La difficulté des choses difficiles Résumé et infographie | Ben Horowitz

Temps de lecture : 12 min

Créer une entreprise quand il n'y a pas de réponses faciles

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Résumé en 1 phrase de La difficulté des choses difficiles

Découvrez la vérité brutale sur l'entrepreneuriat avec "The Hard Things About Hard Things" (Les choses difficiles à propos des choses difficiles). Préparez-vous à recevoir un guide pragmatique pour surmonter les obstacles et atteindre le succès.

La vie s'active. A La chose difficile à propos des choses difficiles a pris la poussière sur votre étagère ? Apprenez-en plutôt les clés maintenant.

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Le point de vue de Ben Horowitz

Ben Horowitz est le cofondateur d'Andreessen Horowitz et l'un des entrepreneurs les plus respectés et les plus expérimentés de la Silicon Valley. M. Horowitz a été exposé à des perspectives diverses dès son plus jeune âge. Ses parents ont été endoctrinés par la philosophie communiste et ses grands-parents étaient des communistes convaincus. Le fait de voir le monde sous différents angles lui a permis d'apprendre à séparer les faits des perceptions. Cette capacité s'est avérée précieuse lorsqu'il est devenu entrepreneur. Malgré les difficultés, Horowitz croit fermement qu'il faut "traiter ses employés équitablement et toujours leur dire la vérité". Il a compris que trouver le bon produit est le travail de l'innovateur.

Introduction

Sur La chose difficile à propos des choses difficilesDans ce livre, M. Horowitz partage son expérience de PDG-fondateur et les décisions difficiles qu'il a dû prendre. Il offre des conseils sur la gestion des problèmes difficiles en tant que dirigeant, ce que les écoles de commerce ne couvrent pas. Alors que la plupart des livres de gestion se concentrent sur la façon de faire les choses correctement, Ben Horowitz offre un aperçu de ce que vous devez faire après avoir fait une erreur.

Chapitre 1 : Du communiste au capital-risqueur

Tant que vous ne faites pas l'effort d'apprendre à connaître quelqu'un ou quelque chose, vous ne savez rien.

Il n'existe pas de raccourcis pour accéder à la connaissance, et la plupart des connaissances s'acquièrent par l'expérience personnelle. Suivre la sagesse conventionnelle et se fier aux raccourcis peut être pire que de ne rien savoir du tout.

Vous devez apprendre à séparer les faits de la perception. L'auteur suggère de rechercher d'autres récits et explications provenant de perspectives radicalement différentes. La recherche de ces perspectives contrastées a le potentiel de vous redonner vie, à vous et à votre personnel. C'est la même approche qu'il a adoptée après avoir été élevé dans une famille communiste. Au lieu d'accepter cette vision du monde, Horowitz a cherché une perspective radicalement différente. C'est le début de son parcours pour devenir un investisseur en capital-risque.

Chapitre 2 : Je survivrai

La règle la plus importante pour lever des fonds à titre privé est d'étudier le marché. Vous n'avez besoin que d'un seul investisseur pour dire oui. Ne vous inquiétez donc pas si trente autres ont dit non.

Diriger une startup est associé à deux émotions : l'euphorie et la terreur. Vous devez avoir des amis dans votre vie qui peuvent vous aider à traverser ces deux émotions extrêmes. L'auteur présente deux types d'amis qu'il recherche :

1. Un que vous pouvez appeler quand quelque chose de bien arrive, et ils seront excités pour vous.
2. Un que vous pouvez appeler quand les choses tournent mal.

Si vous voulez garder ces amis, vous devez alors les traiter correctement. Cela dit, si vos amis vous quittent, vous devez quand même les traiter correctement. Horowitz explique que vous devez traiter les personnes qui partent de manière équitable, sinon les personnes qui restent ne vous feront plus jamais confiance. 

Chapitre 3 : This Time With Feeling

Apprendre en échouant

Parfois, la seule façon de survivre est de faire exprès de tomber sur la tête. Vous faites cela afin d'apprendre rapidement et de savoir ce qui est nécessaire pour réussir. Vous devez inculquer cela à tous vos employés. Sinon, vous connaîtrez des retards. Selon Horowitz, les retards de projets dans les grandes organisations sont presque toujours imputables à une seule personne. Cette approche d'apprentissage rapide doit donc être mise en œuvre dans l'ensemble de votre organisation.

Créer ce dont le client a besoin

Les clients ont une compréhension limitée de ce qu'ils attendent d'un produit. Leurs désirs actuels sont basés sur leur expérience des produits actuels. C'est donc à l'innovateur qu'il incombe de trouver le bon produit pour vos clients. Ne faites pas porter cette responsabilité aux clients eux-mêmes. L'avantage de donner la priorité au point de vue de votre innovateur est qu'il peut tenir compte de tout ce qui est possible. Cela dit, vos innovateurs doivent adopter une combinaison de connaissances, de compétences et de courage. Parfois, les choses que vous ne faites pas sont celles sur lesquelles vous devriez vous concentrer.

Chapitre 4 : Quand tout s'écroule

M. Horowitz offre un exemple personnel de la façon de réagir lorsque les choses s'effondrent en parlant de son entreprise, LoudCloud. Lorsque les chances de survie de LoudCloud étaient faibles, un membre de son conseil d'administration lui a conseillé de se préparer à la faillite. Malgré cela, il n'a jamais fait de plan d'urgence. Il pensait que les PDG ne devaient pas jouer avec les probabilités. Lorsque vous construisez une entreprise, vous devez croire qu'il existe une réponse. Vous ne pouvez donc pas prêter attention aux chances de trouver la réponse. Au lieu de cela, vous devez simplement la trouver. Il est essentiel de savoir qu'il n'existe pas de formule parfaite pour relever les défis uniques auxquels vous serez confronté.

Pour réussir en tant que PDG, il est essentiel de se concentrer et de faire le meilleur choix lorsqu'il semble n'y avoir aucun bon choix. Lorsque les choses deviennent insupportablement complexes et que la lutte commence, il y a quelques choses que vous pouvez essayer.

1. Ne mettez pas toutes les difficultés de l'organisation sur vos épaules. Vous devez partager chaque charge que vous pouvez avec le maximum de cerveaux.
2. Les PDG doivent dire les choses telles qu'elles sont. Ils doivent également s'assurer que les informations et les idées informelles circulent librement. Évitez d'adopter l'ancienne norme de gestion : "Ne m'apportez pas un problème sans m'apporter une solution." 
3. Vous devrez licencier des gens à un moment donné. Par conséquent, mettez de l'ordre dans votre tête en vous concentrant sur l'avenir de l'entreprise plutôt que sur le passé. Ne tardez pas. Si la nouvelle se répand avant que vous n'exécutiez la décision, une toute nouvelle série de problèmes se posera. Soyez clair sur la raison pour laquelle vous devez licencier. Si c'est parce que l'entreprise n'a pas réussi à réaliser son plan, admettez cet échec. Soyez visible et présent pour renforcer la confiance de ceux qui sont encore à bord.

Les PDG en temps de paix et les PDG en temps de guerre

Hororwitz avance l'idée qu'il existe une différence significative entre un PDG en temps de paix et un PDG en temps de guerre. Voici les deux types comparés dans plusieurs domaines :

• Un PDG en temps de paix sait qu'un protocole approprié mène au succès. Un PDG en temps de guerre viole le protocole pour gagner.
• Un PDG en temps de paix se concentre sur la situation dans son ensemble et donne aux gens le pouvoir de prendre des décisions détaillées. Un PDG de temps de guerre se soucie d'un grain de poussière s'il interfère avec la directive principale.
• Un PDG en temps de paix construit des machines de recrutement évolutives et à fort volume. Un PDG en temps de guerre le fait, mais construit également des organisations de RH capables de procéder à des licenciements.
• Un PDG en temps de paix passe du temps à définir la culture. Un PDG en temps de guerre laisse la guerre définir la culture.
• Un PDG en temps de paix a toujours un plan d'urgence. Un PDG en temps de guerre sait qu'il faut parfois tout risquer.
• Un PDG en temps de paix sait quoi faire avec un gros avantage. Un PDG en temps de guerre est paranoïaque.
• Un PDG en temps de paix s'efforce de ne pas utiliser de blasphèmes. Un PDG en temps de guerre utilise parfois des jurons de manière délibérée.
• Un PDG en temps de paix perçoit la concurrence comme d'autres navires dans un grand océan qui ne s'engageront peut-être jamais. Un PDG en temps de guerre considère la concurrence comme s'infiltrant dans sa maison et essayant de kidnapper ses enfants.
• Un PDG en temps de paix vise à étendre le marché. Un PDG en temps de guerre vise à gagner le marché.
• Un PDG en temps de paix s'efforce de tolérer les écarts par rapport au plan lorsqu'ils sont associés à des efforts et à de la créativité. Un PDG en temps de guerre est totalement intolérant.
• Un PDG en temps de paix n'élève pas la voix. Un PDG en temps de guerre parle rarement sur un ton normal.
• Un PDG en temps de paix s'efforce de minimiser les conflits. Un PDG en temps de guerre accentue les contradictions.
• Un PDG en temps de paix s'efforce d'obtenir une large adhésion. Un PDG en temps de guerre ne permet pas la recherche du consensus et ne tolère pas les désaccords.
• Un PDG en temps de paix fixe des objectifs audacieux. Un PDG en temps de guerre est trop occupé à combattre l'ennemi pour lire des livres de gestion.
• Un PDG en temps de paix forme ses employés pour assurer leur satisfaction et leur développement de carrière. Un PDG en temps de guerre forme ses employés, afin qu'ils n'échouent pas lorsque des difficultés apparaissent.
• Un PDG en temps de paix a des règles comme "Nous allons nous retirer de toutes les entreprises où nous ne sommes pas numéro un ou deux". Un PDG en temps de guerre n'a souvent pas d'entreprises qui sont numéro un ou deux et n'a donc pas le luxe de suivre cette règle.

En tant que PDG, vous devez être capable d'incarner les deux types. Le type que vous adopterez dépendra du contexte.

Chapitre 5 : S'occuper des gens, des produits et des profits - dans cet ordre.

Selon Horowitz, il est crucial de créer un environnement de travail positif. Les gens passent la majeure partie de leur vie éveillée au travail, c'est pourquoi les environnements de travail sont si importants. Offrir de tels avantages à vos employés vous aidera plus tard. L'auteur explique qu'être une bonne entreprise n'a pas d'importance lorsque tout va bien. Cela dit, cela peut faire la différence entre la vie et la mort lorsque les choses vont mal. 

Lorsque les choses vont bien, offrir un environnement de travail sain signifie que vos employés en feront l'expérience :

1. Une évolution de carrière au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise. Des emplois attrayants s'ouvrent naturellement.

2. Ils impressionneront leurs amis et leur famille.

3. Leur curriculum vitae est renforcé par le fait qu'ils ont travaillé dans une entreprise de premier ordre à son apogée.

4. Ils deviendront riches.

Cependant, lorsque les choses vont mal, toutes ces raisons s'évaporent et deviennent des raisons pour eux de partir. La seule chose qui retient un employé dans une entreprise lorsque les choses vont mal, c'est qu'il aime son travail. Malgré les difficultés, ils aiment toujours leur lieu de travail et ce qu'ils font. Le livre propose donc les conseils suivants pour l'élargissement de votre équipe :

1. Embauchez pour la force plutôt que pour l'absence de faiblesse.

2. Ayez des attentes claires quant aux personnes que vous embauchez pour réaliser qu'il y a quelque chose qui ne va pas avec chaque employé de votre entreprise (y compris vous). Personne n'est parfait.

3. Faites participer plusieurs personnes au brainstorming mais prenez la décision finale en solo. Les décisions consensuelles ont tendance à détourner le processus de sa force au profit de sa faiblesse.

Chapitre 6 : Concernant la continuité de l'exploitation

Lorsque les organisations prennent de l'ampleur, le travail important peut passer inaperçu. Les travailleurs les plus acharnés peuvent être oubliés au profit des meilleurs politiciens de bureau. Les processus bureaucratiques peuvent également étouffer la créativité et la véritable productivité.

Au fur et à mesure qu'une entreprise se développe, il est crucial de minimiser la politique au sein de votre organisation. La politique encourage les gens à faire avancer leurs agendas personnels au lieu de se développer par le mérite ou la contribution. Vous devez donc adopter les quatre conseils d'Horowitz pour minimiser la politique dans une entreprise :

1. Embauchez des personnes ayant le bon type d'ambition. Le bon type d'ambition est une ambition pour le succès de l'entreprise. La réussite personnelle du cadre doit être un sous-produit.
2. Maintenir des politiques et des processus stricts en matière de conception organisationnelle, d'évaluation des performances, de promotion et de rémunération.
3. Promouvoir les employés expérimentés en mesurant les résultats par rapport aux objectifs, les compétences en matière de gestion, l'innovation et leur capacité à bien travailler avec les autres.
4. Assurez des réunions en tête-à-tête entre les employés et les managers. Il s'agit d'une excellente plateforme permettant aux employés de discuter de leurs idées, de leurs problèmes urgents et de leurs frustrations chroniques.

Chapitre 7 : Comment diriger même quand vous ne savez pas où vous êtes ?

Tout PDG de startup devrait se concentrer sur ce qui doit être bien plutôt que de s'inquiéter de ce qui ne va pas. L'un des défis les plus difficiles est de garder le contrôle de son esprit. Vous devez agir de manière agressive et décisive sans avoir l'air de perdre le contrôle. Pour calmer vos nerfs, trouvez quelqu'un à qui vous pouvez parler et qui comprend ce que vous vivez. Mettez vos idées, vos défis et vos craintes sur papier pour mieux vous concentrer sur votre objectif. 

Lorsque l'entreprise connaît des difficultés, vous devez éviter de mentir à vos employés en prétendant que tout va bien. Horowitz souligne que les employés ne sont pas stupides et qu'en étant franc, vous pouvez créer des conversations honnêtes qui aideront votre équipe à surmonter ces difficultés.

Chapitre 8 : Première règle de l'esprit d'entreprise : Il n'y a pas de règles

Ce chapitre aborde un thème qui revient tout au long de ce livre : il n'y a pas de règles dans les affaires. Les choses peuvent sembler aller bien, mais elles peuvent changer en un instant. Vous devez donc être prêt à changer votre approche et éviter de rester attaché à certaines règles. Au lieu de cela, consacrez votre temps à améliorer la responsabilité et la créativité au sein de votre organisation. Ces deux caractéristiques sont la clé de la réussite d'une entreprise. Horowitz résume ce chapitre en expliquant qu'il n'y a pas de réponses universelles, mais que "ça dépend...".

Chapitre 9 : La fin du commencement

Horowitz poursuit son histoire personnelle en rappelant qu'après avoir vendu Opsware, il est allé travailler pour Hewlett-Packard. Cette expérience a renforcé sa conviction qu'il voulait faire autre chose. Il a décidé de créer une société destinée à aider les fondateurs techniques à gérer leur entreprise. Les fondateurs techniques sont les personnes les mieux placées pour diriger des entreprises technologiques. Toutes les technologies durables ont prospéré lorsqu'elles étaient dirigées par leur innovateur, par exemple Intel, Amazon, Apple, Google et Facebook.

Avec cette nouvelle entreprise, Horowitz voulait apprendre aux fondateurs que les choses sont difficiles parce qu'il n'y a pas de réponses faciles. Elles sont difficiles parce que vos émotions sont en désaccord avec votre logique. Elles sont difficiles parce que vous ne connaissez pas la réponse et que vous ne pouvez pas demander de l'aide sans faire preuve de faiblesse. 

Si son cabinet ne peut pas donner toutes les compétences à un PDG fondateur, il peut lui fournir un mentorat basé sur son expérience et ses connaissances. Ce cabinet peut apprendre aux dirigeants les choses difficiles à propos des choses difficiles.

Résumé final de La difficulté des choses difficiles

"Chaque fois que je lis un livre de gestion ou de développement personnel, je me dis : "C'est bien, mais ce n'est pas vraiment ce qui était difficile dans cette situation". Ce qui est difficile, ce n'est pas de se fixer un grand objectif audacieux. Ce qui est difficile, c'est de licencier des gens quand on n'a pas atteint le grand objectif. Ce qui est difficile, ce n'est pas d'embaucher des gens formidables. Ce qui est difficile, c'est lorsque ces "personnes formidables" développent un sentiment de droit et commencent à exiger des choses déraisonnables. Le plus difficile n'est pas de mettre en place un organigramme. Ce qui est difficile, c'est de faire en sorte que les gens communiquent au sein de l'organisation que vous venez de créer. Ce qui est difficile, ce n'est pas de rêver grand. Ce qui est difficile, c'est de se réveiller au milieu de la nuit avec des sueurs froides lorsque le rêve se transforme en cauchemar".

- Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things offre des leçons de vie et de leadership applicables. Pour réussir dans la vie et dans les affaires, il faut se préparer à affronter les difficultés de la vie. Ben Horowitz vous suggère de mettre en place des équipes et des espaces de travail qui préparent votre organisation aux choses difficiles. Recrutez en fonction de vos points forts plutôt que de vos points faibles, car ces points forts seront cruciaux lorsque les choses se compliqueront. Vous devez fixer des attentes et faire confiance à vos employés. Cela dit, vous devez également créer un environnement de travail que tous vos employés apprécient. Si vous faites cela, ils vous aideront à améliorer les bons moments et à lutter contre les difficultés.

Résumé de l'infographie

L'infographie complète de La difficulté des choses difficiles est disponible à l'adresse suivante l'application StoryShots.

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