Ben Horowitz sammanfattning och analys av The Hard Thing About Hard Things av Ben Horowitz

Läs tid: 12 min

Att bygga upp ett företag när det inte finns några enkla svar

Livet är hektiskt. Har Den svåra saken med svåra saker samlat damm i din bokhylla? Lär dig i stället de viktigaste insikterna nu.

Vi skrapar bara på ytan här. Om du inte redan har boken, beställ den. här eller få den gratis ljudbok på Amazon för att få reda på de saftiga detaljerna.

Ben Horowitz' perspektiv

Ben Horowitz är medgrundare av Andreessen Horowitz och en av Silicon Valleys mest respekterade och erfarna entreprenörer. Horowitz utsattes för ett mångsidigt perspektiv från mycket tidig ålder. Hans föräldrar indoktrinerades i den kommunistiska filosofin och hans mor- och farföräldrar var kortbärande kommunister. Att se världen ur olika perspektiv hjälpte honom att lära sig att skilja fakta från uppfattningar. Denna förmåga visade sig vara värdefull när han blev företagare. Trots utmaningarna trodde Horowitz bestämt på att "behandla sina anställda rättvist och alltid säga sanningen till dem". Han förstod att det är innovatörens uppgift att ta reda på rätt produkt.

Introduktion

På Den svåra saken med svåra sakerHorowitz delar med sig av sin erfarenhet av att vara grundare och vd och de svåra beslut han har varit tvungen att fatta. Han ger råd om hur man som ledare hanterar svåra problem, något som handelsskolorna inte tar upp. Medan de flesta managementböcker fokuserar på att göra saker och ting på rätt sätt, ger Ben insikter om vad man måste göra efter att man har gjort bort sig.

• Spara

Kapitel 1: Från kommunist till riskkapitalist

Innan du anstränger dig för att lära känna någon eller något vet du ingenting.

Det finns inga genvägar till kunskap, och den mesta kunskapen får man genom personlig erfarenhet. Att följa konventionella visdomar och förlita sig på genvägar kan vara värre än att inte veta någonting alls.

Du måste lära dig att skilja på fakta och uppfattning. Författaren föreslår att man söker efter alternativa berättelser och förklaringar som kommer från radikalt olika perspektiv. Att söka efter dessa kontrasterande perspektiv har potential att blåsa liv i dig och din personal igen. Detta är samma tillvägagångssätt som han antog efter att ha vuxit upp i en kommunistisk familj. I stället för att acceptera denna världsbild sökte Horowitz efter ett radikalt annorlunda perspektiv. Detta var början på hans resa mot att bli riskkapitalist.

Kapitel 2: Jag kommer att överleva

Den viktigaste regeln för privat finansiering är att undersöka marknaden. Du behöver bara en investerare som säger ja. Så oroa dig inte när trettio andra har sagt nej.

Att driva ett nystartat företag är förknippat med två känslor: eufori och skräck. Du måste ha vänner i ditt liv som kan hjälpa dig genom båda dessa extrema känslor. Författaren erbjuder två typer av vänner som han söker efter:

1. En person som du kan ringa när något bra händer och som är glad för din skull.
2. En som du kan ringa när saker och ting går fruktansvärt fel.

Om du vill behålla dessa vänner måste du behandla dem väl. Om dina vänner lämnar dig måste du dock fortfarande behandla dem väl. Horowitz förklarar att man bör behandla dem som lämnar en rättvist, annars kommer de som stannar att aldrig mer lita på en. 

Kapitel 3: Den här gången med känsla

Lär dig genom att misslyckas

Ibland är det enda sättet att överleva att medvetet gå ut och falla på huvudet. Det gör du för att lära dig snabbt och veta vad som krävs för att lyckas. Detta måste du inpränta i alla dina anställda. Annars kommer ni att drabbas av förseningar. Horowitz hävdar att projektförseningar i stora organisationer nästan alltid beror på en enda person. Så denna strategi för snabbt lärande måste införas i hela organisationen.

Skapa det som kunden behöver

Kunderna har en begränsad förståelse för vad de vill ha av en produkt. Deras nuvarande önskemål baseras på deras erfarenheter av nuvarande produkter. Att hitta rätt produkt för dina kunder är alltså innovatörens uppgift. Lägg inte detta ansvar på kunderna själva. Fördelen med att prioritera din innovatörs synvinkel är att de kan ta hänsyn till allt möjligt. Med detta sagt måste dina innovatörer använda en kombination av kunskap, skicklighet och mod. Ibland är de saker du inte gör de saker du faktiskt borde fokusera på.

Kapitel 4: När saker och ting faller sönder

"Ibland behöver en organisation inte en lösning, utan bara klarhet." - Ben Horowitz

Horowitz ger ett personligt exempel på hur man reagerar när saker och ting faller samman genom att berätta om sitt företag, LoudCloud. När oddsen för LoudClouds överlevnad var låga rådde en styrelseledamot i LoudCloud honom att förbereda sig för en konkurs. Trots detta gjorde han aldrig någon beredskapsplan. Han ansåg att vd:ar inte ska spela med oddsen. När du bygger ett företag måste du tro att det finns ett svar. Därför kan man inte uppmärksamma oddsen för att hitta svaret. I stället måste man bara hitta det. Avgörande är att det inte kommer att finnas någon perfekt formel för att hantera de unika utmaningar du kommer att möta.

Att fokusera och göra det bästa draget när det inte verkar finnas några bra drag är avgörande för att vara en framgångsrik VD. När saker och ting blir outhärdligt komplicerade och kampen börjar, finns det några saker du kan försöka.

1. Lägg inte alla organisationens problem på dina axlar. Du bör dela alla bördor du kan med så många hjärnor som möjligt.
2. VD:ar bör säga som det är. De bör också se till att informell information och idéer flödar fritt. Undvik att anta den gamla ledningsstandarden: "Kom inte hit med ett problem utan att komma med en lösning." 
3. Du kommer att behöva säga upp folk vid någon tidpunkt. Därför bör du tänka rätt och fokusera på företagets framtid snarare än på det förflutna. Fördröj inte. Om det läcker ut innan du har verkställt beslutet kommer en helt ny uppsättning problem att uppstå. Var tydlig med varför du måste säga upp folk. Om det beror på att företaget inte lyckades uppnå sin plan, erkänn då detta misslyckande. Var synlig och närvarande för att stärka förtroendet hos dem som fortfarande är med på tåget.

VD:ar i fredstid kontra VD:ar i krigstid

Hororwitz lägger fram idén att det finns en betydande skillnad mellan en VD i fredstid och en VD i krigstid. Här jämförs de två typerna på flera olika områden:

• En VD i fredstid vet att ett korrekt protokoll leder till framgång. En VD i krigstid bryter mot protokollet för att vinna.
• En VD i fredstid fokuserar på helheten och ger människor möjlighet att fatta detaljerade beslut. En VD i krigstid bryr sig om en liten dammspets om den stör huvuddirektivet.
• A Peacetime CEO bygger skalbara rekryteringsmaskiner med hög volym. En VD i krigstid gör det, men bygger också HR-organisationer som kan genomföra uppsägningar.
• En VD i fredstid ägnar tid åt att definiera kulturen. En VD i krigstid låter kriget definiera kulturen.
• En VD i fredstid har alltid en beredskapsplan. En VD i krigstid vet att man ibland måste riskera allt.
• En VD i fredstid vet vad han ska göra med ett stort övertag. En VD i krigstid är paranoid.
• En VD i fredstid strävar efter att inte använda svordomar. En VD i krigstid använder ibland svordomar avsiktligt.
• En VD i fredstid uppfattar konkurrenterna som andra fartyg på ett stort hav som kanske aldrig kommer att slåss mot varandra. En VD i krigstid betraktar konkurrenterna som att de smyger in i deras hus och försöker kidnappa deras barn.
• A Peacetime CEO har som mål att utvidga marknaden. En VD i krigstid strävar efter att vinna marknaden.
• En VD i fredstid strävar efter att tolerera avvikelser från planen när de kombineras med ansträngning och kreativitet. En VD i krigstid är helt intolerant.
• En VD i fredstid höjer inte rösten. En VD i krigstid talar sällan i normal ton.
• En VD i fredstid arbetar för att minimera konflikter. En VD i krigstid förstärker motsättningarna.
• En VD i fredstid strävar efter att få en bred uppslutning. En VD i krigstid varken låter konsensus skapas eller tolererar meningsskiljaktigheter.
• En VD i fredstid sätter upp djärva mål. En VD i krigstid är för upptagen med att slåss mot fienden för att läsa managementböcker.
• En VD i fredstid utbildar sina anställda för att säkerställa tillfredsställelse och karriärutveckling. En VD i krigstid utbildar sina anställda så att de inte misslyckas när svårigheter uppstår.
• En VD i fredstid har regler som "Vi ska lämna alla verksamheter där vi inte är nummer ett eller två". En VD i krigstid har ofta inga företag som är nummer ett eller två och har därför inte lyxen att följa den regeln.

Som vd vill du kunna förkroppsliga båda typerna. Vilken typ du väljer beror på sammanhanget.

Kapitel 5: Ta hand om människorna, produkterna och vinsterna - i den ordningen

Enligt Horowitz är det viktigt att skapa en positiv arbetsmiljö. Människor tillbringar större delen av sitt vakna liv på jobbet, vilket är anledningen till att arbetsmiljöerna är så viktiga. Att erbjuda förmåner som denna till dina anställda kommer att hjälpa dig längre fram. Författaren förklarar att det inte spelar någon roll att vara ett bra företag när allt går bra. Med det sagt kan det vara skillnaden mellan liv och död när saker och ting går fel. 

När det går bra, innebär en hälsosam arbetsmiljö att dina anställda kommer att uppleva:

1. Karriärutveckling i takt med att företaget växer. Attraktiva jobb öppnas naturligt.

2. De imponerar på sina vänner och sin familj.

3. Deras meritförteckning blir starkare genom att de arbetar på ett företag med hög status under dess storhetstid.

4. De kommer att bli rika.

Men när det går dåligt försvinner alla dessa skäl och blir till skäl för dem att lämna företaget. Det enda som gör att en anställd stannar kvar på ett företag när det går dåligt är att han eller hon tycker om sitt jobb. Trots svårigheterna trivs de fortfarande där de arbetar och med det de gör. I boken ges därför följande råd när du ska utöka ditt team:

1. Anställer på grund av styrka snarare än brist på svaghet.

2. Ha tydliga förväntningar på vem du anställer för att inse att det är något fel på varje anställd i ditt företag (inklusive dig själv). Ingen är perfekt.

3. Involvera flera personer i brainstorming men fatta det slutliga beslutet ensam. Konsensusbaserade beslut tenderar att svänga processen bort från styrka och mot svaghet.

Kapitel 6: Om going concern

När organisationer blir större kan viktigt arbete gå obemärkt förbi. De hårdaste arbetarna kan glömmas bort till förmån för de bästa kontorspolitikerna. Byråkratiska processer kan också kväva kreativitet och verklig produktivitet.

När ett företag växer är det viktigt att minimera politik inom organisationen. Politik uppmuntrar människor att främja sina personliga agendor i stället för att växa genom förtjänst eller bidrag. Så du måste anta Horowitz fyra tips för att minimera politik i ett företag:

1. Anställ personer med rätt sorts ambitioner. Rätt typ av ambition är en ambition för företagets framgång. Chefernas egen framgång bör komma som en biprodukt.
2. Upprätthålla strikta riktlinjer och processer för organisationsdesign, prestationsbedömningar, befordringar och ersättningar.
3. Främja erfarna medarbetare genom att mäta resultat i förhållande till målen, ledarskapsförmåga, innovation och deras förmåga att arbeta bra tillsammans med andra.
4. Se till att det blir enskilda möten mellan anställda och chefer. Detta är en utmärkt plattform för de anställda att diskutera idéer, angelägna frågor och kroniska frustrationer.

Kapitel 7: Hur man leder även när man inte vet var man är

Varje VD för ett nystartat företag bör fokusera på vad som måste göras rätt i stället för att oroa sig för vad som är fel. En av de svåraste utmaningarna är att hålla sinnet i schack. Du måste agera aggressivt och beslutsamt utan att verka okontrollerad. För att lugna dina nerver kan du hitta någon du kan prata med som förstår vad du går igenom. Skriv ner dina idéer, utmaningar och rädslor på papper för att bättre kunna fokusera på vart du är på väg. 

När företaget har problem bör du undvika att ljuga för dina anställda genom att låtsas att allt är bra. Horowitz betonar att anställda inte är dumma och genom att vara sanningsenlig kan du skapa ärliga samtal som hjälper ditt team att övervinna dessa svåra saker.

Kapitel 8: Entreprenörskapets första regel: Det finns inga regler

Det här kapitlet tar upp ett tema som återkommer i hela boken - det finns inga regler i affärslivet. Saker och ting kan tyckas gå bra, men de kan förändras på ett ögonblick. Du måste därför vara villig att ändra ditt tillvägagångssätt och undvika att hålla fast vid vissa regler. Lägg i stället din tid på att förbättra ansvarstagande och kreativitet inom din organisation. Dessa två egenskaper är nyckeln till ett framgångsrikt företag. Horowitz sammanfattar detta kapitel genom att förklara att det inte finns några universella svar, utan bara "det beror på...".

Kapitel 9: Slutet på början

"Tidigt i min karriär som ingenjör lärde jag mig att alla beslut var objektiva tills den första raden kod skrevs. Efter det var alla beslut känslomässiga." - Ben Horowitz

Horowitz fortsätter sin personliga berättelse genom att påminna om att han efter att ha sålt Opsware började arbeta för Hewlett-Packard. Denna erfarenhet stärkte hans övertygelse om att han ville göra något annat. Han bestämde sig för att starta ett företag som skulle hjälpa tekniska grundare att driva sina företag. Tekniska grundare är de bästa personerna för att driva teknikföretag. Alla långvariga teknikföretag blomstrade när de leddes av sin innovatör, t.ex. Intel, Amazon, Apple, Google och Facebook.

Med detta nya företag ville Horowitz lära grundarna att saker och ting är svåra eftersom det inte finns några enkla svar. De är svåra eftersom dina känslor står i strid med din logik. De är svåra eftersom du inte vet svaret och inte kan be om hjälp utan att visa svaghet. 

Även om hans företag inte kan ge en grundare VD alla färdigheter kan det ge mentorskap baserat på hans erfarenhet och kunskap. Företaget kan lära ledare det svåra om svåra saker.

Slutlig sammanfattning

"Varje gång jag läser en bok om management eller självhjälp kommer jag på mig själv med att säga: "Det är bra, men det var inte riktigt det svåra med situationen." Det svåra är inte att sätta upp ett stort, hårigt och djärvt mål. Det svåra är att avskeda folk när man inte når det stora målet. Det svåra är inte att anställa bra människor. Det svåra är när dessa "fantastiska människor" utvecklar en känsla av berättigande och börjar kräva orimliga saker. Det svåra är inte att upprätta ett organisationsschema. Det svåra är att få människor att kommunicera inom den organisation som du just har utformat. Det svåra är inte att drömma stort. Det svåra är att vakna upp mitt i natten i kallsvettig svett när drömmen förvandlas till en mardröm." - Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things erbjuder praktiska lektioner i livet och ledarskap. Att vara framgångsrik i livet och i näringslivet handlar om hur man förbereder sig för de svåra sakerna i livet. Ben Horowitz föreslår att du inrättar team och arbetsplatser som gör din organisation redo för de svåra sakerna. Anställ utifrån styrkor snarare än svagheter, eftersom dessa styrkor kommer att vara avgörande när det blir svårt. Du måste ställa upp förväntningar och lita på dina anställda. Med det sagt måste du också skapa en arbetsmiljö som alla dina anställda trivs med. Om du gör detta kommer de att hjälpa dig att göra de goda tiderna bättre och hjälpa dig att kämpa dig igenom de svåra sakerna.

Kommentera nedan och låt andra veta vad du har lärt dig eller om du har några andra tankar.

Är du ny på StoryShots? Få ljud- och animerade versioner av den här sammanfattningen och hundratals andra bästsäljande fackböcker i vår gratis topprankad app. Apple, The Guardian, FN och Google har nämnt appen som en av världens bästa läs- och inlärningsappar.

Om du vill gå in på detaljerna kan du beställa bok eller köp ljudboken gratis.

Sammanfattningar av relaterade böcker

Elon Musk av Ashlee Vance

Fet av Peter Diamandis och Steven Kotler

Principer av Ray Dalio

Steve Jobs av Walter Isaacson

Sko hund av Phil Knight

Från noll till ett av Blake Masters och Peter Thiel

Vad som krävs av Stephen A. Schwarzman

En livstids resa av Robert Iger

Det otänkbara av Amanda Ripley

Linchpin av Seth Godin