリットのためなら犠牲もいとわない。しかし、アーリーマジョリティは、その技術が生産性の向上をもたらすとわかるまで待ちます。イノベーターとマーケッターの課題は、このキャズムを縮め、最終的にあらゆるセグメントで採用を加速させることです。

ジェフリー・ムーアの視点

ジェフリー・ムーア は、作家、講演者、アドバイザーであり、新興企業とGoogleなどの既存ハイテク企業の間を行き来してコンサルティングを行っています。スタンフォード大学でアメリカ文学の学士号を、ワシントン大学で英文学の博士号を取得。オリヴェット・カレッジで4年間英語を教えた後、トレーニングのスペシャリストとしてハイテク業界に入った。その後、営業、マーケティングに転身。そして、マーケティング・コンサルティングの世界に足を踏み入れる。レジス・マッケナ社を経て、自身が設立に携わった3つの会社で働くようになった。その後、チャズムグループ、チャズムインスティテュート、TCGアドバイザーズを設立。現在、3社すべての名誉会長を務めている。

StoryShot #1:技術導入のライフサイクル

非連続的なイノベーションは、消費者行動の変化を必要とする。その結果、市場浸透のためには、多くの場合、一貫した非連続的なイノベーションが必要となる。市場浸透のために採用すべき段階を概説するために、Mooreは「技術採用のライフサイクル」を紹介している。このモデルでは、顧客は5つのグラフセグメントのいずれかに分類される。このグラフは、心理学的および人口統計学的な特性に関連したセグメントを持つベルカーブを示している。

セグメント1:イノベーター

第一のセグメントは、深い関心を持つ技術者たちです。この層は、純粋に冒険と探求のために新製品を購入する頼もしい顧客です。成功したいのであれば、マーケティングの最初の段階でこれらの顧客を獲得する必要があります。イノベーターが重要なのは、彼らの推薦が一般消費者よりもはるかに大きな信頼性を持っているからです。また、彼らはあなたの製品について詳しく話し、初期段階で製品を改善するための優れたフィードバックを提供します。ベルカーブの下位に位置するため、イノベーターはそれほど多くありません。しかし、この層を獲得することが、次のセグメントを獲得するための鍵となるのです。

セグメント2:アーリーアダプター

ムーアは、アーリーアダプターをビジョナリー(先見の明のある人)と表現しています。彼らは、プロジェクトに真の変化をもたらすカリスマ性と戦略的な機会を持っています。アーリーアダプターは、一般的に数百万ドルの予算を利用することができる。そのため、アーリーアダプターは最も価格に敏感でない層といえます。ビジョナリーに対するマーケティングの鍵は、彼らの戦略的な夢を理解することです。この夢に応えることができれば、すぐにポジティブな報道を受けることができます。なぜなら、ビジョナリーは、しばしば大きな報道を集め、他の消費者に影響を与えるからです。そのため、ムーア氏は、ビジョナリーを他の市場の鍵として捉えることを勧めています。 

アーリーアダプターは、お金をたくさん持っているので、売り込むのは簡単です。しかし、多くの選択肢を持っているため、満足させるのは難しい。そこで、Moore氏は、このような消費者に対しては、ある程度のパーソナライゼーションを採用し、各フェーズにおけるマイルストーンを設計することを勧めています。重要なのは、このマイルストーンが現実的であること、製品の市場性を高めること、そして製品がイノベーションであることをビジョナリーに納得させることである。最適な戦略は、技術愛好家で構成される企業に、あなたの製品の例をいくつか送ることです。そして、ビジョナリーを招待して、その技術愛好家と交流してもらう。目標は、両者があなたの製品の実現可能性を検証する結果を得ることです。そして、先見性のある人が納得したところで、より広い市場に向けてマーケティングを開始することができます。納得してもらうまでには、何度か製品の改良が必要かもしれません。

セグメント3:アーリーマーケット・プラグマティスト

"プラグマティストが購入するとき、購入する会社、購入する製品の品質、サポート製品やシステムインターフェイスのインフラ、そしてサービスの信頼性を気にします。"

- ジェフリー・ムーア

プラグマティストは、その技術が確立されるのを見届けてから投資する。そして、リスクなしに生産性を向上させようとします。彼らは、サポート製品や信頼できるサポートのエコシステムを確保するために、実績のあるマーケットリーダーから購入します。ムーア氏は、このグループの重要性を、そのセグメントの大きさから強く訴えています。プラグマティストは、市場全体の3分の1を占めています。プラグマティストを獲得するのは大変なことですが、一度獲得すれば、彼らは忠実であり続けるでしょう。 

プラグマティストにマーケティングを行う場合、業界特有のコンファレンスに参加することから始めるとよいでしょう。プラグマティストは、こうしたカンファレンスに参加し、業界誌も読む可能性が高い。したがって、多くの業界専門誌に掲載されるよう努力しましょう。この市場に参入するためには、時間とお金を投資する必要があります。にもかかわらず、この市場を獲得した影響は、次のセグメントに漏れるのです。

セグメント4:レイトマジョリティー

ムーアはレイトマジョリティを保守派と表現している。彼らは、新しい概念にオープンでないため、保守的である。そのため、革新的な技術や先進的なテクノロジーは、彼らの恐怖の対象となる。保守的な人たちは、流行に乗るのではなく、その製品がすでに標準として確立されている場合にのみ、投資を行う。 

保守派へのマーケティングでは、完全なソリューションパッケージを販売する必要があります。保守派は、あらかじめ組み立てられたパッケージを割引価格で購入することを好む傾向がある。したがって、これらのパッケージは、低オーバーヘッドの販売チャネルを通じて提供されます。現実主義者と保守派は、メインストリーム・マーケットを構成する。

セグメント5: Laggards

ラガードは一般的にハイテク市場を避ける。このルールの唯一の例外は、ブロックの決定をするときである。効果的なマーケティングは、事実上の独占を採用することで、一部のラガードを顧客として獲得することである。これは、初期のマジョリティを獲得した後も勢いを持続する場合にのみ可能である。そうでなければ、競合他社に追い越される可能性がある。 

StoryShot #2: 2つの割れ目と裂け目

最初の亀裂

最初の亀裂は、イノベーターとアーリーアダプターの間にある。もし、あなたの技術がいかに革新的であるかを示すことができなければ、アーリーアダプターの関心を引くことはできないでしょう。その後、イノベーターとアーリーアダプターの間に亀裂が横たわることになる。

第二の亀裂

2つ目の亀裂は、アーリーマジョリティー層とレイトマジョリティー層の間にある。アーリーマジョリティは技術的に有能ですが、あなたの技術は簡単に採用できるものでなければなりません。例えば、あなたの技術がアクセスしにくかったとしましょう。その場合、レイトマジョリティを呼び込むのに必要なアーリーマジョリティを獲得することはできません。

キャズム

2つの亀裂があるとはいえ、キャズムに比べれば微々たるものである。ムーアは、アーリーアダプターとアーリーマジョリティの間には、広大なキャズムが存在すると説明しています。この段階で実行可能なアプローチを採用しなければ、企業全体の成功が損なわれる可能性があるのです。この2つのグループは、顧客の期待値が根本的に異なるのです。ビジョナリーは、新しいテクノロジーとイノベーションのチャンピオンです。そのため、可能性を見出す限り、多少の不具合は受け入れようとします。一方、アーリーマジョリティは、生産性がすぐに向上することを期待し、導入が容易な技術を求めています。さらに、アーリーマジョリティは、製品を信頼する前に、強力で評判の良いリファレンスを必要とします。ビジョナリーは、破壊的な影響力を持つと見なされることが多いため、この信頼できる参考資料にはカウントされません。新興企業が、ビジョナリーアーリーアダプターからプラグマティスト・アーリーマジョリティに移行するときを考えてみましょう。この段階では、リファレンスベースとサポートベースの両方に大きく依存する市場において、彼らはリファレンスベースなしで活動しています。

ムーア氏は、このキャズムがいかに危険なものになりうるかについて、その概要を説明している。ビジョナリーマーケットが飽和し、アーリーマジョリティが購入しないため、マーケットと収益が急速に縮小する可能性があります。同時に、メインストリームの競合他社があなたの製品に気づき、競合他社があなたに追いつくことになります。アーリーマジョリティに急速に食い込んでいかなければ、スタートアップは生き残れない。投資家を失うか、競合他社に負けるか、大企業に駆逐されるかのどちらかでしょう。 

キャズムを越え、メインストリームになるための一つの方法は、ニッチな市場にフォーカスすることです。ニッチな市場に注力すれば、足場を固められる可能性が高くなります。足場を固めれば、そこを拠点にさらに拡大することができる。

StoryShot #3:ターゲットとする市場セグメントを選択する

スタートアップの成否は、ターゲットとする市場セグメントを正しく選択できるかどうかにかかっています。一般的には、大量のデータに基づいてこの決定を下すことが望まれます。しかし、スタートアップ企業はこのようなデータを持っていない。そこで、ムーア氏は、ターゲットとする市場セグメントを見つけるのではなく、顧客像をターゲットにすることを勧めています。 

ターゲット顧客のキャラクタライゼーションは、顧客プロファイルとユースケースを持つ複数のターゲット顧客シナリオを作成するプロセスである。これらのシナリオは、市場の特徴的な行動を表しています。ムーア氏は、この方法を、少なくとも10人の顧客担当のメンバーで実行し、約50のシナリオを作成することを提案しています。

ターゲット・カスタマー・シナリオテンプレート

ターゲット顧客シナリオのテンプレート(1ページ)を作成することを目標とする。このテンプレートには

  • お客様の詳細
  • スタートアップの技術が実装される前のユースケース。
  • スタートアップの技術が導入された後のユースケース。 
  • 各ユースケースは、顧客が何をしようとしているか、取られたアプローチ、妨害/可能な要因、および経済的な結果/報酬を文書化する必要があります。

テンプレートを作成した後、参加者は各シナリオを4つのポイントに対して1~5で評価してください。 

  1. 資金力のある特定できる買い手がいるか?
  2. 買わざるを得ない理由があるのか?
  3. 企業は、パートナーのおかげで、3ヶ月以内に完全なソリューションを提供できるのでしょうか?
  4. 他社がすでにこの問題に取り組んでいるのでしょうか?

合計した後、低い得点のシナリオを選択肢から除外する必要があります。その後、残ったシナリオをさらに5つの要素に対して、同じ尺度で採点する。

  1. 製品全体を満たすために、他の企業との関係があるか?
  2. 販売・流通経路は整っているか?
  3. 価格設定は、対象顧客の予算や問題の大きさに見合ったものであるか?
  4. ターゲットとするニッチな領域で信頼される組織であるか?
  5. このニッチは、他のニッチに容易に成長できるような大きな可能性を持っているか?

あなたのチームの最高得点のシナリオは、1つのセグメントがターゲットとして特定されるまで、これらの要素で議論する必要があります。この決定をしたら、それにコミットする必要があります。最適ではないニッチを選択したかもしれませんが、重要なのは選択したニッチに勝つことです。したがって、選んだニッチをダブルダウンする必要があります。選んだニッチ市場を支配するためには、最低限の収益目標を達成できるほど大きな市場セグメントでなければなりません。さらに、市場セグメントは、半分の受注を獲得できるほど小さくなければなりません。

StoryShot #4:製品を作る

あなたの組織は、製品の全体像を理解し、その製品全体を生産するために市場を組織化する必要があります。 

ホールプロダクトモデル

出荷された製品では、顧客の魅力的な価値提案を実現することはできない。製品をサポートし、全体として成立させるためには、さまざまな製品やサービスが必要です。初期市場では、1つの製品で成功することができます。しかし、現実主義者は製品全体を購入することを好みます。あなたは、ターゲットセグメントの購買要件を満たす最小限のホールプロダクトを作ることを目指します。このホールプロダクトを迅速に実現するチャンスを最大化するには、ホールプロダクトを共同開発し、販売する戦術的なアライアンスを構築することです。

StoryShot #5: マーケットを定義する

コンペティティブ・ポジショニング・コンパス

キー・バリュー・ドメインは、ターゲットとする市場セグメントによって異なります。例えば、ビジョナリーにとってのKey-Valueドメインは製品です。しかし、市場の主流は異なるニーズが支配しています。実利主義者のバリュードメインは「市場」です。一方、保守派のバリュードメインは「会社」です。このように、バリュードメインは各ステージで採用されるマーケティング戦略に影響を与えなければならない。

初期市場を獲得するためには、懐疑的な技術愛好家を強力な技術的優位性で獲得し、それを製品の信頼性に転換する。比較的、主流の市場は、市場リーダーシップの優位性によって懐疑的な実用主義者を納得させることによって築かれる。キャズムを超えるとは、マーケティングから、製品を大切にする支援専門家ビジョナリーへの移行である。キャズムを超えるとは、市場に関心を持つ懐疑的な一般主義者のプラグマティストに対するマー ケティングへの移行である。マーケティングは、製品中心の属性への専心から、製品中心の価値観で補完された市場中心の価値観へと移行しなければならない。

StoryShot #6: ポジショニングの微妙な技術

ポジショニングは、4つの要素からなるコミュニケーション・プロセスです。 

  1. 主張(The Claim):特定のセグメントにおける議論の余地のないマーケットリーダーであることを2行で表現したもの。ターゲットセグメントとバリュープロポジションに基づいて、ポジションを定義する必要があります。
  2. 根拠を示すこと。主張を否定できないものにすること。市場シェアは、実利主義者にとって最も説得力のある証拠です。それがない場合、彼らは品質、パートナーの数、そして製品へのコミットメントに注目します。
  3. コミュニケーション適切な相手と適切なメッセージを見極める。
  4. フィードバックと調整。競合他社が最初の取り組みに穴をあけるとき。

StoryShot #7:流通の確保

「キャズムを越えるとき、企業の第一の目的は、主流市場への流通経路を確保することであり、現実主義的な顧客が納得する経路を確保することである。この目標は、収益、利益、報道、そして顧客満足度よりも優先される。他のすべての要素は、後で修正することができます - しかし、チャネルが確立されている場合にのみ。

- ジェフリー・ムーア

ムーアは、流通の課題を選択する際には、アーリーマジョリティの価格モデルを考慮する必要があることを強調しています。一般的に価格設定モデルは3つあります。

  1. 顧客志向の価格設定 - 実利主義者は、製品全体のコストを低く抑えるために、市場のリーダーから購入する。彼らは、競合の料金より約30%のプレミアムを支払うことを望んでいる。したがって、参考となる競合2社の価格よりも高い価格を設定する。 
  2. ベンダーオリエンテッドな価格設定 - 商品から売上までに発生するコストがこの価格設定モデルの基本である。しかし、これはキャズムを越えるときには有効ではありません。 
  3. 流通指向の価格設定 - 価格設定を行う際、企業は流通業者が喜んで販売する価格を考慮しなければなりません。これは、破壊的イノベーションを売ろうとする以上、非常に重要なことです。

結びの言葉

"キャズム越えは、主流の市場開拓の終わりではなく、むしろ始まりである"

- ジェフリー・ムーア

評価

本書の評価は4.1/5です。

スコア

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