The Hard Thing About Hard Things Resumen e infografía | Ben Horowitz

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Construir un negocio cuando no hay respuestas fáciles

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Resumen de 1 frase de Lo difícil de las cosas difíciles

Descubra la brutal verdad sobre el espíritu empresarial con "Lo difícil de lo difícil". Prepárese para una guía sin rodeos para superar obstáculos y alcanzar el éxito.

La vida es muy ajetreada. Tiene Lo difícil de las cosas difíciles ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de eso, aprenda ahora las ideas clave.

Estamos arañando la superficie en el resumen de The Hard Thing About Hard Things. Si aún no tiene el libro de Ben Horowitz, pídalo aquí o conseguir el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.

La perspectiva de Ben Horowitz

Ben Horowitz es el cofundador de Andreessen Horowitz, y es uno de los empresarios más respetados y experimentados de Silicon Valley. Horowitz estuvo expuesto a una perspectiva diversa desde una edad muy temprana. Sus padres fueron adoctrinados en la filosofía comunista y sus abuelos eran comunistas con carné. Mirar el mundo desde diferentes perspectivas le ayudó a aprender a separar los hechos de las percepciones. Esta capacidad resultó valiosa cuando se convirtió en empresario. A pesar de los retos, Horowitz creía firmemente en "tratar a tus empleados con justicia y decirles siempre la verdad". Entendía que averiguar el producto adecuado es el trabajo del innovador.

Introducción

En Lo difícil de las cosas difícilesHorowitz comparte su experiencia como fundador-CEO y las difíciles decisiones que ha tenido que tomar. Ofrece consejos sobre la gestión de problemas difíciles como líder, que las escuelas de negocios no cubren. Mientras que la mayoría de los libros de gestión se centran en hacer las cosas correctamente, Ben ofrece una visión de lo que hay que hacer después de haber metido la pata.

Capítulo 1: De comunista a capitalista de riesgo

Hasta que no te esfuerzas por conocer a alguien o algo, no sabes nada.

No hay atajos para el conocimiento, y la mayoría de los conocimientos se adquieren a través de la experiencia personal. Seguir la sabiduría convencional y confiar en los atajos puede ser peor que no saber nada en absoluto.

Hay que aprender a separar los hechos de la percepción. El autor sugiere buscar narrativas y explicaciones alternativas que provengan de perspectivas radicalmente diferentes. La búsqueda de estas perspectivas contrastadas tiene el potencial de devolverle la vida a usted y a su personal. Este es el mismo enfoque que adoptó después de haber sido criado en una familia comunista. En lugar de aceptar esta visión del mundo, Horowitz buscó una perspectiva radicalmente diferente. Este fue el comienzo de su viaje para convertirse en un capitalista de riesgo.

Capítulo 2: Sobreviviré

La regla más importante para recaudar dinero de forma privada es buscar en el mercado. Sólo hace falta que un inversor diga que sí. Así que no te preocupes si otros treinta han dicho que no.

Dirigir una startup está asociado a dos emociones: la euforia y el terror. Necesitas tener amigos en tu vida que te ayuden a superar estas dos emociones extremas. El autor ofrece dos tipos de amigos que busca:

1. Uno al que puedas llamar cuando pase algo bueno, y que se emocione por ti.
2. Uno al que puedas llamar cuando las cosas vayan terriblemente mal.

Si quieres conservar a esos amigos, tienes que tratarlos bien. Dicho esto, si tus amigos te dejan, debes seguir tratándolos bien. Horowitz explica que debes tratar bien a los que se van, o los que se quedan no volverán a confiar en ti. 

Capítulo 3: Esta vez con sentimiento

Aprender fallando

A veces, la única manera de sobrevivir es salir a propósito y caer de bruces. Lo haces para aprender rápido y saber qué se necesita para tener éxito. Debe inculcar esto a todos sus empleados. De lo contrario, sufrirá retrasos. Horowitz sostiene que los retrasos en los proyectos de las grandes organizaciones casi siempre se deben a una sola persona. Por tanto, este enfoque de aprendizaje rápido debe aplicarse en toda la organización.

Crear lo que el cliente necesita

Los clientes tienen una comprensión limitada de lo que quieren de un producto. Sus deseos actuales se basan en su experiencia con los productos actuales. Por lo tanto, encontrar el producto adecuado para sus clientes es el trabajo del innovador. No haga recaer esta responsabilidad en los propios clientes. La ventaja de dar prioridad a la visión de su innovador es que puede tener en cuenta todo lo posible. Dicho esto, sus innovadores deben adoptar una combinación de conocimientos, habilidad y valor. A veces, las cosas que no están haciendo son las que deberían enfocar.

Capítulo 4: Cuando las cosas se desmoronan

Horowitz ofrece un ejemplo personal de cómo reaccionar cuando las cosas se desmoronan hablando de su negocio, LoudCloud. Cuando las probabilidades de supervivencia de LoudCloud eran bajas, un miembro del consejo de administración de LoudCloud le aconsejó que se preparara para la quiebra. A pesar de ello, nunca hizo un plan de contingencia. Creía que los directores generales no debían jugar con las probabilidades. Cuando se construye una empresa, hay que creer que hay una respuesta. Por lo tanto, no puedes prestar atención a las probabilidades de encontrar la respuesta. En lugar de eso, hay que encontrarla. Lo más importante es que no habrá una fórmula perfecta para abordar los desafíos únicos a los que se enfrentará.

Centrarse y hacer la mejor jugada cuando parece que no hay buenas jugadas es crucial para ser un director general de éxito. Cuando las cosas se vuelven insoportablemente complejas y comienza la lucha, hay algunas cosas que puedes intentar.

1. No pongas toda la lucha de la organización sobre tus hombros. Debes compartir todas las cargas que puedas con el máximo número de cerebros.
2. Los directores generales deben decir las cosas como son. También deben asegurarse de que la información y las ideas informales fluyan libremente. Evite adoptar la vieja norma de gestión: "No me traigas un problema sin traerme una solución". 
3. En algún momento tendrás que despedir a gente. Por lo tanto, hay que centrarse en el futuro de la empresa y no en el pasado. No te demores. Si se corre la voz antes de tomar la decisión, surgirán toda una serie de problemas. Ten claro por qué tienes que despedir a gente. Si es porque la empresa no ha cumplido su plan, admita ese fracaso. Sea visible y esté presente para aumentar la confianza de los que todavía están a bordo.

CEOs en tiempos de paz vs. CEOs en tiempos de guerra

Hororwitz plantea la idea de que existe una diferencia significativa entre un director general en tiempos de paz y un director general en tiempos de guerra. Aquí se comparan los dos tipos en múltiples ámbitos:

• Un director general en tiempos de paz sabe que el protocolo adecuado conduce al éxito. Un CEO en tiempos de guerra viola el protocolo para ganar.
• Un director general en tiempos de paz se centra en el panorama general y permite a las personas tomar decisiones detalladas. Un director general en tiempos de guerra se preocupa por una mota de polvo si interfiere con la directiva principal.
• Un director general en tiempos de paz construye máquinas de reclutamiento escalables y de gran volumen. Un CEO en tiempos de guerra hace eso, pero también construye organizaciones de RRHH que pueden ejecutar despidos.
• Un director general en tiempos de paz dedica tiempo a definir la cultura. Un director general en tiempos de guerra deja que la guerra defina la cultura.
• Un director general en tiempos de paz siempre tiene un plan de contingencia. Un CEO en tiempos de guerra sabe que a veces hay que arriesgarlo todo.
• Un director general en tiempos de paz sabe qué hacer con una gran ventaja. Un CEO en tiempos de guerra es paranoico.
• Un director general en tiempos de paz se esfuerza por no usar palabrotas. Un director general en tiempos de guerra a veces utiliza palabras soeces a propósito.
• Un CEO en tiempos de paz percibe a la competencia como otros barcos en un gran océano que quizá nunca se enfrenten. Un CEO en tiempos de guerra considera que la competencia se cuela en su casa e intenta secuestrar a sus hijos.
• Un director general en tiempos de paz tiene como objetivo ampliar el mercado. Un director general en tiempos de guerra tiene como objetivo ganar el mercado.
• Un director general en tiempos de paz se esfuerza por tolerar las desviaciones del plan cuando van acompañadas de esfuerzo y creatividad. Un CEO en tiempos de guerra es completamente intolerante.
• Un director general en tiempos de paz no levanta la voz. Un director general en tiempos de guerra rara vez habla en un tono normal.
• Un director general en tiempos de paz trabaja para minimizar los conflictos. Un CEO en tiempos de guerra agudiza las contradicciones.
• Un director general en tiempos de paz se esfuerza por lograr un amplio consenso. Un director general en tiempos de guerra no permite la creación de consenso ni tolera los desacuerdos.
• Un director general en tiempos de paz establece objetivos audaces. Un director general en tiempos de guerra está demasiado ocupado luchando contra el enemigo para leer libros de gestión.
• Un director general en tiempos de paz forma a sus empleados para garantizar su satisfacción y el desarrollo de su carrera. Un director general en tiempos de guerra forma a sus empleados para que no fracasen cuando surjan dificultades.
• Un CEO en tiempos de paz tiene reglas como "Vamos a salir de todos los negocios en los que no somos el número uno o el dos". Un director general en tiempos de guerra no suele tener negocios que sean número uno o dos y, por tanto, no puede permitirse el lujo de seguir esa regla.

Como director general, debe ser capaz de encarnar ambos tipos. El tipo que adopte dependerá del contexto.

Capítulo 5: Cuidar a las personas, los productos y los beneficios, en ese orden

Según Horowitz, es fundamental crear un entorno de trabajo positivo. Las personas pasan la mayor parte de su vida despierta en el trabajo, y por eso el entorno laboral es tan importante. Ofrecer este tipo de beneficios a sus empleados le ayudará más adelante. El autor explica que ser una buena empresa no importa cuando las cosas van bien. Sin embargo, puede ser la diferencia entre la vida y la muerte cuando las cosas van mal. 

Cuando las cosas van bien, ofrecer un entorno de trabajo saludable significa que sus empleados experimentarán:

1. Crecimiento profesional a medida que la empresa crece. Se abren naturalmente puestos de trabajo atractivos.

2. Impresionarán a sus amigos y familiares.

3. Su currículum se fortalece al trabajar en una empresa de primer orden en su época de esplendor.

4. Se harán ricos.

Sin embargo, cuando las cosas van mal, todas esas razones se evaporan y se convierten en motivos para que se vayan. Lo único que mantiene a un empleado en una empresa cuando las cosas van mal es que le guste su trabajo. A pesar de las dificultades, siguen disfrutando del lugar donde trabajan y de lo que hacen. Por eso, el libro ofrece los siguientes consejos para cuando se amplía el equipo:

1. Contratar por la fuerza y no por la debilidad.

2. Tenga claras las expectativas de quien contrata para darse cuenta de que hay algo malo en cada empleado de su empresa (incluido usted). Nadie es perfecto.

3. Involucrar a varias personas en la lluvia de ideas, pero tomar la decisión final en solitario. Las decisiones basadas en el consenso tienden a desviar el proceso de la fuerza hacia la debilidad.

Capítulo 6: Sobre el negocio en marcha

A medida que las organizaciones crecen, el trabajo importante puede pasar desapercibido. Los trabajadores más duros pueden ser olvidados en favor de los mejores políticos de oficina. Los procesos burocráticos también pueden ahogar la creatividad y la verdadera productividad.

A medida que una empresa crece, es crucial minimizar la política dentro de su organización. La política anima a la gente a avanzar en sus agendas personales en lugar de crecer a través del mérito o la contribución. Por ello, debes adoptar los cuatro consejos de Horowitz para minimizar la política en una empresa:

1. Contrate a personas con el tipo adecuado de ambición. El tipo correcto es la ambición por el éxito de la empresa. El propio éxito del ejecutivo debe ser un subproducto.
2. Mantener políticas y procesos estrictos sobre el diseño organizativo, las evaluaciones del rendimiento, los ascensos y las compensaciones.
3. Promueva a los empleados con experiencia midiendo los resultados con respecto a los objetivos, las habilidades de gestión, la innovación y su capacidad para trabajar bien con los demás.
4. Garantizar reuniones individuales entre empleados y directivos. Son una excelente plataforma para que los empleados discutan ideas, problemas urgentes y frustraciones crónicas.

Capítulo 7: Cómo liderar incluso cuando no sabes dónde estás

Todo director general de una startup debe centrarse en lo que debe estar bien en lugar de preocuparse por lo que está mal. Uno de los retos más difíciles es mantener la mente bajo control. Hay que moverse con agresividad y decisión sin parecer descontrolado. Para calmar tus nervios, busca a alguien con quien puedas hablar y que entienda por lo que estás pasando. Pon tus ideas, retos y miedos por escrito para centrarte mejor en tu objetivo. 

Cuando la empresa tiene problemas, debes evitar mentir a tus empleados fingiendo que todo va bien. Horowitz destaca que los empleados no son estúpidos y que siendo sincero puedes crear conversaciones honestas que ayuden a tu equipo a superar estas cosas difíciles.

Capítulo 8: Primera regla del espíritu empresarial: No hay reglas

Este capítulo aborda un tema que aparece a lo largo de todo el libro: no hay reglas en los negocios. Puede parecer que las cosas van bien, pero pueden cambiar en un instante. Por ello, debe estar dispuesto a cambiar su enfoque y evitar permanecer apegado a ciertas reglas. En lugar de ello, dedica tu tiempo a mejorar la responsabilidad y la creatividad dentro de tu organización. Estas dos características son la clave del éxito de una empresa. Horowitz resume este capítulo explicando que no hay respuestas universales, sólo "depende...".

Capítulo 9: El fin del principio

Horowitz continúa su historia personal recordando que, tras vender Opsware, se fue a trabajar a Hewlett-Packard. Esta experiencia reforzó su convicción de que quería hacer algo más. Decidió crear una empresa diseñada para ayudar a los fundadores técnicos a dirigir sus empresas. Los fundadores técnicos son las mejores personas para dirigir empresas tecnológicas. Todas las tecnológicas duraderas prosperaron cuando fueron dirigidas por su innovador, por ejemplo, Intel, Amazon, Apple, Google y Facebook.

Con esta nueva empresa, Horowitz quería enseñar a los fundadores que las cosas son difíciles porque no hay respuestas fáciles. Son difíciles porque tus emociones están en desacuerdo con tu lógica. Son difíciles porque no sabes la respuesta y no puedes pedir ayuda sin mostrar debilidad. 

Aunque su firma no puede dar a un CEO fundador todas las habilidades, sí puede proporcionarle una tutoría basada en su experiencia y conocimientos. Esta firma puede enseñar a los líderes lo difícil de las cosas difíciles.

Resumen final de Lo difícil de las cosas difíciles

"Cada vez que leo un libro de gestión o de autoayuda, me encuentro diciendo: "Está bien, pero eso no era realmente lo difícil de la situación". Lo difícil no es fijarse un objetivo grande, peludo y audaz. Lo difícil es despedir a gente cuando no se alcanza el gran objetivo. Lo difícil no es contratar a gente estupenda. Lo difícil es que esas "grandes personas" desarrollen un sentido del derecho y empiecen a exigir cosas poco razonables. Lo difícil no es crear un organigrama. Lo difícil es conseguir que la gente se comunique dentro de la organización que acabas de diseñar. Lo difícil no es soñar a lo grande. Lo difícil es despertarse en mitad de la noche sudando frío cuando el sueño se convierte en pesadilla".

- Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things (Lo difícil de las cosas difíciles) ofrece lecciones de vida y liderazgo aplicables. Tener éxito en la vida y en los negocios depende de cómo te prepares para las cosas difíciles de la vida. Ben Horowitz sugiere que crees equipos y espacios de trabajo que preparen a tu organización para las cosas difíciles. Contrata en base a los puntos fuertes y no a los débiles, ya que estos puntos fuertes serán cruciales cuando las cosas se pongan difíciles. Debes establecer expectativas y confiar en tus empleados. Dicho esto, también debe crear un entorno de trabajo en el que todos sus empleados disfruten. Si lo hace, le ayudarán a mejorar los buenos momentos y a luchar contra las cosas difíciles.

Resumen infográfico

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