The Hard Thing About Hard Things von Ben Horowitz Zusammenfassung und Analyse

Zeit zum Lesen: 12 min

Ein Unternehmen aufbauen, wenn es keine einfachen Antworten gibt

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Ben Horowitz' Sichtweise

Ben Horowitz ist der Mitbegründer von Andreessen Horowitz und einer der angesehensten und erfahrensten Unternehmer des Silicon Valley. Horowitz wurde schon in jungen Jahren mit einer vielfältigen Perspektive konfrontiert. Seine Eltern wurden mit der kommunistischen Philosophie indoktriniert und seine Großeltern waren überzeugte Kommunisten. Der Blick auf die Welt aus verschiedenen Perspektiven half ihm zu lernen, Fakten von Wahrnehmungen zu trennen. Diese Fähigkeit erwies sich als wertvoll, als er Unternehmer wurde. Trotz aller Herausforderungen glaubte Horowitz fest daran, "seine Mitarbeiter fair zu behandeln und ihnen immer die Wahrheit zu sagen". Er verstand, dass es die Aufgabe des Innovators ist, das richtige Produkt zu finden.

Einführung

Unter Die schwierige Sache mit den schwierigen DingenHorowitz berichtet von seinen Erfahrungen als Gründer und CEO und den schwierigen Entscheidungen, die er treffen musste. Er gibt Ratschläge für die Bewältigung schwieriger Probleme als Führungskraft, die in den Wirtschaftsschulen nicht behandelt werden. Während sich die meisten Managementbücher darauf konzentrieren, Dinge richtig zu tun, bietet Ben Horowitz Einblicke in das, was man tun muss, nachdem man es vermasselt hat.

Kapitel 1: Vom Kommunisten zum Risikokapitalgeber

Solange man sich nicht bemüht, jemanden oder etwas kennen zu lernen, weiß man nichts.

Es gibt keine Abkürzungen zum Wissen, und das meiste Wissen wird durch persönliche Erfahrung gewonnen. Konventionellen Weisheiten zu folgen und sich auf Abkürzungen zu verlassen, kann schlimmer sein, als gar nichts zu wissen.

Sie müssen lernen, Fakten von Wahrnehmungen zu trennen. Der Autor schlägt vor, nach alternativen Erzählungen und Erklärungen zu suchen, die aus völlig unterschiedlichen Perspektiven kommen. Die Suche nach diesen gegensätzlichen Perspektiven hat das Potenzial, Ihnen und Ihren Mitarbeitern neues Leben einzuhauchen. Dies ist derselbe Ansatz, den er verfolgte, nachdem er in einer kommunistischen Familie aufgewachsen war. Anstatt diese Weltanschauung zu akzeptieren, suchte Horowitz nach einer radikal anderen Perspektive. Dies war der Beginn seiner Reise zum Risikokapitalgeber.

Kapitel 2: Ich werde überleben

Die wichtigste Regel für die private Geldbeschaffung ist, sich auf dem Markt umzusehen. Sie brauchen nur einen Investor, der Ja sagt. Machen Sie sich also keine Sorgen, wenn dreißig andere Nein gesagt haben.

Ein Startup zu leiten ist mit zwei Emotionen verbunden: Euphorie und Angst. Man braucht Freunde in seinem Leben, die einem durch diese beiden extremen Emotionen helfen können. Der Autor nennt zwei Arten von Freunden, die er sucht:

1. Einen, den Sie anrufen können, wenn etwas Gutes passiert, und der sich für Sie freut.
2. Einen, den Sie anrufen können, wenn etwas schief läuft.

Wenn Sie diese Freunde behalten wollen, müssen Sie sie auch gut behandeln. Das heißt, wenn Ihre Freunde Sie verlassen, müssen Sie sie trotzdem gut behandeln. Horowitz erklärt, dass man die Leute, die gehen, fair behandeln sollte, sonst werden die Leute, die bleiben, einem nie wieder vertrauen. 

Kapitel 3: Diesmal mit Gefühl

Lernen durch Scheitern

Manchmal besteht die einzige Möglichkeit zu überleben darin, absichtlich zu gehen und auf die Nase zu fallen. Sie tun dies, um schnell zu lernen und zu wissen, was für den Erfolg notwendig ist. Das müssen Sie allen Ihren Mitarbeitern vermitteln. Andernfalls werden Sie Verzögerungen erleben. Horowitz argumentiert, dass Projektverzögerungen in großen Unternehmen fast immer auf eine einzelne Person zurückzuführen sind. Daher muss dieser Ansatz des schnellen Lernens im gesamten Unternehmen umgesetzt werden.

Schaffen, was der Kunde braucht

Die Kunden haben nur ein begrenztes Verständnis davon, was sie von einem Produkt erwarten. Ihre derzeitigen Wünsche basieren auf ihren Erfahrungen mit aktuellen Produkten. Es ist also die Aufgabe Ihres Innovators, das richtige Produkt für Ihre Kunden zu finden. Schieben Sie diese Verantwortung nicht auf die Kunden selbst. Der Vorteil, wenn Sie die Sichtweise Ihres Innovators in den Vordergrund stellen, besteht darin, dass er alles Mögliche in Betracht ziehen kann. Das heißt, Ihre Innovatoren müssen eine Kombination aus Wissen, Können und Mut aufbringen. Manchmal sind die Dinge, die man nicht tut, die Dinge, auf die man sich eigentlich konzentrieren sollte.

Kapitel 4: Wenn die Dinge auseinanderfallen

"Manchmal braucht eine Organisation keine Lösung, sondern nur Klarheit". - Ben Horowitz

Horowitz bietet ein persönliches Beispiel dafür, wie man reagiert, wenn die Dinge auseinanderfallen, indem er über sein Unternehmen LoudCloud spricht. Als die Chancen für das Überleben von LoudCloud gering waren, riet ihm ein Vorstandsmitglied von LoudCloud, sich auf den Konkurs vorzubereiten. Trotzdem hat er nie einen Notfallplan erstellt. Er war der Meinung, dass CEOs nicht mit den Chancen spielen sollten. Wenn man ein Unternehmen aufbaut, muss man daran glauben, dass es eine Antwort gibt. Man darf also nicht auf die Wahrscheinlichkeit achten, die Antwort zu finden. Stattdessen muss man sie einfach finden. Entscheidend ist, dass es keine perfekte Formel für die Bewältigung der einzigartigen Herausforderungen gibt, mit denen Sie konfrontiert werden.

Sich zu konzentrieren und den besten Zug zu machen, wenn es keine guten Züge zu geben scheint, ist entscheidend, um ein erfolgreicher CEO zu sein. Wenn die Dinge unerträglich komplex werden und der Kampf beginnt, gibt es ein paar Dinge, die Sie versuchen können.

1. Legen Sie nicht alle Probleme der Organisation auf Ihre Schultern. Sie sollten jede Last, die Sie tragen können, mit so vielen Köpfen wie möglich teilen.
2. CEOs sollten die Dinge so sagen, wie sie sind. Sie sollten auch sicherstellen, dass informelle Informationen und Ideen frei fließen. Vermeiden Sie es, die alte Managementnorm zu übernehmen: "Bringen Sie mir kein Problem, ohne mir eine Lösung zu bieten." 
3. Irgendwann werden Sie Mitarbeiter entlassen müssen. Konzentrieren Sie sich daher auf die Zukunft des Unternehmens und nicht auf die Vergangenheit. Zögern Sie nicht. Wenn die Nachricht durchsickert, bevor Sie die Entscheidung getroffen haben, ergeben sich ganz neue Probleme. Seien Sie sich darüber im Klaren, warum Sie Mitarbeiter entlassen müssen. Wenn es daran liegt, dass das Unternehmen seinen Plan nicht erfüllt hat, dann geben Sie diesen Misserfolg zu. Seien Sie sichtbar und präsent, um das Vertrauen derer zu stärken, die noch an Bord sind.

CEOs in Friedenszeiten vs. CEOs in Kriegszeiten

Hororwitz vertritt die Auffassung, dass es einen signifikanten Unterschied zwischen einem Peacetime CEO und einem Wartime CEO gibt. Im Folgenden werden die beiden Typen in verschiedenen Bereichen verglichen:

• Ein CEO in Friedenszeiten weiß, dass ein korrektes Protokoll zum Erfolg führt. Ein CEO in Kriegszeiten verletzt das Protokoll, um zu gewinnen.
• Ein CEO in Friedenszeiten konzentriert sich auf das große Ganze und ermächtigt seine Mitarbeiter, detaillierte Entscheidungen zu treffen. Ein CEO in Kriegszeiten kümmert sich um ein Staubkorn, wenn es die Hauptdirektive beeinträchtigt.
• Ein Peacetime-CEO baut skalierbare, hochvolumige Rekrutierungsmaschinen auf. Ein CEO in Kriegszeiten tut dies, baut aber auch Personalorganisationen auf, die Entlassungen durchführen können.
• Ein CEO in Friedenszeiten verbringt Zeit damit, die Kultur zu definieren. Ein CEO in Kriegszeiten lässt den Krieg die Kultur definieren.
• Ein CEO in Friedenszeiten hat immer einen Notfallplan. Ein CEO in Kriegszeiten weiß, dass man manchmal alles riskieren muss.
• Ein CEO in Friedenszeiten weiß, was er mit einem großen Vorteil anfangen kann. Ein CEO in Kriegszeiten ist paranoid.
• Ein CEO in Friedenszeiten bemüht sich, nicht zu lästern. Ein CEO in Kriegszeiten benutzt manchmal absichtlich Obszönitäten.
• Ein CEO in Friedenszeiten sieht die Konkurrenz als andere Schiffe in einem großen Ozean, die vielleicht nie angreifen. Ein CEO in Kriegszeiten betrachtet die Konkurrenz als jemanden, der sich in sein Haus schleicht und versucht, seine Kinder zu entführen.
• Ein CEO in Friedenszeiten zielt darauf ab, den Markt zu erweitern. Ein CEO in Kriegszeiten zielt darauf ab, den Markt zu gewinnen.
• Ein CEO in Friedenszeiten ist bestrebt, Abweichungen vom Plan zu tolerieren, wenn sie mit Aufwand und Kreativität verbunden sind. Ein CEO in Kriegszeiten ist völlig intolerant.
• Ein CEO in Friedenszeiten erhebt seine Stimme nicht. Ein CEO in Kriegszeiten spricht selten in einem normalen Ton.
• Ein CEO in Friedenszeiten versucht, Konflikte zu minimieren. Ein CEO in Kriegszeiten verschärft die Widersprüche.
• Ein Peacetime-CEO strebt nach einer breiten Akzeptanz. Ein CEO in Kriegszeiten lässt sich weder auf Konsensbildung ein, noch toleriert er Meinungsverschiedenheiten.
• Ein CEO in Friedenszeiten setzt sich kühne Ziele. Ein CEO in Kriegszeiten ist zu sehr mit dem Kampf gegen den Feind beschäftigt, um Managementbücher zu lesen.
• Ein CEO in Friedenszeiten schult seine Mitarbeiter, um Zufriedenheit und Karriereentwicklung zu gewährleisten. Ein CEO in Kriegszeiten schult seine Mitarbeiter, damit sie nicht versagen, wenn Schwierigkeiten auftauchen.
• Ein CEO in Friedenszeiten hat Regeln wie "Wir werden uns aus allen Geschäften zurückziehen, in denen wir nicht die Nummer eins oder zwei sind". Ein CEO in Kriegszeiten hat oft keine Geschäfte, die die Nummer eins oder zwei sind, und kann sich daher nicht den Luxus leisten, diese Regel zu befolgen.

Als CEO sollten Sie in der Lage sein, beide Typen zu verkörpern. Welchen Typ Sie annehmen, hängt vom Kontext ab.

Kapitel 5: Kümmern Sie sich um die Menschen, die Produkte und die Profite - in dieser Reihenfolge

Horowitz zufolge ist es von entscheidender Bedeutung, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Die Menschen verbringen die meiste Zeit ihres wachen Lebens am Arbeitsplatz, weshalb das Arbeitsumfeld so wichtig ist. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern solche Vorteile bieten, wird Ihnen das in Zukunft helfen. Der Autor erklärt, dass es nicht wichtig ist, ein gutes Unternehmen zu sein, wenn die Dinge gut laufen. Wenn es aber schief geht, kann es den Unterschied zwischen Leben und Tod ausmachen. 

Wenn die Dinge gut laufen, bedeutet ein gesundes Arbeitsumfeld für Ihre Mitarbeiter, dass sie sich wohl fühlen:

1. Karrierewachstum mit dem Wachstum des Unternehmens. Attraktive Arbeitsplätze werden natürlich frei.

2. Sie werden ihre Freunde und Familie beeindrucken.

3. Ihr Lebenslauf wird durch die Arbeit in einem Blue-Chip-Unternehmen in seiner Blütezeit aufgewertet.

4. Sie werden reich werden.

Wenn die Dinge jedoch schlecht laufen, verflüchtigen sich all diese Gründe und werden zu Gründen, die sie zum Gehen bewegen. Das Einzige, was einen Mitarbeiter in einem Unternehmen hält, wenn die Dinge schief laufen, ist, dass er seine Arbeit mag. Trotz aller Widrigkeiten haben sie Spaß an ihrem Arbeitsplatz und an dem, was sie tun. Daher gibt das Buch folgende Ratschläge für die Erweiterung Ihres Teams:

1. Stellen Sie eher aufgrund von Stärken als aufgrund von Schwächen ein.

2. Haben Sie klare Vorstellungen davon, wen Sie einstellen, um zu erkennen, dass mit jedem Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen (einschließlich Ihnen) etwas nicht stimmt. Niemand ist perfekt.

3. Beziehen Sie mehrere Personen in das Brainstorming ein, aber treffen Sie die endgültige Entscheidung allein. Konsensbasierte Entscheidungen neigen dazu, den Prozess weg von den Stärken und hin zu den Schwächen zu lenken.

Kapitel 6: Über die Unternehmensfortführung

Wenn Organisationen größer werden, kann wichtige Arbeit unbemerkt bleiben. Die härtesten Arbeiter können zugunsten der besten Büropolitiker vergessen werden. Auch bürokratische Prozesse können Kreativität und echte Produktivität ersticken.

Wenn ein Unternehmen wächst, ist es wichtig, die Politik innerhalb der Organisation zu minimieren. Die Politik ermutigt die Mitarbeiter, ihre persönlichen Ziele voranzutreiben, anstatt sich durch Leistung oder Beiträge weiterzuentwickeln. Daher müssen Sie die vier Tipps von Horowitz zur Minimierung der Politik in einem Unternehmen beherzigen:

1. Stellen Sie Mitarbeiter mit der richtigen Art von Ehrgeiz ein. Die richtige Art ist der Ehrgeiz für den Erfolg des Unternehmens. Der eigene Erfolg der Führungskraft sollte ein Nebenprodukt sein.
2. Aufrechterhaltung strenger Richtlinien und Verfahren für Organisationsgestaltung, Leistungsbewertung, Beförderung und Vergütung.
3. Fördern Sie erfahrene Mitarbeiter, indem Sie ihre Ergebnisse an den Zielvorgaben, ihren Managementfähigkeiten, ihrer Innovationskraft und ihrer Fähigkeit, gut mit anderen zusammenzuarbeiten, messen.
4. Sorgen Sie für persönliche Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Diese sind eine hervorragende Plattform für die Mitarbeiter, um Ideen, dringende Probleme und chronische Frustrationen zu besprechen.

Kapitel 7: Wie man führt, auch wenn man nicht weiß, wo man ist

Jeder CEO eines Start-ups sollte sich auf das konzentrieren, was richtig sein muss, anstatt sich über das zu sorgen, was falsch ist. Eine der schwierigsten Herausforderungen ist es, seinen Verstand unter Kontrolle zu halten. Sie müssen aggressiv und entschlossen vorgehen, ohne dabei außer Kontrolle zu geraten. Um Ihre Nerven zu beruhigen, suchen Sie sich jemanden, mit dem Sie reden können und der versteht, was Sie gerade durchmachen. Bringen Sie Ihre Ideen, Herausforderungen und Ängste zu Papier, damit Sie sich besser auf Ihr Ziel konzentrieren können. 

Wenn das Unternehmen Probleme hat, sollten Sie Ihre Mitarbeiter nicht anlügen und so tun, als sei alles in Ordnung. Horowitz unterstreicht, dass Mitarbeiter nicht dumm sind und dass Sie durch Wahrhaftigkeit ehrliche Gespräche führen können, die Ihrem Team helfen, diese schwierigen Situationen zu überwinden.

Kapitel 8: Erste Regel des Unternehmertums: Es gibt keine Regeln

Dieses Kapitel behandelt ein Thema, das sich durch das ganze Buch zieht: Es gibt keine Regeln im Geschäftsleben. Auch wenn die Dinge gut zu laufen scheinen, können sie sich im Handumdrehen ändern. Sie müssen also bereit sein, Ihre Herangehensweise zu ändern und sich nicht an bestimmte Regeln zu halten. Verbringen Sie Ihre Zeit stattdessen damit, die Verantwortlichkeit und Kreativität in Ihrem Unternehmen zu verbessern. Diese beiden Merkmale sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Horowitz fasst dieses Kapitel zusammen, indem er erklärt, dass es keine allgemeingültigen Antworten gibt, sondern nur "es kommt darauf an...".

Kapitel 9: Das Ende des Anfangs

"Zu Beginn meiner Laufbahn als Ingenieur hatte ich gelernt, dass alle Entscheidungen objektiv waren, bis die erste Zeile Code geschrieben war. Danach waren alle Entscheidungen emotional." - Ben Horowitz

Horowitz fährt mit seiner persönlichen Geschichte fort und erinnert sich, dass er nach dem Verkauf von Opsware für Hewlett-Packard gearbeitet hat. Diese Erfahrung bestärkte ihn in seiner Überzeugung, dass er etwas anderes machen wollte. Er beschloss, eine Firma zu gründen, die technischen Gründern bei der Führung ihrer Unternehmen helfen sollte. Technische Gründer sind die besten Leute, um Technologieunternehmen zu führen. Alle langlebigen Technologien florierten, wenn sie von ihrem Innovator geleitet wurden, z. B. Intel, Amazon, Apple, Google und Facebook.

Mit diesem neuen Unternehmen wollte Horowitz den Gründern beibringen, dass die Dinge schwierig sind, weil es keine einfachen Antworten gibt. Sie sind schwierig, weil deine Emotionen im Widerspruch zu deiner Logik stehen. Sie sind schwer, weil man die Antwort nicht kennt und nicht um Hilfe bitten kann, ohne Schwäche zu zeigen. 

Sein Unternehmen kann einem Gründer-CEO zwar nicht alle Fähigkeiten vermitteln, aber es kann ihm auf der Grundlage seiner Erfahrung und seines Wissens als Mentor zur Seite stehen. Das Unternehmen kann den Führungskräften das Schwierige über das Schwierige beibringen.

Abschließende Zusammenfassung

"Jedes Mal, wenn ich ein Management- oder Selbsthilfebuch lese, ertappe ich mich dabei, wie ich sage: "Das ist gut, aber das war nicht wirklich das Schwierige an der Situation." Das Schwierige ist nicht, sich ein großes, haariges, kühnes Ziel zu setzen. Das Schwierige ist, Leute zu entlassen, wenn man das große Ziel verfehlt. Das Schwierige ist nicht, großartige Leute einzustellen. Das Schwierige ist, wenn diese "großartigen Leute" ein Anspruchsdenken entwickeln und anfangen, unangemessene Dinge zu verlangen. Das Schwierige ist nicht, ein Organigramm zu erstellen. Das Schwierige ist, die Menschen dazu zu bringen, innerhalb der von Ihnen entworfenen Organisation zu kommunizieren. Das Schwierige ist nicht, große Träume zu haben. Das Schwierige ist, mitten in der Nacht schweißgebadet aufzuwachen, wenn sich der Traum in einen Albtraum verwandelt." - Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things bietet umsetzbare Lebens- und Führungslektionen. Erfolg im Leben und in der Wirtschaft hängt davon ab, wie man sich auf die harten Dinge des Lebens vorbereitet. Ben Horowitz schlägt vor, Teams und Arbeitsbereiche einzurichten, die Ihr Unternehmen auf die harten Dinge vorbereiten. Stellen Sie Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Stärken und nicht ihrer Schwächen ein, denn diese Stärken werden entscheidend sein, wenn es hart auf hart kommt. Sie müssen Erwartungen setzen und Ihren Mitarbeitern vertrauen. Sie müssen aber auch ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter wohl fühlen. Wenn Sie dies tun, werden sie Ihnen helfen, die guten Zeiten zu verbessern und die schwierigen Zeiten zu überstehen.

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