The Hard Thing About Hard Things Resumen e infografía | Ben Horowitz

Construir un negocio cuando no hay respuestas fáciles

Resumen de 1 frase de Lo difícil de las cosas difíciles

Descubra la brutal verdad sobre el espíritu empresarial con "Lo difícil de lo difícil". Prepárese para una guía sin rodeos para superar obstáculos y alcanzar el éxito.

La vida es muy ajetreada. Tiene Lo difícil de las cosas difíciles ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de eso, aprenda ahora las ideas clave.

Estamos arañando la superficie en el resumen de The Hard Thing About Hard Things. Si aún no tiene el libro de Ben Horowitz, pídalo aquí o conseguir el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.

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Introducción

¿Se ha planteado alguna vez fracasar a propósito? ¿O alguna vez comete un error que no tiene ni idea de cómo resolver? Pocos libros de gestión explican cómo afrontar las situaciones más difíciles, o cómo corregir algo que ha salido mal.

En Lo difícil de las cosas difícilesHorowitz comparte su experiencia como fundador y Director General y las difíciles decisiones que ha tenido que tomar. Ofrece consejos para gestionar problemas difíciles como líder, muchos de los cuales no se abordan en los cursos de negocios.

Mientras que la mayoría de los libros de gestión se centran en hacer las cosas correctamente, Ben ofrece ideas sobre qué hacer después de haber metido la pata. Este periodo posterior a los errores ofrece el entorno perfecto para crecer.

Acerca de Ben Horowitz

Ben Horowitzcofundador de Andreessen Horowitz, es uno de los empresarios más respetados de Silicon Valley. Ha ocupado altos cargos en Netscape, AOL y Hewlett-Packard.

Horowitz estuvo expuesto a diversas perspectivas del mundo desde una edad temprana. Entre otras cosas, porque sus padres y abuelos eran comunistas con carné. Mirar el mundo a través de diferentes lentes le ayudó a aprender a separar los hechos de las percepciones. Esta habilidad resultó inestimable cuando se convirtió en empresario. A pesar de los retos, Horowitz creía en el trato justo a sus empleados y en decirles siempre la verdad. Entendía que el trabajo del innovador consiste en idear el producto adecuado.

En la actualidad, Horowitz es conocido por su experiencia en gestión, que comparte a través de libros y presentaciones. Lo difícil de las cosas difíciles es su libro más notable.

StoryShot #1: Las explicaciones alternativas ofrecen una nueva perspectiva

Hasta que no te esfuerzas por conocer a alguien o algo, no sabes nada.

No hay atajos para el conocimiento, y la mayor parte del conocimiento se adquiere a través de la experiencia personal. Seguir la sabiduría convencional y confiar en los atajos puede ser peor que no saber nada.

Debemos aprender a separar los hechos de la percepción. Una forma de hacerlo es buscar narrativas y explicaciones alternativas procedentes de perspectivas radicalmente distintas. La búsqueda de estas perspectivas contrastadas tiene el potencial de devolverle la vida a usted y a su plantilla.

Este es el mismo enfoque que Horowitz adoptó tras haber sido educado en una familia comunista. En lugar de aceptar esta visión del mundo, Horowitz buscó una perspectiva radicalmente distinta. Este fue el comienzo de su viaje para convertirse en capitalista de riesgo.

StoryShot #2: Los amigos adecuados te ayudarán a salir adelante

La regla más importante para recaudar dinero de forma privada es buscar en el mercado. Sólo hace falta que un inversor diga que sí. No te preocupes si otros 30 han dicho que no.

Dirigir una startup implica dos emociones: euforia y terror. Necesitas amigos en tu vida que te ayuden a superar estas dos emociones extremas. Dos tipos de amigos que debes tener son:

• Uno al que puedas llamar cuando pase algo bueno, y que se emocione por ti.
• Uno al que puedas llamar cuando las cosas vayan terriblemente mal.

Si quieres conservar a esos amigos, tienes que tratarlos bien. Incluso si tus amigos te abandonan, debes tratarlos bien. Si no tratas bien a los que se van, los que se quedan no volverán a confiar en ti. 

StoryShot #3: El fracaso y la innovación son las claves del progreso

Hay dos formas de garantizar el progreso de su empresa: aprender de sus fracasos e innovar para dar a sus clientes lo que quieren.

Aprender fallando

A veces, la única forma de sobrevivir es salir y caerse de bruces a propósito. Esto te ayudará a aprender rápido y saber qué debes hacer para tener éxito.

Inculque este enfoque a todos sus empleados para evitar retrasos. Los retrasos en los proyectos de las grandes organizaciones casi siempre se deben a una sola persona, por lo que este enfoque de aprendizaje rápido debe implantarse en toda la organización.

Crear lo que el cliente necesita

Los clientes tienen un conocimiento limitado de lo que quieren de un producto. Sus deseos actuales se basan en su experiencia con los productos existentes. Crear el producto adecuado para sus clientes es tarea de sus innovadores. No cargue esta responsabilidad en sus clientes.

Los innovadores, con su visión más amplia, pueden considerar todas las posibilidades, incluidas las que van más allá de las tendencias actuales del mercado o de los comentarios de los clientes. Pueden imaginar y crear productos que los clientes podrían necesitar pero que aún no han articulado. Para tener éxito, los innovadores necesitan una mezcla de conocimientos (comprensión del mercado, la tecnología y el comportamiento de los clientes), habilidad (capacidad para diseñar y desarrollar nuevos productos) y coraje (voluntad de asumir riesgos y probar algo nuevo). A veces, las oportunidades más importantes se encuentran en áreas que actualmente se ignoran o no se exploran. Los innovadores deben centrarse no sólo en lo que hacen actualmente, sino también en lo que no hacen, ya que ahí podrían residir innovaciones significativas.

StoryShot #4: Un Consejero Delegado no debe jugar con las probabilidades

Horowitz ofrece un ejemplo personal de cómo reaccionar cuando las cosas se desmoronan hablando de su empresa, LoudCloud. Cuando las probabilidades de supervivencia de LoudCloud eran bajas, un miembro del consejo de LoudCloud le aconsejó que creara un plan de contingencia en caso de quiebra. Horowitz nunca hizo ese plan. Se dio cuenta de que si lo hacía, la empresa quebraría porque las probabilidades estaban a favor de que eso ocurriera. Horowitz encontró una respuesta y la empresa sobrevivió.

Los directores generales no deben jugar con las probabilidades. Cuando se construye una empresa, hay que creer que existe una respuesta al problema al que nos enfrentamos. No preste atención a las probabilidades de encontrar esa respuesta, simplemente encuéntrela. No habrá una fórmula perfecta para abordar los retos únicos a los que se enfrentará.

Concentrarse y hacer el mejor movimiento cuando parece que no hay buenos movimientos es crucial para ser un CEO de éxito. Cuando las cosas se vuelven insoportablemente complejas y empieza la lucha, hay algunas cosas que puedes intentar.

• No pongas todas las luchas de la organización sobre tus hombros. Comparte cada carga con el máximo número de cerebros.
• Diga las cosas como son. Asegúrese de que la información y las ideas informales fluyan libremente. Evite adoptar la vieja norma de gestión "No me traigas un problema sin traerme una solución".
• En algún momento tendrás que despedir a gente. Concéntrese en el futuro de la empresa y no en su pasado. No se demore. Si se corre la voz antes de tomar la decisión, surgirán nuevos problemas. Explique claramente por qué tiene que despedir. Si es porque la empresa no ha cumplido su plan, admita ese fracaso. Sea visible y esté presente para aumentar la confianza de los que aún están a bordo.

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CEOs en tiempos de paz vs. CEOs en tiempos de guerra

Para ser un buen Director General, hay que ser capaz de encarnar un enfoque tanto de tiempos de paz como de tiempos de guerra y saber cuándo desempeñar cada papel. El tipo que adopte dependerá del contexto.

Cuando una empresa está en tiempos de paz, va por delante de la competencia y su mercado está creciendo. En tiempos de guerra, una empresa se ve amenazada de algún modo, ya sea por la competencia, los cambios en el mercado, los problemas de suministro u otros retos importantes.

Existen grandes diferencias entre un CEO en tiempos de paz y un CEO en tiempos de guerra. Algunas de ellas son:

• Un CEO en tiempos de paz sabe que seguir el protocolo es el camino hacia el éxito. Un CEO en tiempos de guerra viola el protocolo para ganar.
• Un CEO en tiempos de paz se centra en la visión de conjunto, dando poder a la gente para tomar microdecisiones. Un CEO en tiempos de guerra se preocupa del más mínimo detalle si interfiere con el objetivo principal.
• Un Director General en tiempos de paz siempre planifica para imprevistos. Un CEO en tiempos de guerra sabe que a veces hay que arriesgarlo todo.
• Un director general en tiempos de paz evita las blasfemias. Un director general en tiempos de guerra a veces dice palabrotas a propósito.
• Un CEO en tiempos de paz busca ampliar el mercado. Un CEO en tiempos de guerra quiere ganar el mercado.
• Un CEO en tiempos de paz tolera las desviaciones del plan si van acompañadas de esfuerzo y creatividad. Un CEO en tiempos de guerra es totalmente intolerante con cualquier cambio de la dirección prevista.
• Un CEO en tiempos de paz no levanta la voz. Un CEO en tiempos de guerra rara vez habla a un volumen normal.
• Un CEO en tiempos de paz trabaja para minimizar el conflicto. Un CEO en tiempos de guerra lo agudiza.
• Un director general en tiempos de paz establece objetivos audaces. Un CEO en tiempos de guerra está demasiado ocupado luchando contra el enemigo para leer libros sobre las mejores prácticas de gestión.
• Un CEO en tiempos de paz forma a sus empleados para garantizar su satisfacción y el desarrollo de su carrera. Un CEO en tiempos de guerra forma a sus empleados para que no fracasen ante las dificultades.

StoryShot #5: Cuidar de las personas, los productos y los beneficios, en ese orden

Es fundamental crear un entorno de trabajo positivo. Las personas pasan la mayor parte de su vida despiertas en el trabajo, por lo que el entorno laboral es importante. Ofrecer beneficios a sus empleados le ayudará más adelante.

Cuando las cosas van bien, ser una buena empresa no importa. Pero, puede ser la diferencia entre la vida y la muerte cuando las cosas van mal.

Cuando las cosas van bien, un entorno de trabajo saludable significa 

• Sus empleados experimentarán un crecimiento profesional a medida que crezca la empresa. Habrá puestos de trabajo más atractivos.
• Impresionarán a sus amigos y familiares.
• Su currículum se refuerza al trabajar en una empresa de primer orden en su apogeo.
• Se harán ricos.

Cuando las cosas van mal, todos esos elementos se evaporan y se convierten en motivos para que se vayan. Lo único que mantiene a un empleado en una empresa cuando las cosas van mal es que le guste su trabajo. A pesar de las dificultades, les sigue gustando dónde trabajan y lo que hacen.

Horowitz ofrece los siguientes consejos a la hora de ampliar su equipo:

• Contratar por fuerza y no por falta de debilidad.
• Tenga claras sus expectativas sobre a quién contrata para darse cuenta de que hay algo que no funciona en todos los empleados de su empresa (incluido usted). Nadie es perfecto.
• Involucrar a varias personas en la lluvia de ideas, pero tomar la decisión final en solitario. Las decisiones basadas en el consenso tienden a desviar el proceso de la fortaleza hacia la debilidad.

"El ex secretario de Estado Colin Powell dice que el liderazgo es la capacidad de conseguir que alguien te siga aunque sólo sea por curiosidad". - Ben Horowitz

StoryShot #6: Los líderes deben minimizar la política en su empresa

A medida que las organizaciones crecen, el trabajo importante puede pasar desapercibido. Los trabajadores más duros pueden caer en el olvido en favor de los mejores políticos de despacho. Los procesos burocráticos pueden ahogar la creatividad y la verdadera productividad.

A medida que una empresa crece, es crucial minimizar la política dentro de su organización. La política anima a la gente a avanzar en sus agendas personales en lugar de crecer a través del mérito.

Adopte los cuatro consejos de Horowitz para minimizar la política en una empresa:

• Contrate a personas con el tipo adecuado de ambición. El tipo adecuado es la ambición por el éxito de la empresa. El propio éxito del ejecutivo debe ser un subproducto.
• Mantener políticas y procesos estrictos en materia de diseño organizativo, evaluaciones del rendimiento, ascensos y retribuciones.
• Promueva a los empleados con experiencia. Mida los resultados en función de los objetivos, la capacidad de gestión, la innovación y el modo en que trabajan con los demás.
• Garantice reuniones individuales entre empleados y directivos. Son la plataforma ideal para que los empleados discutan ideas, problemas acuciantes y frustraciones crónicas.

StoryShot #7: Lidera incluso cuando no sabes dónde estás

Todo CEO de una startup debe centrarse en lo que debe estar bien en lugar de preocuparse por lo que está mal. Uno de los retos más difíciles es mantener la mente bajo control. Muévete con agresividad y decisión sin parecer descontrolado.

Para calmar los nervios, busca a alguien con quien puedas hablar y que entienda por lo que estás pasando. Pon por escrito tus ideas, retos y miedos para enfocar mejor hacia dónde vas. 

Cuando la empresa atraviese dificultades, evite mentir a sus empleados y fingir que todo va bien. Los empleados no son tontos. Siendo sincero, puedes crear conversaciones honestas que ayuden a tu equipo a superar estas cosas difíciles.

StoryShot #8: La primera regla del espíritu empresarial es que no hay reglas en los negocios

Este tema aparece repetidamente a lo largo del Lo difícil de las cosas difíciles -  en los negocios no hay reglas. Puede parecer que las cosas van bien, pero pueden cambiar en un instante. Debes estar dispuesto a cambiar tu enfoque y evitar permanecer devoto de ciertas reglas.

Dedique su tiempo a mejorar la responsabilidad y la creatividad dentro de su organización. Estas dos características son la clave del éxito empresarial. No hay respuestas universales, salvo: "Depende...".

StoryShot #9: Los fundadores técnicos deben dirigir empresas técnicas

"Al principio de mi carrera como ingeniero, aprendí que todas las decisiones eran objetivas hasta que se escribía la primera línea de código. Después, todas las decisiones eran emocionales". - Ben Horowitz

Tras vender Opsware, Horowitz se fue a trabajar a Hewlett-Packard. Esta experiencia reforzó su convicción de que necesitaba hacer algo más. Decidió crear una empresa diseñada para ayudar a fundadores técnicos a dirigir sus empresas.

Los fundadores técnicos son las mejores personas para dirigir empresas tecnológicas. Todas las tecnologías duraderas prosperaron cuando las dirigió su innovador, por ejemplo, Intel, Amazon, Apple, Google y Facebook.

Con esta nueva empresa, Horowitz quería enseñar a los fundadores que las cosas son difíciles porque no hay respuestas fáciles. Son difíciles porque tus emociones están en desacuerdo con tu lógica. Son difíciles porque no sabes la respuesta y no puedes pedir ayuda sin mostrar debilidad.

Aunque la empresa de Horowitz no puede dotar a un CEO fundador de todas las habilidades, sí puede ofrecerle una tutoría basada en su experiencia y conocimientos. Enseña a los líderes lo difícil de las cosas difíciles.

Resumen y revisión final

"Cada vez que leo un libro de gestión o de autoayuda, me encuentro diciendo: 'Eso está muy bien, pero eso no era realmente lo difícil de la situación'. Lo difícil no es fijarse un objetivo grande, peludo y audaz. Lo difícil es despedir a gente cuando no se alcanza el gran objetivo. Lo difícil no es contratar a gente estupenda. Lo difícil es que esas "grandes personas" desarrollen un sentido del derecho y empiecen a exigir cosas poco razonables. Lo difícil no es crear un organigrama. Lo difícil es conseguir que la gente se comunique dentro de la organización que acabas de diseñar. Lo difícil no es soñar a lo grande. Lo difícil es despertarse en mitad de la noche sudando frío cuando el sueño se convierte en pesadilla".

- Ben Horowitz

Lo difícil de las cosas difíciles ofrece lecciones prácticas de vida y liderazgo. El éxito en la vida y en los negocios depende de cómo te prepares para las cosas difíciles de la vida.

Establezca equipos y espacios de trabajo que preparen a su organización para las cosas difíciles. Contrate basándose en los puntos fuertes y no en los débiles, ya que estos puntos fuertes serán cruciales cuando las cosas se pongan difíciles. Fije expectativas y confíe en sus empleados.

Dicho esto, también debe crear un entorno de trabajo en el que todos sus empleados disfruten. Si lo haces, te ayudarán a que los buenos momentos sean mejores y te ayudarán a luchar en los momentos difíciles.

Repasemos las principales conclusiones de Lo difícil de las cosas difíciles:

• Aprendemos fracasando. No temas fracasar, pero aprende de tus errores.
• Ignora las probabilidades cuando te enfrentes a una decisión difícil. Cree en el resultado que deseas y trabaja para conseguirlo.
• Emplear una combinación de estrategias de CEO en tiempos de paz y de guerra, y saber cuándo utilizarlas.
• Cuida de tu gente. A la larga, esto le beneficiará.
• Las mejores personas para dirigir empresas técnicas son los fundadores técnicos.

¿Has tenido que enfrentarte a situaciones difíciles en tu papel de Director General? Etiquétanos en las redes sociales y cuéntanos cómo las resolviste.

Resumen infográfico

Obtenga la infografía completa de The Hard Thing About Hard Things en la aplicación StoryShots.

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Nota del editor

Este artículo se publicó por primera vez el 1 de abril de 2021.

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