簡単な答えがないときのビジネス構築

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困難なことについての困難なこと』の1-センテンス・サマリー

The Hard Things About Hard Things』で起業に関する残酷な真実を発見しよう。障害を克服し、成功を収めるためのナンセンスなガイドに備えよう。

忙しい毎日です。ある難しいことは難しい本棚で埃をかぶっていませんか？その代わりに、今すぐ重要な洞察を学びましょう。

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はじめに

わざと失敗しようと考えたことはありますか？あるいは、どうすれば解決できるのか見当もつかないような失敗をしたことがあるだろうか？最も困難なシナリオに立ち向かう方法や、うまくいかなかったことを修正する方法を説明している経営書はほとんどない。

で 難しいことは難しいホロウィッツは、創業者兼CEOとしての経験と、彼が下さなければならなかった困難な決断について語る。ビジネス・コースでは扱わないような、リーダーとして困難な問題に対処するためのアドバイスを提供している。

多くの経営書が物事を正しく行うことに焦点を当てているのに対し、ベンは失敗した後に何をすべきかについて洞察を示している。失敗の後というのは、成長するのに最適な環境なのだ。

ベン・ホロウィッツについて

ベン・ホロウィッツアンドリーセン・ホロウィッツの共同設立者であり、シリコンバレーで最も尊敬される起業家の一人。ネットスケープ、AOL、ヒューレット・パッカードで要職を歴任。

ホロヴィッツは幼い頃から世界の多様な視点に触れていた。彼の両親と祖父母が共産党員であったからである。異なるレンズを通して世界を見ることで、彼は事実と認識を分ける方法を学んだ。この能力は、彼が起業家になったときに非常に貴重なものとなった。困難にもかかわらず、ホロウィッツは従業員を公平に扱い、常に真実を伝えることを信条としていた。彼は、イノベーターの仕事は正しい製品を見つけ出すことだと理解していた。

今日、ホロウィッツは経営に関する専門知識でよく知られており、著書やプレゼンテーションを通じてそれを披露している。 難しいことは難しい が彼の代表作である。

ストーリーショット #1：新たな視点を提供する別の説明

誰かや何かを知ろうとする努力をしない限り、何もわからないのです。

知識には近道はなく、ほとんどの知識は個人的な経験を通して得られるものだ。従来の常識に従ったり、近道に頼ったりすることは、何も知らないことよりも悪いことかもしれない。

事実を認識から切り離すことを学ばなければならない。その方法のひとつが、根本的に異なる視点からの代替的な物語や説明を求めることである。このような対照的な視点を探すことは、あなたとあなたの労働力に再び命を吹き込む可能性を秘めている。

これは、共産主義者の家庭に育ったホロヴィッツが採用したアプローチと同じである。ホロヴィッツはこの世界観を受け入れる代わりに、根本的に異なる視点を探した。これが、ベンチャー・キャピタリストになるための旅の始まりだった。

"自分自身へのメモ：私は何をやっていないのだろう？- ベン・ホロウィッツツイートする

StoryShot #2:正しい友人があなたを導いてくれる

個人で資金を調達するための最も重要なルールは、市場を調べることだ。イエスと言ってくれる投資家は1人だけでいい。他の30人がノーと言ったとしても心配する必要はない。

スタートアップの経営には、陶酔と恐怖という2つの感情が伴う。この2つの極端な感情を乗り越えるためには、あなたを助けてくれる友人が必要だ。持つべき友人のタイプは2つある：

何かいいことがあったときに呼べば、盛り上げてくれる人。
物事が恐ろしくうまくいかないときに、電話できる人。

友人を維持したければ、彼らを大切に扱わなければならない。たとえ友人があなたのもとを去ったとしても、あなたは彼らを大切に扱わなければならない。去っていく人たちを公平に扱わなければ、残る人たちは二度とあなたを信用しなくなる。

StoryShot #3：失敗と革新が進歩への鍵

失敗から学ぶことと、顧客が望むものを提供するために革新することだ。

失敗して学ぶ

生き残る唯一の方法は、わざと転ぶことだったりする。そうすることで、早く学ぶことができるそして、成功するために何をすべきかを知ることだ。

遅れを避けるために、このアプローチを全従業員に浸透させる。大組織におけるプロジェクトの遅れは、ほとんどの場合、一人の人間に起因するものであるため、この迅速な学習アプローチを組織全体に導入する必要がある。

お客さまが必要とするものをつくる

顧客は、自分が製品に何を求めているのかについて、限られた理解しか持っていない。彼らの現在の欲求は、既存の製品での経験に基づいている。顧客にとって適切な製品を生み出すのは、イノベーターの仕事だ。この責任を顧客に押し付けてはいけない。

広い視野を持つイノベーターは、現在の市場動向や顧客の声を超えたものも含め、あらゆる可能性を検討することができる。彼らは、顧客が必要とするかもしれないが、まだ明確にはしていない製品を想像し、創造することができる。イノベーターが成功するためには、知識（市場、テクノロジー、顧客行動の理解）、スキル（新製品を設計・開発する能力）、勇気（リスクをとって新しいことに挑戦する意欲）の融合が必要だ。最も重要な機会が、現在無視されている、あるいは未開拓の分野に潜んでいることもある。イノベーターは、現在行っていることだけでなく、行っていないことにも目を向けるべきである。

ストーリーショット #4CEOはオッズに翻弄されるべきではない

「組織には解決策が必要なのではなく、明確さが必要なのだ。- ベン・ホロウィッツツイートする

ホロウィッツは、自身のビジネスであるラウドクラウドについて語ることで、物事がバラバラになったときにどのように対応すべきかを個人的な例で示している。ラウドクラウドの存続の可能性が低くなったとき、ラウドクラウドの取締役会のメンバーが、倒産に備えたコンティンジェンシープランを作成するよう彼に助言した。ホロウィッツはその計画を立てなかった。ホロウィッツは、そんなことをすれば会社が倒産してしまうことを悟ったのだ。ホロウィッツは答えを見つけ、会社は存続した。

CEOは勝負に出るべきでない。会社を作るときは、直面している問題に対する答えがあると信じなければならない。その答えが見つかる確率に注意を払うのではなく、ただそれを見つけるのだ。あなたが直面するユニークな課題に対処するための完璧な公式は存在しない。

CEOとして成功するためには、良い手がないように見えるときに集中し、最善の手を打つことが重要である。物事が耐えられないほど複雑になり、葛藤が始まったとき、試せることがいくつかある。

組織の苦労をすべて肩代わりするな。あらゆる重荷を最大限の頭脳で分かち合え。
ありのままを伝える。非公式な情報やアイデアが自由に流れるようにする。古い経営基準を採用しないこと：「解決策を示さずに問題を持ってくるな。
いつかは解雇しなければならない。会社の過去よりも未来に目を向けることで、頭を整理してください。遅れてはならない。決断を下す前に情報が漏れてしまえば、新たな問題が発生する。なぜ解雇しなければならないのかを明確にすること。会社が計画を達成できなかったからであれば、その失敗を認めること。まだ在籍している社員の自信を高めるために、目に見える形で存在感を示せ。

平時のCEOと戦時のCEOの比較

優れたCEOになるためには、平時と戦時の両方のアプローチを体現し、いつどちらの役割を果たすべきかを知っている必要がある。どちらのタイプを採用するかは、文脈によって異なる。

企業が平時にあるときは、競争に勝ち、市場が成長している。戦時には、競争、市場の変化、供給問題、その他の大きな課題など、何らかの形でビジネスが脅かされている。

平時のCEOと戦時のCEOには大きな違いがある。その中には以下のようなものがある：

平時のCEOは儀礼に従うことが成功への道だと知っている。戦時中のCEOは、勝つためにプロトコルに違反する。
平時のCEOは全体像に焦点を当て、人々にミクロな決断を下す権限を与える。戦時中のCEOは、大目標の妨げになるのであれば、些細なことを気にする。
平時のCEOは常に不測の事態を想定している。戦時中のCEOは、時にはすべてを危険にさらす必要があることを知っている。
平時のCEOは、冒涜的な言葉を避けることを目指す。戦時中のCEOは、意図的に冒涜的な言葉を使うことがある。
平時のCEOは市場拡大を目指す。戦時中のCEOは市場を獲得しようとする。
平時のCEOは、努力と創造性が伴えば、計画からの逸脱を容認する。戦時中の最高経営責任者（CEO）は、計画された方向からのいかなる変更にもまったく寛容ではない。
平時のCEOは声を荒げない。戦時中のCEOは、普通の声量で話すことはめったにない。
平時のCEOは対立を最小限に抑える。戦時のCEOは対立を高める。
平時のCEOは大胆な目標を設定する。戦時中のCEOは敵と戦うのに忙しく、経営のベストプラクティスに関する本を読む暇がない。
平時のCEOは、満足とキャリア開発を保証するために従業員を訓練する。戦時中のCEOは、困難に遭遇したときに失敗しないように従業員を訓練する。

StoryShot #5：人、製品、利益を大切にする。

それは極めて重要である。前向きな職場環境をつくる.人は起きている間のほとんどの時間を職場で過ごすため、職場環境は重要である。従業員に福利厚生を提供することは、この先も役に立つだろう。

物事がうまくいっているときは、良い会社であることは重要ではない。しかし、物事がうまくいかないときには、それが生死を分けることもある。

物事がうまくいっているとき、健全な職場環境とは次のようなことを意味する。

会社の成長とともに、従業員もキャリアアップできる。より魅力的なポジションを得ることができる。
友人や家族に感動を与えるだろう。
全盛期の優良企業で働くことで、彼らの履歴書はより強固なものになる。
彼らは金持ちになる。

物事がうまくいかなくなると、そうした要素はすべて蒸発し、退職の理由となる。物事がうまくいかないときに従業員が会社に留まり続ける唯一のものは、自分の仕事が好きだということだ。苦難があっても、彼らは自分の働く場所と仕事を楽しんでいる。

ホロウィッツは、チームを拡大する際に次のようなアドバイスをしている：

弱さの欠如よりも強さを求めて採用する。
あなたの会社のすべての従業員（あなたを含む）には何か問題があることを理解するために、誰を雇うのかについて明確な期待を持つこと。完璧な人間などいない。
ブレーンストーミングには複数の人を参加させるが、最終決定は一人で行う。コンセンサスに基づく決定は、プロセスを強みから弱みに向かわせる傾向がある。

「コリン・パウエル元国務長官は、リーダーシップとは、たとえ好奇心からであったとしても、誰かを自分に従わせる能力であると言う。- ベン・ホロウィッツ

StoryShot #6: リーダーは社内の政治を最小限に抑えなければならない

組織が大きくなるにつれ、重要な仕事が注目されなくなることがある。最も懸命に働く人が、優秀な政治家のために忘れ去られることもある。官僚主義的なプロセスは、創造性と真の生産性を窒息させてしまう。

企業が成長するにつれ、次のことが重要になる。組織内の政治を最小限に抑える.政治は、人々が実力によって成長するのではなく、個人的なアジェンダを推進することを奨励する。

ホロウィッツが提唱する、社内の政治を最小化するための4つのヒントを採用しよう：

適切なタイプの野心を持つ人材を採用する。正しいタイプとは、会社の成功に対する野心である。幹部自身の成功は副産物であるべきだ。
組織設計、業績評価、昇進、報酬に関する厳格な方針とプロセスを維持する。
経験豊富な社員を登用する。目標、管理能力、革新性、他者との協働方法に照らして成果を測定する。
従業員とマネジャーが1対1でミーティングを行えるようにする。これは、従業員がアイデアや差し迫った問題、慢性的な不満について話し合う理想的な場を提供する。

StoryShot #7：自分がどこにいるかわからなくてもリードする

すべてのスタートアップのCEOは、間違っていることを心配するよりも、正しくあるべきことに集中すべきだ。最も難しい課題の1つは、自分の心を抑制し続けることだ。制御不能に見えることなく、積極的かつ果断に動くこと。

緊張を鎮めるには、自分の気持ちを理解してくれる相談相手を見つけること。自分の考え、課題、恐れを紙に書き出すことで、自分の進むべき方向により集中できるようになる。

ビジネスが苦境に立たされているとき、従業員に嘘をついてすべてが順調であるかのように装うのは避けよう。従業員はバカではありません。正直に話すことで、チームがこうした困難な状況を乗り越えられるような、正直な会話をすることができる。

StoryShot #8：起業家精神の最初のルールは、ビジネスにルールはないということだ

このテーマが繰り返し登場する。 困難なことについての困難なこと ビジネスにルールはない。物事がうまくいっているように見えても、一瞬にして変わってしまうこともある。アプローチを変えることを厭わず、特定のルールに固執し続けることを避けなければならない。

組織内の説明責任と創造性の向上に時間を費やす。この2つの機能こそが、ビジネスを成功に導く鍵なのだ。"場合による "という以外、普遍的な答えはない。

StoryShot #9：テクニカルな創業者はテクニカルな会社を経営すべき

「エンジニアとしてのキャリアの初期に、コードの最初の一行が書かれるまでは、すべての決定は客観的なものだと学んだ。それ以降は、すべての決断は感情的なものだった。- ベン・ホロウィッツ

オプスウェアを売却した後、ホロヴィッツはヒューレット・パッカードに就職した。この経験により、ホロウィッツは何か別のことをする必要があるという確信を強めた。彼は、技術系創業者の会社経営を支援するための会社を設立することにした。

技術系企業の創業者は、テクノロジー企業の経営に最適な人材である。例えば、インテル、アマゾン、アップル、グーグル、フェイスブックなどである。

ホロヴィッツは、この新会社で、創業者たちに「物事が難しいのは、簡単な答えがないからだ」と教えようとした。難しいのは、自分の感情と論理が対立しているからだ。答えがわからず、弱さを見せずに助けを求めることができないから難しいのだ。

ホロウィッツの会社は、創業者であるCEOにあらゆるスキルを提供することはできないが、彼の経験と知識に基づいたメンターシップを提供することはできる。リーダーに難しいことを教えてくれる。

最終的なまとめとレビュー

マネジメントや自己啓発の本を読むたびに、『それはそれでいいけれど、本当に大変なのはそこじゃなかったんだ。難しいのは、毛むくじゃらで大胆な大きな目標を設定することではない。大変なのは、大きな目標を達成できなかったときに解雇することだ。難しいのは、優秀な人材を雇うことではない。難しいのは、その「素晴らしい人材」が権利意識を持ち、理不尽なことを要求し始めることだ。難しいのは、組織図を作ることではない。難しいのは、あなたが設計した組織の中で、人々にコミュニケーションを取らせることだ。難しいのは、大きな夢を見ることではない。大変なのは、夢が悪夢に変わり、夜中に冷や汗をかいて目覚めることだ。"
- ベン・ホロウィッツ

難しいことは難しい は実行可能な人生とリーダーシップの教訓を提供する。人生とビジネスで成功するためには、人生における困難なことにどう備えるかがすべてである。

困難な状況に対応できるチームとワークスペースを構築する。弱みよりも強みに基づいて採用する。期待値を設定し、従業員を信頼する。

とはいえ、従業員全員が楽しめる職場環境を作ることも必要だ。そうすれば、従業員は良い時をより良いものにし、苦しい時を乗り越える手助けをしてくれるだろう。

の主なポイントをおさらいしておきましょう。 難しいことは難しい:

私たちは失敗によって学ぶ。失敗を恐れず、失敗から学べ。
困難な決断を迫られたとき、勝算を無視する。自分が望む結果を信じ、それに向かって努力する。
平時と戦時を織り交ぜたCEO戦略を採用し、それをいつ使うべきかを知る。
部下を大切にすること。そうすることが、長い目で見たときに有利に働く。
技術系企業の経営に最適なのは、技術系の創業者だ。

CEOとして困難な状況に直面したことはありますか？ソーシャルメディアでタグ付けして、どのように解決したか教えてください。

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エディターズノート

この記事は2021年4月1日に掲載されたものです。