Podsumowanie i analiza "Trudnych spraw" Bena Horowitza

Czas czytania: 12 min

Budowanie biznesu, gdy nie ma łatwych odpowiedzi

Życie staje się pracowite. Ma Trudna rzecz o trudnych rzeczach zbierał kurz na twojej półce? Zamiast tego poznaj kluczowe spostrzeżenia już teraz.

Tutaj zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją tutaj lub uzyskać audiobook za darmo na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

Perspektywa Bena Horowitza

Ben Horowitz jest współzałożycielem Andreessen Horowitz i jednym z najbardziej szanowanych i doświadczonych przedsiębiorców w Dolinie Krzemowej. Horowitz od najmłodszych lat był wystawiony na działanie różnych perspektyw. Jego rodzice byli indoktrynowani w kierunku filozofii komunistycznej, a dziadkowie byli legitymizowanymi komunistami. Patrzenie na świat z różnych perspektyw pomogło mu nauczyć się oddzielać fakty od wyobrażeń. Ta umiejętność okazała się cenna, gdy został przedsiębiorcą. Pomimo wyzwań, Horowitz mocno wierzył w "traktowanie swoich pracowników sprawiedliwie i zawsze mówienie im prawdy". Rozumiał, że wymyślenie właściwego produktu jest zadaniem innowatora.

Wstęp

W Trudna rzecz o trudnych rzeczach, Horowitz dzieli się swoim doświadczeniem bycia założycielem-CEO i trudnymi decyzjami, które musiał podjąć. Oferuje porady dotyczące zarządzania trudnymi problemami jako lider, których szkoły biznesowe nie obejmują. Podczas gdy większość książek o zarządzaniu skupia się na robieniu rzeczy poprawnie, Ben oferuje wgląd w to, co musisz zrobić po tym, jak spieprzyłeś.

Rozdział 1: Od komunisty do inwestora wysokiego ryzyka

Dopóki nie podejmiesz wysiłku, by poznać kogoś lub coś, nie wiesz nic.

Nie ma skrótów do wiedzy, a większość wiedzy zdobywa się poprzez osobiste doświadczenie. Podążanie za konwencjonalną mądrością i poleganie na skrótach może być gorsze niż niewiedza w ogóle.

Musisz nauczyć się oddzielać fakty od percepcji. Autor sugeruje poszukiwanie alternatywnych narracji i wyjaśnień pochodzących z radykalnie różnych perspektyw. Poszukiwanie tych kontrastowych perspektyw może potencjalnie przywrócić życie Tobie i Twoim pracownikom. Takie samo podejście przyjął po tym, jak został wychowany w komunistycznej rodzinie. Zamiast zaakceptować ten światopogląd, Horowitz szukał radykalnie innej perspektywy. To był początek jego drogi do zostania inwestorem venture capital.

Rozdział 2: I Will Survive

Najważniejszą zasadą przy prywatnym pozyskiwaniu pieniędzy jest przyjrzenie się rynkowi. Wystarczy, że jeden inwestor powie "tak". Nie przejmuj się więc, gdy trzydziestu innych powiedziało "nie".

Prowadzenie startupu wiąże się z dwoma emocjami: euforią i przerażeniem. Musisz mieć w swoim życiu przyjaciół, którzy pomogą Ci przejść przez obie te skrajne emocje. Autor proponuje dwa typy przyjaciela, których szuka:

1. Taki, do którego możesz zadzwonić, gdy wydarzy się coś dobrego, a oni będą podekscytowani za ciebie.
2. Takiego, do którego możesz zadzwonić, gdy wszystko pójdzie strasznie źle.

Jeśli chcesz zachować tych przyjaciół, musisz ich dobrze traktować. Jeśli jednak przyjaciele cię opuszczą, nadal musisz ich dobrze traktować. Horowitz wyjaśnia, że powinieneś traktować ludzi, którzy odchodzą uczciwie, bo inaczej ci, którzy zostaną, już nigdy ci nie zaufają. 

Rozdział 3: Tym razem z uczuciem

Ucz się przez porażkę

Czasami jedynym sposobem na przetrwanie jest celowe wyjście z domu i upadek na twarz. Robisz to, aby szybko się uczyć i wiedzieć, co jest potrzebne do osiągnięcia sukcesu. Musisz to zaszczepić wszystkim swoim pracownikom. W przeciwnym razie będziesz doświadczał opóźnień. Horowitz twierdzi, że opóźnienia projektów w dużych organizacjach prawie zawsze sprowadzają się do jednej osoby. Tak więc to podejście do szybkiego uczenia się musi być wdrożone w całej organizacji.

Twórz to, czego potrzebuje klient

Klienci mają ograniczone pojęcie o tym, czego chcą od produktu. Ich obecne pragnienia opierają się na doświadczeniach z obecnymi produktami. Zatem znalezienie odpowiedniego produktu dla klientów jest zadaniem innowatora. Nie należy zrzucać tej odpowiedzialności na samych klientów. Zaletą nadania priorytetu spojrzeniu innowatora jest to, że może on uwzględnić wszystko, co możliwe. To powiedziawszy, Twoi innowatorzy muszą przyjąć kombinację wiedzy, umiejętności i odwagi. Czasami rzeczy, których nie robisz, są tymi, na których powinieneś się skupić.

Rozdział 4: Kiedy wszystko się rozpada

"Czasami organizacja nie potrzebuje rozwiązania; potrzebuje tylko jasności". - Ben Horowitz

Horowitz oferuje osobisty przykład tego, jak reagować, gdy wszystko się rozpada, opowiadając o swoim biznesie, LoudCloud. Kiedy szanse na przetrwanie LoudCloud były niewielkie, jeden z członków zarządu LoudCloud poradził mu, aby przygotował się na bankructwo. Mimo to nigdy nie stworzył planu awaryjnego. Uważał, że prezesi nie powinni grać na szanse. Kiedy budujesz firmę, musisz wierzyć, że istnieje odpowiedź. Nie można więc zwracać uwagi na szanse znalezienia odpowiedzi. Zamiast tego trzeba ją po prostu znaleźć. Co najważniejsze, nie będzie idealnej formuły na radzenie sobie z unikalnymi wyzwaniami, przed którymi staniesz.

Skupienie i wykonanie najlepszego ruchu, gdy wydaje się, że nie ma dobrych ruchów, jest kluczowe dla bycia odnoszącym sukcesy dyrektorem generalnym. Kiedy sprawy stają się nieznośnie skomplikowane i zaczyna się walka, jest kilka rzeczy, których możesz spróbować.

1. Nie wkładaj wszystkich zmagań organizacji na swoje barki. Powinieneś dzielić każdy ciężar, który możesz, z maksymalną liczbą mózgów.
2. Prezesi powinni mówić, jak jest. Powinni również zapewnić swobodny przepływ nieformalnych informacji i pomysłów. Unikaj przyjęcia starego standardu zarządzania: "Nie przynoś mi problemu, nie przynosząc mi rozwiązania". 
3. W pewnym momencie będziesz musiał zwolnić ludzi. Dlatego zadbaj o właściwą głowę, skupiając się na przyszłości firmy, a nie na przeszłości. Nie zwlekaj. Jeśli słowo wycieknie przed wykonaniem decyzji, pojawi się cały zestaw nowych problemów. Jasno określ, dlaczego musisz zwolnić ludzi. Jeżeli jest to spowodowane tym, że firma nie wykonała swojego planu, to przyznaj się do tego. Bądź widoczny i obecny, aby zwiększyć zaufanie tych, którzy nadal są na pokładzie.

CEO w czasie pokoju a CEO w czasie wojny

Hororwitz stawia tezę, że istnieje znacząca różnica pomiędzy CEO w czasie pokoju a CEO w czasie wojny. Oto te dwa typy porównane w wielu domenach:

• CEO w czasach pokoju wie, że odpowiedni protokół prowadzi do sukcesu. Prezes z czasów wojny łamie protokół, aby wygrać.
• CEO w czasach pokoju koncentruje się na szerokim obrazie i upoważnia ludzi do podejmowania szczegółowych decyzji. CEO na czas wojny przejmuje się drobinkami kurzu, jeśli przeszkadzają one w realizacji głównej dyrektywy.
• CEO na czas pokoju buduje skalowalne, wysokonakładowe maszyny rekrutacyjne. CEO na czas wojny robi to, ale buduje również organizacje HR, które potrafią przeprowadzać zwolnienia.
• CEO w czasie pokoju poświęca czas na zdefiniowanie kultury. Prezes z czasów wojny pozwala, by wojna zdefiniowała kulturę.
• Prezes na czas pokoju zawsze ma plan awaryjny. Prezes z czasów wojny wie, że czasem trzeba zaryzykować wszystko.
• CEO z czasów pokoju wie, co zrobić z dużą przewagą. Prezes z czasów wojny ma paranoję.
• Dyrektor generalny w czasie pokoju stara się nie używać profanacji. Dyrektor generalny w czasie wojny czasami celowo używa wulgaryzmów.
• CEO w czasach pokoju postrzega konkurencję jako inne statki na wielkim oceanie, które mogą nigdy się nie spotkać. Prezes w czasie wojny uważa, że konkurencja to zakradanie się do jego domu i próba porwania jego dzieci.
• CEO w czasach pokoju dąży do poszerzenia rynku. Dyrektor generalny w czasie wojny dąży do zdobycia rynku.
• CEO w czasie pokoju stara się tolerować odchylenia od planu, jeśli są połączone z wysiłkiem i kreatywnością. Prezes na czas wojny jest całkowicie nietolerancyjny.
• Prezes zarządu w czasach pokoju nie podnosi głosu. Prezes z czasów wojny rzadko mówi normalnym tonem.
• Dyrektor generalny w czasie pokoju stara się minimalizować konflikty. Dyrektor generalny w czasie wojny uwydatnia sprzeczności.
• CEO w czasach pokoju dąży do uzyskania szerokiego poparcia. CEO na czas wojny nie pozwala na budowanie konsensusu ani nie toleruje sporów.
• Dyrektor generalny w czasie pokoju wyznacza śmiałe cele. CEO z czasów wojny jest zbyt zajęty walką z wrogiem, aby czytać książki o zarządzaniu.
• CEO z czasów pokoju szkoli swoich pracowników, aby zapewnić im satysfakcję i rozwój kariery. Prezes na czas wojny szkoli swoich pracowników, aby nie zawiedli, gdy pojawią się trudności.
• Dyrektor generalny w czasie pokoju kieruje się takimi zasadami jak "Wyjdziemy ze wszystkich biznesów, w których nie jesteśmy numerem jeden lub dwa". CEO z czasów wojny często nie ma firm, które są numerem jeden lub dwa i dlatego nie ma luksusu stosowania tej zasady.

Jako CEO chcesz być w stanie wcielić się w oba typy. To, który typ przyjmiesz, będzie zależało od kontekstu.

Rozdział 5: Zadbaj o ludzi, produkty i zyski - w tej kolejności

Według Horowitza, kluczowe jest stworzenie pozytywnego środowiska pracy. Ludzie spędzają w pracy większość swojego życia, dlatego środowisko pracy jest tak ważne. Oferowanie pracownikom takich świadczeń jak to, pomoże Ci w dalszej perspektywie. Autor wyjaśnia, że bycie dobrą firmą nie ma znaczenia, gdy sprawy idą dobrze. To powiedziawszy, może to być różnica między życiem a śmiercią, gdy sprawy idą źle. 

Kiedy sprawy idą dobrze, oferowanie zdrowego środowiska pracy oznacza, że Twoi pracownicy będą doświadczać:

1. Rozwój kariery wraz z rozwojem firmy. Atrakcyjne miejsca pracy w naturalny sposób się otwierają.

2. Zrobią wrażenie na swoich znajomych i rodzinie.

3. Ich życiorys staje się silniejszy dzięki pracy w firmie z niebieskim chipem w czasach jej świetności.

4. Staną się bogaci.

Jednak kiedy sprawy idą źle, wszystkie te powody wyparowują i stają się powodem do odejścia. Jedyną rzeczą, która utrzymuje pracownika w firmie, gdy sprawy idą źle, jest lubienie jego pracy. Pomimo trudności, nadal cieszą się miejscem, w którym pracują i tym, co robią. Dlatego też książka oferuje następujące porady dotyczące poszerzania zespołu:

1. Zatrudniaj raczej dla siły niż dla braku słabości.

2. Miej jasne oczekiwania wobec tego, kogo zatrudniasz Zdaj sobie sprawę, że z każdym pracownikiem w Twojej firmie (w tym z Tobą) jest coś nie tak. Nikt nie jest doskonały.

3. Zaangażuj wiele osób w burzę mózgów, ale ostateczną decyzję podejmij solo. Decyzje oparte na konsensusie mają tendencję do odchylania procesu od siły, a w kierunku słabości.

Rozdział 6: Dotyczący kontynuacji działalności

Gdy organizacje stają się coraz większe, ważna praca może pozostać niezauważona. Najciężsi pracownicy mogą zostać zapomniani na rzecz najlepszych polityków biurowych. Procesy biurokratyczne mogą zdusić kreatywność i prawdziwą produktywność.

Gdy firma się rozwija, kluczowe jest zminimalizowanie polityki w organizacji. Polityka zachęca ludzi do realizacji ich osobistych planów, zamiast rozwijać się dzięki zasługom i wkładowi. Dlatego musisz zastosować cztery wskazówki Horowitza dotyczące minimalizacji polityki w firmie:

1. Zatrudniaj ludzi z odpowiednim typem ambicji. Właściwy typ to ambicja na rzecz sukcesu firmy. Własny sukces kierownika powinien być produktem ubocznym.
2. Utrzymanie ścisłej polityki i procesów dotyczących projektowania organizacyjnego, oceny wyników, awansów i wynagrodzeń.
3. Promuj doświadczonych pracowników poprzez mierzenie wyników w stosunku do celów, umiejętności zarządzania, innowacyjności i ich zdolności do dobrej współpracy z innymi.
4. Zapewnij spotkania w cztery oczy pomiędzy pracownikami i menedżerami. Są one doskonałą platformą dla pracowników do omówienia pomysłów, pilnych kwestii i chronicznych frustracji.

Rozdział 7: Jak przewodzić nawet wtedy, gdy nie wiesz, gdzie jesteś

Każdy CEO startupu powinien skupić się na tym, co musi być dobrze, zamiast martwić się tym, co jest źle. Jednym z najtrudniejszych wyzwań jest utrzymanie umysłu w ryzach. Musisz poruszać się agresywnie i zdecydowanie, nie sprawiając wrażenia, że wymyka Ci się spod kontroli. Aby uspokoić nerwy, znajdź kogoś, z kim możesz porozmawiać i kto rozumie, przez co przechodzisz. Przelej swoje pomysły, wyzwania i obawy na papier, aby lepiej skupić się na tym, dokąd zmierzasz. 

Kiedy biznes zmaga się z problemami, powinieneś unikać okłamywania pracowników, udając, że wszystko jest w porządku. Horowitz podkreśla, że pracownicy nie są głupi i będąc prawdomównym możesz stworzyć szczere rozmowy, które pomogą Twojemu zespołowi przezwyciężyć te trudne sprawy.

Rozdział 8: Pierwsza zasada przedsiębiorczości: There Are No Rules

Ten rozdział dotyczy tematu, który pojawia się w całej tej książce - w biznesie nie ma reguł. Sprawy mogą się wydawać, że idą dobrze, ale mogą się zmienić w jednej chwili. Musisz więc być skłonny do zmiany swojego podejścia i unikać trzymania się kurczowo określonych zasad. Zamiast tego poświęć swój czas na poprawę odpowiedzialności i kreatywności w swojej organizacji. Te dwie cechy są kluczem do udanego biznesu. Horowitz podsumowuje ten rozdział, wyjaśniając, że nie ma uniwersalnych odpowiedzi, a jedynie "to zależy...".

Rozdział 9: Koniec początku

"Na początku mojej kariery inżyniera nauczyłem się, że wszystkie decyzje były obiektywne do momentu napisania pierwszej linijki kodu. Potem wszystkie decyzje były emocjonalne". - Ben Horowitz

Horowitz kontynuuje swoją osobistą opowieść wspominając, że po sprzedaży Opsware poszedł do pracy w Hewlett-Packard. To doświadczenie utwierdziło go w przekonaniu, że chce robić coś innego. Postanowił założyć firmę, której celem będzie pomoc technicznym założycielom w prowadzeniu ich firm. Techniczni założyciele są najlepszymi ludźmi do prowadzenia firm technologicznych. Wszystkie długotrwałe technologie rozkwitały, gdy kierował nimi ich innowator, np. Intel, Amazon, Apple, Google i Facebook.

W przypadku tej nowej firmy Horowitz chciał nauczyć założycieli, że sprawy są trudne, ponieważ nie ma łatwych odpowiedzi. Są trudne, ponieważ twoje emocje kłócą się z logiką. Są trudne, ponieważ nie znasz odpowiedzi i nie możesz poprosić o pomoc bez okazania słabości. 

Podczas gdy jego firma nie może dać założycielowi CEO wszystkich umiejętności, może zapewnić mentoring oparty na jego doświadczeniu i wiedzy. Ta firma może nauczyć liderów trudnych rzeczy.

Podsumowanie końcowe

"Za każdym razem, gdy czytam książkę o zarządzaniu lub samopomocy, dochodzę do wniosku, że mówię: "To dobrze, ale tak naprawdę nie to było najtrudniejsze w tej sytuacji". Trudną rzeczą nie jest wyznaczenie wielkiego, włochatego, śmiałego celu. Trudną rzeczą jest zwolnienie ludzi, gdy nie osiągniesz tego celu. Trudną rzeczą nie jest zatrudnianie wspaniałych ludzi. Trudną rzeczą jest, gdy ci "wspaniali ludzie" rozwijają poczucie uprawnień i zaczynają żądać nieracjonalnych rzeczy. Trudną rzeczą nie jest stworzenie schematu organizacyjnego. Trudną rzeczą jest skłonienie ludzi do komunikowania się w ramach organizacji, którą właśnie zaprojektowałeś. Trudną rzeczą nie jest snucie wielkich marzeń. Trudną rzeczą jest obudzenie się w środku nocy zlanym zimnym potem, gdy marzenie zamienia się w koszmar." - Ben Horowitz

Książka "The Hard Thing About Hard Things" oferuje praktyczne lekcje życia i przywództwa. Sukces w życiu i biznesie zależy od tego, jak przygotujesz się na trudne rzeczy w życiu. Ben Horowitz sugeruje, abyś stworzył zespoły i miejsca pracy, które przygotują Twoją organizację na trudne rzeczy. Zatrudniaj pracowników na podstawie ich mocnych stron, a nie słabości, ponieważ te mocne strony będą kluczowe, gdy sprawy staną się trudne. Musisz określić oczekiwania i zaufać swoim pracownikom. Należy również stworzyć środowisko pracy, z którego wszyscy pracownicy będą zadowoleni. Jeśli to zrobisz, pomogą Ci uczynić dobre czasy lepszymi i pomogą Ci walczyć z trudnymi rzeczami.

Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz wersje audio i animowane tego streszczenia oraz setek innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka lub kupić audiobook za darmo.

Streszczenia książek powiązanych

Elon Musk przez Ashlee Vance

Pogrubiona Peter Diamandis i Steven Kotler

Zasady przez Raya Dalio

Steve Jobs Walter Isaacson

Shoe Dog przez Phila Knighta

Zero do jednego Blake Masters i Peter Thiel

What It Takes Stephen A. Schwarzman

The Ride of a Lifetime przez Roberta Igera

The Unthinkable przez Amandę Ripley

Linchpin Seth Godin