La difficulté des choses difficiles Résumé et infographie | Ben Horowitz

Créer une entreprise quand il n'y a pas de réponses faciles

Résumé en 1 phrase de La difficulté des choses difficiles

Découvrez la vérité brutale sur l'entrepreneuriat avec "The Hard Things About Hard Things" (Les choses difficiles à propos des choses difficiles). Préparez-vous à recevoir un guide pragmatique pour surmonter les obstacles et atteindre le succès.

La vie s'active. A La chose difficile à propos des choses difficiles a pris la poussière sur votre étagère ? Apprenez-en plutôt les clés maintenant.

Nous ne faisons qu'effleurer la surface dans le résumé de The Hard Thing About Hard Things. Si vous n'avez pas encore le livre de Ben Horowitz, commandez-le. ici ou obtenir le livre audio gratuit pour apprendre les détails juteux.

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Introduction

Avez-vous déjà envisagé d'échouer volontairement ? Ou vous arrive-t-il de commettre une erreur que vous n'avez aucune idée de la manière de résoudre ? Peu de livres de management expliquent comment faire face aux scénarios les plus difficiles ou comment corriger une erreur.

Sur La chose difficile à propos des choses difficilesDans ce livre, M. Horowitz partage son expérience de fondateur-directeur général et les décisions difficiles qu'il a dû prendre. Il donne des conseils sur la façon de gérer les problèmes difficiles en tant que dirigeant, ce que les cours de gestion d'entreprise n'abordent pas.

Alors que la plupart des livres de management se concentrent sur la manière de faire les choses correctement, Ben offre un aperçu de ce qu'il faut faire après avoir fait une erreur. Cette période qui suit les erreurs offre l'environnement idéal pour se développer.

À propos de Ben Horowitz

Ben Horowitzcofondateur d'Andreessen Horowitz, est l'un des entrepreneurs les plus respectés de la Silicon Valley. Il a occupé des postes de direction chez Netscape, AOL et Hewlett-Packard.

Horowitz a été exposé à diverses perspectives du monde dès son plus jeune âge. Cela s'explique notamment par le fait que ses parents et ses grands-parents étaient des communistes convaincus. Le fait de voir le monde à travers des lentilles différentes l'a aidé à apprendre à distinguer les faits des perceptions. Cette capacité s'est avérée inestimable lorsqu'il est devenu entrepreneur. Malgré les difficultés, Horowitz croyait au traitement équitable de ses employés et à la nécessité de toujours leur dire la vérité. Il comprenait que le travail de l'innovateur consistait à trouver le bon produit.

Aujourd'hui, M. Horowitz est connu pour son expertise en matière de gestion, qu'il partage dans des livres et des présentations. La chose difficile à propos des choses difficiles est son livre le plus remarquable.

StoryShot #1 : Les explications alternatives offrent une nouvelle perspective

Tant que vous ne faites pas l'effort d'apprendre à connaître quelqu'un ou quelque chose, vous ne savez rien.

Il n'y a pas de raccourci vers la connaissance, et la plupart des connaissances s'acquièrent par l'expérience personnelle. Suivre la sagesse conventionnelle et s'appuyer sur des raccourcis peut être pire que de ne rien savoir.

Nous devons apprendre à séparer les faits de la perception. L'un des moyens d'y parvenir consiste à rechercher d'autres récits et explications provenant de points de vue radicalement différents. La recherche de ces perspectives contrastées a le potentiel de vous redonner vie, à vous et à votre personnel.

C'est la même approche qu'Horowitz a adoptée après avoir été élevé dans une famille communiste. Au lieu d'accepter cette vision du monde, Horowitz a cherché une perspective radicalement différente. C'est ainsi qu'il a commencé à devenir un investisseur en capital-risque.

StoryShot #2 : Les bons amis vous aideront à tenir le coup

La règle la plus importante pour lever des fonds à titre privé est d'étudier le marché. Il suffit qu'un seul investisseur dise oui. Ne vous inquiétez pas si 30 autres ont dit non.

La gestion d'une startup implique deux émotions : l'euphorie et la terreur. Vous avez besoin d'amis dans votre vie qui peuvent vous aider à traverser ces deux émotions extrêmes. Les deux types d'amis à avoir sont les suivants :

• Un que vous pouvez appeler quand quelque chose de bien arrive, et ils seront excités pour vous.
• Un que vous pouvez appeler quand les choses tournent mal.

Si vous voulez garder ces amis, vous devez les traiter correctement. Même si vos amis vous quittent, vous devez les traiter correctement. Si vous ne traitez pas équitablement les personnes qui vous quittent, celles qui restent ne vous feront plus jamais confiance. 

StoryShot #3 : L'échec et l'innovation sont les clés du progrès

Il y a deux façons de faire progresser votre entreprise : tirer les leçons de vos échecs et innover pour donner à vos clients ce qu'ils veulent.

Apprendre en échouant

Parfois, la seule façon de survivre est de sortir et de tomber délibérément sur la tête. Cela vous aidera à apprendre rapidement et savoir ce qu'il faut faire pour réussir.

Inculquez cette approche à tous vos employés pour éviter les retards. Dans les grandes organisations, les retards des projets sont presque toujours imputables à une seule personne, de sorte que cette approche d'apprentissage rapide doit être mise en œuvre dans l'ensemble de votre organisation.

Créer ce dont le client a besoin

Les clients ont une compréhension limitée de ce qu'ils attendent d'un produit. Leurs attentes actuelles sont basées sur leur expérience avec les produits existants. Créer le bon produit pour vos clients est le travail de vos innovateurs. Ne confiez pas cette responsabilité à vos clients.

Les innovateurs, avec leur vision plus large, peuvent envisager toutes les possibilités, y compris celles qui vont au-delà des tendances actuelles du marché ou du retour d'information des clients. Ils peuvent imaginer et créer des produits dont les clients pourraient avoir besoin mais qu'ils n'ont pas encore formulés. Pour réussir, les innovateurs ont besoin d'un mélange de connaissances (compréhension du marché, de la technologie et du comportement des clients), de compétences (capacité à concevoir et à développer de nouveaux produits) et de courage (volonté de prendre des risques et d'essayer quelque chose de nouveau). Parfois, les opportunités les plus importantes se trouvent dans des domaines qui sont actuellement ignorés ou inexplorés. Les innovateurs devraient se concentrer non seulement sur ce qu'ils font actuellement, mais aussi sur ce qu'ils ne font pas, car c'est peut-être là que se trouvent les innovations les plus importantes.

StoryShot #4 : Un PDG ne doit pas jouer avec les probabilités

M. Horowitz donne un exemple personnel de la manière de réagir lorsque les choses s'effondrent en parlant de son entreprise, LoudCloud. Lorsque les chances de survie de LoudCloud étaient faibles, un membre de son conseil d'administration lui a conseillé de créer un plan d'urgence en cas de faillite. Horowitz n'a jamais élaboré ce plan. Il s'est rendu compte que s'il le faisait, l'entreprise ferait faillite parce que les chances de survie étaient faibles. Horowitz a trouvé une solution et l'entreprise a survécu.

Les chefs d'entreprise ne doivent pas jouer avec les probabilités. Lorsque vous créez une entreprise, vous devez être convaincu qu'il existe une réponse au problème auquel vous êtes confronté. Ne vous préoccupez pas des chances de trouver cette réponse, trouvez-la. Il n'y aura pas de formule parfaite pour relever les défis uniques auxquels vous serez confrontés.

Pour réussir en tant que chef d'entreprise, il est essentiel de se concentrer et de prendre la meilleure décision lorsqu'il n'y a apparemment pas de bonnes décisions à prendre. Lorsque les choses deviennent insupportablement complexes et que la lutte commence, vous pouvez essayer certaines choses.

• Ne mettez pas toutes les difficultés de l'organisation sur vos épaules. Partagez chaque charge avec un maximum de cerveaux.
• Dire les choses telles qu'elles sont. Veillez à ce que les informations et les idées informelles circulent librement. Évitez d'adopter l'ancienne norme de gestion : "Ne m'apportez pas un problème sans m'apporter une solution".
• Vous devrez un jour ou l'autre licencier des personnes. Mettez de l'ordre dans vos idées en vous concentrant sur l'avenir de l'entreprise plutôt que sur son passé. Ne tardez pas. Si la nouvelle s'ébruite avant que vous n'ayez pris votre décision, une nouvelle série de problèmes se posera. Expliquez clairement pourquoi vous devez licencier. Si c'est parce que l'entreprise n'a pas atteint son objectif, admettez cet échec. Soyez visible et présent pour renforcer la confiance de ceux qui sont encore à bord.

• Sauvez

Les PDG en temps de paix et les PDG en temps de guerre

Pour être un bon chef d'entreprise, il faut être capable d'incarner à la fois une approche de temps de paix et une approche de temps de guerre et savoir quand jouer tel ou tel rôle. Le type que vous adopterez dépendra du contexte.

En temps de paix, une entreprise a une longueur d'avance sur la concurrence et son marché est en pleine croissance. En temps de guerre, l'entreprise est menacée d'une manière ou d'une autre, que ce soit par la concurrence, l'évolution du marché, les problèmes d'approvisionnement ou d'autres défis majeurs.

Il existe des différences majeures entre un PDG en temps de paix et un PDG en temps de guerre. En voici quelques-unes :

• Un chef d'entreprise en temps de paix sait que le respect du protocole est la voie de la réussite. Un chef d'entreprise en temps de guerre viole le protocole pour gagner.
• Un chef d'entreprise en temps de paix se concentre sur la situation dans son ensemble et donne à ses collaborateurs les moyens de prendre des microdécisions. Un chef d'entreprise en temps de guerre se préoccupe des moindres détails s'ils interfèrent avec l'objectif principal.
• Un chef d'entreprise en temps de paix prévoit toujours des mesures d'urgence. Un chef d'entreprise en temps de guerre sait qu'il faut parfois tout risquer.
• Un chef d'entreprise en temps de paix s'efforce d'éviter le blasphème. Un chef d'entreprise en temps de guerre utilise parfois volontairement des mots grossiers.
• Un PDG en temps de paix cherche à étendre le marché. Un PDG en temps de guerre veut gagner le marché.
• Un chef d'entreprise en temps de paix tolère les écarts par rapport au plan s'ils sont accompagnés d'efforts et de créativité. Un chef d'entreprise en temps de guerre ne tolère aucun changement par rapport à la direction prévue.
• Un PDG en temps de paix n'élève pas la voix. Un PDG en temps de guerre parle rarement à un volume normal.
• Un chef d'entreprise en temps de paix s'efforce de minimiser les conflits. Un chef d'entreprise en temps de guerre les exacerbe.
• Un chef d'entreprise en temps de paix se fixe des objectifs audacieux. Un PDG en temps de guerre est trop occupé à combattre l'ennemi pour lire des livres sur les meilleures pratiques de gestion.
• Un chef d'entreprise en temps de paix forme ses employés pour assurer leur satisfaction et leur développement de carrière. Un chef d'entreprise en temps de guerre forme ses employés afin qu'ils n'échouent pas lorsqu'ils rencontrent des difficultés.

StoryShot #5 : Prendre soin des personnes, des produits et des profits - dans cet ordre

Il est essentiel de créer un environnement de travail positif. Les gens passent la majeure partie de leur vie éveillée au travail, d'où l'importance de l'environnement de travail. Offrir des avantages à vos employés vous aidera à l'avenir.

Lorsque tout va bien, être une bonne entreprise n'a pas d'importance. Mais cela peut faire la différence entre la vie et la mort lorsque les choses tournent mal.

Lorsque tout va bien, un environnement de travail sain signifie 

• Vos employés verront leur carrière évoluer au fur et à mesure que l'entreprise se développera. Des postes plus attrayants seront disponibles.
• Ils impressionneront leurs amis et leur famille.
• Leur curriculum vitae est d'autant plus solide qu'ils travaillent dans une entreprise de premier ordre à son apogée.
• Ils s'enrichiront.

Lorsque les choses vont mal, tous ces éléments s'évaporent et deviennent des raisons de partir. La seule chose qui permet à un employé de rester dans une entreprise lorsque les choses vont mal, c'est d'aimer son travail. Malgré les difficultés, ils aiment toujours leur lieu de travail et ce qu'ils font.

M. Horowitz donne les conseils suivants pour élargir votre équipe :

• Embaucher pour ses forces plutôt que pour ses faiblesses.
• Ayez des attentes claires à l'égard des personnes que vous embauchez pour vous rendre compte qu'il y a quelque chose qui ne va pas chez tous les employés de votre entreprise (y compris vous). Personne n'est parfait.
• Impliquer plusieurs personnes dans le brainstorming mais prendre la décision finale seul. Les décisions prises par consensus ont tendance à faire dévier le processus de la force vers la faiblesse.

"L'ancien secrétaire d'État Colin Powell affirme que le leadership est la capacité d'amener quelqu'un à vous suivre, même si ce n'est que par curiosité. - Ben Horowitz

StoryShot #6 : Les dirigeants doivent minimiser la politique dans leur entreprise

Au fur et à mesure que les organisations se développent, le travail important peut passer inaperçu. Les travailleurs les plus assidus peuvent être oubliés au profit des meilleurs politiciens de bureau. Les processus bureaucratiques peuvent étouffer la créativité et la véritable productivité.

Au fur et à mesure qu'une entreprise se développe, il est essentiel de minimiser la politique au sein de votre organisation. La politique encourage les gens à faire avancer leur agenda personnel au lieu de se développer par le mérite.

Adoptez les quatre conseils d'Horowitz pour minimiser la politique dans une entreprise :

• Embauchez des personnes qui ont le bon type d'ambition. Le bon type d'ambition est celui qui vise la réussite de l'entreprise. La réussite personnelle du cadre ne doit être qu'un sous-produit.
• Maintenir des politiques et des processus stricts en matière d'organisation, d'évaluation des performances, de promotion et de rémunération.
• Promouvoir les employés expérimentés. Mesurez les résultats par rapport aux objectifs, aux compétences en matière de gestion, à l'innovation et à la manière dont ils travaillent avec les autres.
• Organisez des réunions en tête-à-tête entre les employés et les responsables. Ces réunions constituent une plate-forme idéale pour que les employés discutent de leurs idées, des problèmes urgents et des frustrations chroniques.

StoryShot #7 : Diriger même quand on ne sait pas où l'on est

Tout dirigeant de startup devrait se concentrer sur ce qui doit être bien plutôt que de s'inquiéter de ce qui ne va pas. L'un des défis les plus difficiles à relever consiste à garder la tête froide. Il faut agir de manière agressive et décisive sans donner l'impression de perdre le contrôle.

Pour vous calmer, trouvez quelqu'un à qui vous pouvez parler et qui comprend ce que vous vivez. Mettez vos idées, vos défis et vos craintes sur papier pour mieux vous concentrer sur votre objectif. 

Lorsque l'entreprise est en difficulté, évitez de mentir à vos employés et de prétendre que tout va bien. Les employés ne sont pas stupides. En étant sincère, vous pouvez créer des conversations honnêtes qui aideront votre équipe à surmonter ces difficultés.

StoryShot #8 : La première règle de l'entrepreneuriat est qu'il n'y a pas de règles dans les affaires

Ce thème revient à plusieurs reprises tout au long de l'histoire de l'Union européenne. La difficulté des choses difficiles -  Il n'y a pas de règles dans le monde des affaires. Les choses peuvent sembler aller bien, mais elles peuvent changer en un instant. Il faut être prêt à changer d'approche et éviter de s'enfermer dans certaines règles.

Consacrez votre temps à améliorer la responsabilisation et la créativité au sein de votre organisation. Ces deux éléments sont la clé de la réussite d'une entreprise. Il n'y a pas de réponse universelle, si ce n'est que "ça dépend...".

StoryShot #9 : Les fondateurs techniques doivent diriger des entreprises techniques

"Au début de ma carrière d'ingénieur, j'avais appris que toutes les décisions étaient objectives jusqu'à ce que la première ligne de code soit écrite. Après cela, toutes les décisions étaient émotionnelles". - Ben Horowitz

Après avoir vendu Opsware, Horowitz est allé travailler pour Hewlett-Packard. Cette expérience l'a conforté dans l'idée qu'il devait faire autre chose. Il a décidé de créer une société destinée à aider les fondateurs techniques à gérer leurs entreprises.

Les fondateurs techniques sont les mieux placés pour diriger les entreprises technologiques. Toutes les technologies durables ont prospéré lorsqu'elles étaient dirigées par leur innovateur, par exemple Intel, Amazon, Apple, Google et Facebook.

Avec cette nouvelle entreprise, Horowitz voulait apprendre aux fondateurs que les choses sont difficiles parce qu'il n'y a pas de réponses faciles. Elles sont difficiles parce que vos émotions sont en désaccord avec votre logique. Elles sont difficiles parce que vous ne connaissez pas la réponse et que vous ne pouvez pas demander de l'aide sans faire preuve de faiblesse.

Si l'entreprise de M. Horowitz ne peut pas doter le fondateur d'une entreprise de toutes les compétences, elle peut lui offrir un mentorat fondé sur son expérience et ses connaissances. Elle enseigne aux dirigeants les choses difficiles à propos des choses difficiles.

Résumé et examen final

Chaque fois que je lis un livre de gestion ou de développement personnel, je me dis : "C'est bien, mais ce n'est pas vraiment ce qui était difficile dans cette situation". Ce qui est difficile, ce n'est pas de se fixer un grand objectif audacieux. Ce qui est difficile, c'est de licencier des gens quand on n'a pas atteint le grand objectif. Ce qui est difficile, ce n'est pas d'embaucher des gens formidables. Ce qui est difficile, c'est lorsque ces "bons éléments" développent un sentiment de droit et commencent à exiger des choses déraisonnables. Le plus difficile n'est pas de mettre en place un organigramme. Ce qui est difficile, c'est de faire en sorte que les gens communiquent au sein de l'organisation que vous venez de créer. Ce qui est difficile, ce n'est pas de rêver grand. Ce qui est difficile, c'est de se réveiller au milieu de la nuit avec des sueurs froides lorsque le rêve se transforme en cauchemar".

- Ben Horowitz

La chose difficile à propos des choses difficiles offre des leçons de vie et de leadership qui peuvent être mises en pratique. Pour réussir dans la vie et dans les affaires, il faut savoir se préparer aux difficultés de la vie.

Mettez en place des équipes et des espaces de travail qui préparent votre organisation à affronter les difficultés. Recrutez en fonction de vos points forts plutôt que de vos faiblesses, car ces points forts seront cruciaux lorsque les choses deviendront difficiles. Fixez des attentes et faites confiance à vos employés.

Cela dit, vous devez également créer un environnement de travail qui plaise à tous vos employés. Si vous y parvenez, ils vous aideront à améliorer les bons moments et à surmonter les difficultés.

Passons en revue les principaux points à retenir de l'étude La chose difficile à propos des choses difficiles:

• Nous apprenons par l'échec. N'ayez pas peur d'échouer, mais apprenez de vos erreurs.
• Ne tenez pas compte des probabilités lorsque vous êtes confronté à une décision difficile. Croyez au résultat que vous souhaitez obtenir et travaillez en ce sens.
• Employer une combinaison de stratégies de PDG en temps de paix et en temps de guerre, et savoir quand les utiliser.
• Prenez soin de votre personnel. Cela vous sera utile à long terme.
• Les meilleures personnes pour diriger des entreprises techniques sont les fondateurs techniques.

Avez-vous été confronté à des situations difficiles dans votre rôle de chef d'entreprise ? Taguez-nous sur les médias sociaux et faites-nous savoir comment vous les avez résolues.

Résumé de l'infographie

L'infographie complète de La difficulté des choses difficiles est disponible à l'adresse suivante l'application StoryShots.

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Note de l'éditeur

Cet article a été publié pour la première fois le 1er avril 2021.

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