ベン・ホロウィッツ著「The Hard Thing About Hard Things」の概要と分析

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簡単な答えがないときのビジネス構築

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ベン・ホロウィッツの視点

ベン・ホロウィッツ は、アンドリーセン・ホロウィッツの共同創業者であり、シリコンバレーで最も尊敬され、経験豊富な起業家の一人である。ホロウィッツは、幼少期から多様な視点に触れてきた。両親は共産主義思想を教え込まれ、祖父母は共産主義者のカードを持っていた。ホロヴィッツは、幼い頃から多様な考え方に触れ、事実と認識を区別することを学びました。この能力は、起業家として成功したときにも役に立った。しかし、ホロヴィッツは、「従業員には公平に接し、常に真実を伝える」ことを信条としていた。そして、「正しい製品を見つけることが、イノベーターの仕事である」と理解していた。

はじめに

で 難しいことは難しいホロウィッツは、創業者兼CEOとしての経験や、困難な決断を迫られた経験を語っています。ビジネススクールでは扱わないような、リーダーとして困難な問題に対処するためのアドバイスを提供しています。多くの経営書が物事を正しく行うことに焦点を当てているのに対し、ベンは、失敗した後に何をしなければならないかについての洞察を提供しています。

第1章 共産主義者からベンチャーキャピタリストへ

誰かや何かを知ろうとする努力をしない限り、何もわからないのです。

知識には近道はなく、ほとんどの知識は個人の経験を通じて得られるものです。従来の常識に従ったり、近道に頼ったりすることは、何も知らないことよりも悪いことかもしれません。

事実と認識を分離することを学ばなければならない。著者は、全く異なる視点からの別の物語や説明を探すことを提案しています。このような対照的な視点を探すことは、あなたやあなたの仕事に活力を与える可能性がある。これは、共産主義者の家庭で育った著者が採用した方法と同じである。ホロヴィッツは、この世界観を受け入れるのではなく、根本的に異なる視点を探したのである。これが、ベンチャーキャピタリストへの道のりの始まりだった。

第2章 生き残るのは私

個人で資金を調達する際の最も重要なルールは、マーケットを調べることです。イエスと言ってくれる投資家は一人でいい。だから、他の30人がノーと言ったところで、心配することはない。

スタートアップの経営は、陶酔と恐怖という2つの感情を伴います。この2つの極端な感情を乗り越えていけるような友人が、あなたの人生には必要です。著者は、自分が探す友人のタイプを2つ提示しています。

1. 何かいいことがあったときに呼べば、盛り上げてくれる人。
2. 物事が恐ろしくうまくいかないときに、電話できる人。

もし、あなたがその友人を維持したいのであれば、あなたはその友人を大切に扱わなければなりません。とはいえ、もし友人があなたの元を去ったとしても、あなたは彼らを大切に扱わなければなりません。ホロウィッツは、去っていく人を公平に扱わなければ、残っている人は二度とあなたを信用しなくなると説明しています。 

第3章 今度はフィーリングで

失敗して学ぶ

時には、生き残るための唯一の方法は、わざと外に出て顔を伏せてみることです。そうすることで、早く学び、成功するために何が必要かを知ることができるのです。このことを全社員に浸透させなければなりません。そうでなければ、遅れをとることになる。ホロウィッツは、大きな組織におけるプロジェクトの遅れは、ほとんどの場合、一人の人間に起因していると主張している。だから、この迅速な学習方法を組織全体で実行しなければならない。

お客さまが必要とするものをつくる

顧客は、自分が製品に何を求めているのか、限定的にしか理解していない。彼らの現在の欲求は、現在の製品に関する経験に基づいています。ですから、顧客に適した製品を見つけることは、イノベーターの仕事です。この責任を顧客自身に押し付けてはいけません。イノベーターの視点を優先させることのメリットは、可能な限りすべてを考慮することができることです。とはいえ、イノベーターは、知識、スキル、勇気を組み合わせて採用しなければなりません。やっていないことこそ、実は集中すべきことだったりする。

第4章 物事が崩れるとき

"組織には解決策が必要ないこともある。必要なのは明確さだけだ。"- ベン・ホロウィッツ

ホロウィッツは、自身のビジネスであるLoudCloudについて語ることで、物事が崩れたときにどう対応すべきかを個人的な例として挙げている。LoudCloudの存続の可能性が低くなったとき、LoudCloudの役員は彼に倒産の準備をするように助言しました。にもかかわらず、彼はコンティンジェンシー・プランを作らなかった。彼は、CEOは確率に翻弄されてはいけないと信じていた。会社をつくるときは、答えがあると信じなければならない。だから、答えが見つかるかどうかの確率にはこだわらない。その代わり、答えを見つけなければならない。重要なのは、あなたが直面するユニークな課題に対処するための完璧な公式が存在しないことです。

成功するCEOになるためには、良い手がないように見えるときに集中し、最善の手を打つことが重要です。物事が耐えられないほど複雑になり、苦闘が始まったとき、試せることがいくつかあります。

1. 組織の苦労をすべて自分の肩に背負わせてはいけない。できる限りの負担を、最大多数のブレーンで分担すべきです。
2. CEOはありのままを伝えるべきです。また、非公式な情報やアイデアが自由に行き交うようにしなければなりません。古い管理基準を採用しないようにしましょう。「解決策を示さずに問題を持ち込むな」。 
3. いつかは人を解雇しなければならない。したがって、過去よりも会社の未来に焦点を当てることで、頭を整理してください。遅れないこと。決断を下す前に話が漏れてしまうと、まったく新しい問題が発生します。なぜ解雇しなければならないのか、その理由をはっきりさせましょう。もし、会社が計画を達成できなかったことが原因なら、その失敗を認めましょう。まだ会社に残っている人たちの自信を高めるために、目に見える形で、存在感を示すこと。

平時のCEOと戦時のCEOの比較

ホロウィッツは、「平時のCEOと戦時のCEOには大きな違いがある」という考えを提唱しています。ここでは、この2つのタイプを複数の領域で比較しています。

• 平時のCEOは、適切なプロトコルが成功につながることを知っている。戦時中のCEOは、勝つためにプロトコルに違反する。
• 平時のCEOは、全体像に焦点を当て、詳細な意思決定を行う権限を従業員に与えます。戦時中のCEOは、主要な指令に支障をきたすようであれば、塵も積もれば山となる。
• 平時のCEOは、スケーラブルで大量の採用マシンを構築する。戦時中のCEOは、それを行うだけでなく、レイオフを実行できる人事組織を構築する。
• 平時のCEOは、文化を定義することに時間をかける。戦時中のCEOは戦争に文化を定義させます。
• 平時のCEOは、常にコンティンジェンシー・プランを持っています。戦時中のCEOは、時にはすべてを賭ける必要があることを知っています。
• 平時のCEOは、大きなアドバンテージをどう使うべきかを知っている。戦時中のCEOは偏執的です。
• 平時のCEOは、冒涜的な言葉を使わないように努力する。戦時中のCEOは、意図的に冒涜的な言葉を使うことがあります。
• 平時のCEOは、競争相手を、決して交わることのない大海に浮かぶ他の船と見なす。戦時中のCEOは、競争相手を自分の家に忍び込み、子供を誘拐しようとする者と考える。
• 平時のCEOは、市場の拡大を目指す。戦時中のCEOは、市場を獲得することを目指す。
• 平時のCEOは、努力と創造力が伴えば、計画からの逸脱を許容しようとする。戦時中のCEOは、完全に不寛容である。
• 平時のCEOは、声を荒げることがない。戦時中のCEOは普通のトーンで話すことはほとんどありません。
• 平時のCEOは矛盾を最小化するよう努力する。戦時中のCEOは矛盾を高める。
• 平時のCEOは、幅広い層の賛同を得るために努力する。戦時中のCEOは、合意形成に甘んじず、意見の相違を許さない。
• 平時のCEOは、大胆な目標を立てる。戦時中のCEOは、敵との戦いに忙しく、経営書を読む暇がない。
• 平時のCEOは、従業員の満足とキャリア開発を保証するために、従業員を訓練する。戦時中のCEOは、困難が生じたときに失敗しないように、従業員を訓練する。
• 平時のCEOは、「1位か2位でない事業はすべて撤退する」というようなルールを決めています。戦時中のCEOは、1位や2位の事業がないことが多いので、そのようなルールに従う余裕がないのです。

CEOである以上、両方のタイプを体現できるようになりたいものです。どちらのタイプを採用するかは、文脈によって異なります。

第5章 人、製品、利益の順で大切にしよう

ホロウィッツによると、ポジティブな職場環境を作ることが非常に重要だという。人は起きている時間のほとんどを職場で過ごすからこそ、職場環境はとても重要なのです。このような福利厚生を従業員に提供することは、さらにその先につながる。著者は、良い会社であることは、物事がうまくいくときには重要ではない、と説明します。とはいえ、物事がうまくいかないときには生死を分けることもあるのです。 

うまくいっているとき、健全な職場環境を提供することは、従業員が経験することを意味します。

1.会社の成長とともにキャリアアップ。魅力的な仕事が自然と開けてくる。

2.友人や家族に好印象を与えることができる。

3.全盛期の優良企業で働くことで、履歴書が強固になる。

4.金持ちになる。

しかし、物事がうまくいかなくなると、それらの理由はすべて蒸発し、退職の理由となる。しかし、物事がうまくいかないとき、従業員が会社に留まり続ける唯一の理由は、自分の仕事が好きであることです。苦境に立たされても、働く場所と仕事を楽しんでいるのだ。そこで、本書では、チームを拡大する際のアドバイスとして、次のようなことを挙げている。

1.弱点がないより、強みを生かした採用を。

2.あなたの会社のすべての従業員（あなたを含む）に何か問題があることを認識するために、誰を雇うかについて明確な期待を持ってください。完璧な人間はいない。

3.ブレーンストーミングには複数人を参加させるが、最終決定は一人で行う。合議制の決定は、強さから弱さへとプロセスを揺るがしがちです。

第6章：ゴーイングコンサーンについて

組織が大きくなると、重要な仕事が目につかなくなることがあります。また、官僚的なプロセスが創造性や真の生産性を阻害することもあります。また、官僚主義的なプロセスは、創造性や真の生産性をも閉ざす可能性があります。

企業が成長するにつれ、組織内の政治を最小化することが重要になります。政治は、実力や貢献によって成長するのではなく、個人的な議題を推進することを奨励する。そこで、ホロウィッツが提唱する「ポリティクスを最小化するための4つのヒント」を採用する必要があります。

1. 正しいタイプの野心を持った人を採用する。正しいタイプとは、会社の成功のための野心である。経営者自身の成功は副産物であるべきだ。
2. 組織設計、業績評価、昇進、報酬に関する厳格な方針とプロセスを維持する。
3. 経験豊富な社員は、目標に対する成果、管理能力、革新性、他者と協調する能力などを評価し、昇進させる。
4. 社員と管理職の1対1のミーティングを確実に行う。社員がアイデアや緊急課題、慢性的な不満などを話し合う格好の場となります。

第7章 自分がどこにいるのかわからないときでもリードする方法

すべてのスタートアップのCEOは、何が間違っているかを心配するよりも、何が正しくなければならないかに集中すべきです。最も難しい課題の1つは、自分の心をコントロールし続けることです。制御不能に見えることなく、積極的かつ果敢に行動する必要があります。緊張を鎮めるには、あなたの気持ちを理解してくれる相談相手を見つけることです。自分の考えや課題、不安を紙に書き出すことで、自分の進むべき道をよりよく見据えることができます。 

ビジネスが苦境にあるとき、すべてが順調であるかのように装って従業員に嘘をつくのは避けるべきでしょう。Horowitzは、社員はバカではないので、正直に話すことで、チームがこのような困難なことを乗り越えるための正直な会話を作ることができると強調しています。

第8章 起業の第一法則。ルールはない

この章では、本書を通じて繰り返し出てくるテーマ、「ビジネスにルールはない」を取り上げます。うまくいっているように見えても、一瞬で変わることがある。そのため、特定のルールに固執することなく、積極的にアプローチを変える必要があります。その代わり、組織内のアカウンタビリティとクリエイティビティを向上させることに時間を使いましょう。この2つの機能こそが、ビジネスを成功させる鍵なのです。ホロウィッツは、普遍的な答えはなく、「It depends...」しかないと説明して、この章を総括している。

第9章 始まりの終わり

「エンジニアとしてのキャリアの中で、最初の一行が書かれるまでは、すべての決断は客観的であることを学びました。それ以降は、すべての判断は感情的なものだったのです"- ベン・ホロウィッツ

ホロウィッツ氏は、オプスウェア社を売却した後、ヒューレット・パッカード社に就職したことを思い出しながら、個人的な話を続ける。この経験によって、彼は何か他のことをやりたいという信念を強くした。そして、技術系創業者の会社経営を支援する会社を設立することを決意した。技術系の創業者は、技術系の会社を経営するのに最適な人材である。インテル、アマゾン、アップル、グーグル、フェイスブックなど、長く続いたテクノロジーはすべて、そのイノベーターが率いたときに繁栄したのである。

ホロヴィッツは、この新会社で、創業者たちに「物事が難しいのは、簡単な答えがないからだ」と教えようとした。難しいのは、自分の感情と論理が対立しているからだ。答えがわからず、弱さを見せずに助けを求めることができないから難しいのだ。 

彼の会社は、創業者であるCEOにすべてのスキルを与えることはできませんが、彼の経験や知識に基づいた指導をすることができます。このファームは、リーダーに難しいことを教えることができる。

最終サマリー

"経営や自己啓発の本を読むたびに、"それはいいんだけど、実は難しいのはそこじゃなかったんだ "と気づかされます。難しいのは、大きな、毛むくじゃらの、大胆な目標を設定することではありません。大変なのは、大きな目標が達成できなかったときに、人を解雇することです。大変なのは、優秀な人材を採用することではありません。難しいのは、その「素晴らしい人」が権利意識を持って、理不尽なことを要求し始めることだ。難しいのは、組織図を作成することではありません。難しいのは、あなたが設計した組織の中で、人々がコミュニケーションを取れるようにすることだ。大変なのは、大きな夢を見ることではありません。大変なのは、夢が悪夢に変わり、夜中に冷や汗をかいて目を覚ますことだ。"- ベン・ホロウィッツ

The Hard Thing About Hard Thingsは、人生とリーダーシップに関する実践的な教訓を提供します。人生とビジネスで成功するためには、人生の困難なことにどう備えるかが重要です。ベン・ホロウィッツは、困難な状況に対応できるようなチームやワークスペースを構築することを提案しています。弱点ではなく、強みに基づいて採用する。そして、従業員に期待し、信頼することです。しかし、その一方で、すべての社員が楽しめる職場環境を整えることも必要です。そうすれば、社員は楽しい時間をより良いものにし、辛いことを乗り越える手助けをしてくれるはずです。

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