The Hard Thing About Hard Things Podsumowanie i infografika | Ben Horowitz

Budowanie biznesu, gdy nie ma łatwych odpowiedzi

1-sentence summary of The Hard Thing About Hard Things

Odkryj brutalną prawdę o przedsiębiorczości dzięki "The Hard Things About Hard Things". Przygotuj się na bezsensowny przewodnik po pokonywaniu przeszkód i osiąganiu sukcesu.

Życie staje się pracowite. Ma Trudna rzecz o trudnych rzeczach zbierał kurz na twojej półce? Zamiast tego poznaj kluczowe spostrzeżenia już teraz.

W podsumowaniu The Hard Thing About Hard Things zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz książki Bena Horowitza, zamów ją tutaj lub uzyskać audiobook za darmo aby poznać soczyste szczegóły.

Posłuchaj

Wstęp

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się nad celową porażką? A może zdarzyło Ci się popełnić błąd, z którym nie wiesz jak sobie poradzić? Niewiele książek o zarządzaniu wyjaśnia, jak stawić czoła najtrudniejszym scenariuszom lub jak naprawić coś, co poszło nie tak.

W Trudna rzecz o trudnych rzeczachHorowitz dzieli się swoim doświadczeniem bycia założycielem-CEO i trudnymi decyzjami, które musiał podjąć. Horowitz oferuje porady na temat radzenia sobie z trudnymi problemami jako lider, z których wiele nie jest omawianych na kursach biznesowych.

Podczas gdy większość książek o zarządzaniu koncentruje się na prawidłowym wykonywaniu zadań, Ben oferuje wgląd w to, co należy zrobić po popełnieniu błędu. Ten okres po błędach oferuje idealne środowisko do rozwoju.

O Benie Horowitzu

Ben Horowitzwspółzałożyciel Andreessen Horowitz, jest jednym z najbardziej szanowanych przedsiębiorców w Dolinie Krzemowej. Zajmował wysokie stanowiska w Netscape, AOL i Hewlett-Packard.

Horowitz był narażony na różne perspektywy świata od najmłodszych lat. Wynikało to między innymi z faktu, że jego rodzice i dziadkowie byli komunistami. Patrzenie na świat przez różne pryzmaty pomogło mu nauczyć się oddzielać fakty od wyobrażeń. Ta umiejętność okazała się nieoceniona, gdy został przedsiębiorcą. Pomimo wyzwań, Horowitz wierzył w sprawiedliwe traktowanie swoich pracowników i zawsze mówił im prawdę. Rozumiał, że zadaniem innowatora jest znalezienie odpowiedniego produktu.

Dziś Horowitz jest dobrze znany ze swojej wiedzy na temat zarządzania, którą dzieli się poprzez książki i prezentacje. Trudna rzecz o trudnych rzeczach jest jego najbardziej znaną książką.

StoryShot #1: Alternatywne wyjaśnienia oferują świeżą perspektywę

Dopóki nie podejmiesz wysiłku, by poznać kogoś lub coś, nie wiesz nic.

Nie ma drogi na skróty do wiedzy, a większość wiedzy zdobywa się poprzez osobiste doświadczenie. Podążanie za konwencjonalną mądrością i poleganie na skrótach może być gorsze niż niewiedza.

Musimy nauczyć się oddzielać fakty od percepcji. Jednym ze sposobów na to jest poszukiwanie alternatywnych narracji i wyjaśnień pochodzących z radykalnie różnych perspektyw. Poszukiwanie tych kontrastujących perspektyw może tchnąć życie w ciebie i twoich pracowników.

Takie samo podejście przyjął Horowitz po tym, jak wychował się w komunistycznej rodzinie. Zamiast zaakceptować ten światopogląd, Horowitz szukał radykalnie innej perspektywy. To był początek jego drogi do zostania inwestorem venture capital.

StoryShot #2: Właściwi przyjaciele pomogą ci przetrwać

Najważniejszą zasadą prywatnego pozyskiwania pieniędzy jest przyjrzenie się rynkowi. Potrzebujesz tylko jednego inwestora, który powie "tak". Nie martw się, jeśli 30 innych powie "nie".

Prowadzenie startupu wiąże się z dwoma emocjami: euforią i przerażeniem. Potrzebujesz w swoim życiu przyjaciół, którzy pomogą ci przejść przez te skrajne emocje. Dwa rodzaje przyjaciół to:

• Taki, do którego możesz zadzwonić, gdy wydarzy się coś dobrego, a oni będą podekscytowani za ciebie.
• Takiego, do którego możesz zadzwonić, gdy wszystko pójdzie strasznie źle.

Jeśli chcesz zatrzymać tych przyjaciół, musisz ich dobrze traktować. Nawet jeśli przyjaciele cię opuszczą, nadal musisz traktować ich dobrze. Jeśli nie traktujesz ludzi, którzy odchodzą uczciwie, ci, którzy zostają, nigdy więcej ci nie zaufają. 

StoryShot #3: Porażka i innowacja kluczem do postępu

Istnieją dwa sposoby na zapewnienie rozwoju firmy: wyciąganie wniosków z porażek i wprowadzanie innowacji, aby zapewnić klientom to, czego chcą.

Ucz się przez porażkę

Czasami jedynym sposobem na przetrwanie jest celowe wyjście i upadek na twarz. Pomoże ci to w szybkiej nauce i wiedzieć, co należy zrobić, aby odnieść sukces.

Zaszczep to podejście wszystkim swoim pracownikom, aby uniknąć opóźnień. Opóźnienia projektów w dużych organizacjach prawie zawsze sprowadzają się do jednej osoby, więc to podejście do szybkiego uczenia się musi być wdrożone w całej organizacji.

Twórz to, czego potrzebuje klient

Klienci mają ograniczone pojęcie o tym, czego oczekują od produktu. Ich obecne oczekiwania opierają się na doświadczeniach z istniejącymi produktami. Stworzenie odpowiedniego produktu dla klientów jest zadaniem innowatorów. Nie przerzucaj tej odpowiedzialności na swoich klientów.

Innowatorzy, ze swoim szerszym spojrzeniem, mogą rozważyć wszystkie możliwości, w tym te wykraczające poza obecne trendy rynkowe lub opinie klientów. Potrafią wyobrazić sobie i stworzyć produkty, których klienci mogą potrzebować, ale jeszcze tego nie wyrazili. Aby innowatorzy odnieśli sukces, potrzebują połączenia wiedzy (zrozumienie rynku, technologii i zachowań klientów), umiejętności (umiejętność projektowania i rozwijania nowych produktów) oraz odwagi (chęć podjęcia ryzyka i wypróbowania czegoś nowego). Czasami najbardziej znaczące możliwości leżą w obszarach, które są obecnie ignorowane lub niezbadane. Innowatorzy powinni skupić się nie tylko na tym, co obecnie robią, ale także na tym, czego nie robią, ponieważ może to być miejsce, w którym kryją się znaczące innowacje.

StoryShot #4: CEO nie powinien ryzykować

Horowitz oferuje osobisty przykład tego, jak reagować, gdy wszystko się rozpada, opowiadając o swojej firmie LoudCloud. Kiedy szanse na przetrwanie LoudCloud były niskie, członek zarządu LoudCloud doradził mu stworzenie planu awaryjnego na wypadek bankructwa. Horowitz nigdy nie stworzył takiego planu. Zdał sobie sprawę, że gdyby to zrobił, firma zbankrutowałaby, ponieważ szanse na to były niewielkie. Horowitz znalazł rozwiązanie i firma przetrwała.

Prezesi nie powinni grać na zwłokę. Kiedy budujesz firmę, musisz wierzyć, że istnieje odpowiedź na stojący przed tobą problem. Nie zwracaj uwagi na szanse znalezienia tej odpowiedzi, po prostu ją znajdź. Nie będzie idealnej formuły na radzenie sobie z wyjątkowymi wyzwaniami, przed którymi staniesz.

Skupienie się i wykonanie najlepszego ruchu, gdy wydaje się, że nie ma dobrych ruchów, ma kluczowe znaczenie dla bycia odnoszącym sukcesy dyrektorem generalnym. Kiedy sprawy stają się nieznośnie skomplikowane i zaczyna się walka, można spróbować kilku rzeczy.

• Nie kładź wszystkich problemów organizacji na swoje barki. Dziel każdy ciężar z maksymalną liczbą mózgów.
• Mów jak jest. Upewnij się, że nieformalne informacje i pomysły przepływają swobodnie. Unikaj stosowania starego standardu zarządzania: "Nie przynoś mi problemu bez rozwiązania".
• W pewnym momencie będziesz musiał zwolnić ludzi. Skoncentruj się na przyszłości firmy, a nie na jej przeszłości. Nie zwlekaj. Jeśli wieści wyciekną przed podjęciem decyzji, pojawi się cały zestaw nowych problemów. Jasno określ, dlaczego musisz zwolnić ludzi. Jeśli jest to spowodowane tym, że firma nie zrealizowała swojego planu, przyznaj się do tej porażki. Bądź widoczny i obecny, aby zwiększyć zaufanie tych, którzy nadal są na pokładzie.

• Zapisz

CEO w czasie pokoju a CEO w czasie wojny

Aby być dobrym dyrektorem generalnym, musisz być w stanie uosabiać zarówno podejście pokojowe, jak i wojenne i wiedzieć, kiedy odgrywać którą rolę. To, który typ przyjmiesz, będzie zależeć od kontekstu.

W czasie pokoju firma wyprzedza konkurencję, a jej rynek rośnie. W czasie wojny firma jest w jakiś sposób zagrożona, czy to przez konkurencję, zmiany na rynku, kwestie dostaw lub inne poważne wyzwania.

Istnieją zasadnicze różnice między prezesem na czas pokoju a prezesem na czas wojny. Niektóre z nich obejmują:

• CEO czasu pokoju wie, że przestrzeganie protokołu jest drogą do sukcesu. CEO czasu wojny łamie protokół, aby wygrać.
• CEO czasu pokoju koncentruje się na szerszej perspektywie, umożliwiając ludziom podejmowanie decyzji w skali mikro. Prezes na czas wojny przejmuje się najdrobniejszymi szczegółami, jeśli kolidują one z głównym celem.
• CEO w czasie pokoju zawsze planuje na wszelki wypadek. CEO czasu wojny wie, że czasami trzeba zaryzykować wszystko.
• CEO w czasie pokoju stara się unikać wulgaryzmów. CEO czasu wojny czasami celowo używa wulgaryzmów.
• Dyrektor generalny w czasie pokoju chce rozszerzyć rynek. Prezes na czas wojny chce zdobyć rynek.
• CEO czasu pokoju toleruje odchylenia od planu, jeśli są one połączone z wysiłkiem i kreatywnością. Prezes na czas wojny nie toleruje żadnych zmian w stosunku do zaplanowanego kierunku.
• Prezes w czasie pokoju nie podnosi głosu. Prezes na czas wojny rzadko mówi z normalną głośnością.
• CEO w czasie pokoju stara się minimalizować konflikty. Prezes na czas wojny potęguje je.
• CEO czasu pokoju wyznacza odważne cele. CEO czasu wojny jest zbyt zajęty walką z wrogiem, aby czytać książki o najlepszych praktykach zarządzania.
• CEO czasu pokoju szkoli swoich pracowników, aby zapewnić im satysfakcję i rozwój kariery. Prezes na czas wojny szkoli swoich pracowników, aby nie zawiedli, gdy napotkają trudności.

StoryShot #5: Dbaj o ludzi, produkty i zyski - w tej kolejności

Kluczowe znaczenie ma stworzyć pozytywne środowisko pracy. Ludzie spędzają większość swojego życia w pracy, więc środowisko pracy jest ważne. Oferowanie korzyści swoim pracownikom pomoże ci w dalszej perspektywie.

Kiedy wszystko idzie dobrze, bycie dobrą firmą nie ma znaczenia. Ale może to być różnica między życiem a śmiercią, gdy sprawy idą źle.

Gdy wszystko idzie dobrze, zdrowe środowisko pracy oznacza 

• Twoi pracownicy będą mogli rozwijać swoją karierę wraz z rozwojem firmy. Dostępne będą bardziej atrakcyjne stanowiska pracy.
• Zaimponują swoim przyjaciołom i rodzinie.
• Ich życiorys staje się mocniejszy, ponieważ pracują w firmie będącej w fazie rozkwitu.
• Staną się bogaci.

Kiedy sprawy idą źle, wszystkie te elementy wyparowują i stają się powodem do odejścia. Jedyną rzeczą, która utrzymuje pracownika w firmie, gdy sprawy idą źle, jest lubienie swojej pracy. Pomimo trudności, nadal cieszą się z tego, gdzie pracują i co robią.

Horowitz oferuje następujące porady dotyczące powiększania zespołu:

• Zatrudniaj raczej ze względu na siłę niż brak słabości.
• Miej jasne oczekiwania co do tego, kogo zatrudniasz, aby zdać sobie sprawę, że z każdym pracownikiem w Twojej firmie (w tym z Tobą) jest coś nie tak. Nikt nie jest doskonały.
• Zaangażuj wiele osób w burzę mózgów, ale ostateczną decyzję podejmij sam. Decyzje oparte na konsensusie mają tendencję do odwracania procesu od siły w kierunku słabości.

"Były sekretarz stanu Colin Powell mówi, że przywództwo to umiejętność skłonienia kogoś do podążania za tobą, nawet jeśli tylko z ciekawości". - Ben Horowitz

StoryShot #6: Liderzy muszą minimalizować politykę w swoich firmach

Gdy organizacje stają się coraz większe, ważna praca może pozostać niezauważona. Najtrudniejsi pracownicy mogą zostać zapomniani na rzecz najlepszych biurowych polityków. Biurokratyczne procesy mogą dławić kreatywność i prawdziwą produktywność.

W miarę rozwoju firmy kluczowe znaczenie ma zminimalizowanie polityki w organizacji. Polityka zachęca ludzi do rozwijania swoich osobistych programów, zamiast rozwijać się dzięki zasługom.

Przyjmij cztery wskazówki Horowitza dotyczące minimalizowania polityki w firmie:

• Zatrudniaj ludzi z odpowiednim typem ambicji. Właściwy typ ambicji to ambicja sukcesu firmy. Własny sukces menedżera powinien być produktem ubocznym.
• Utrzymywanie rygorystycznych zasad i procesów dotyczących struktury organizacyjnej, ocen wyników, awansów i wynagrodzeń.
• Promowanie doświadczonych pracowników. Mierz wyniki w odniesieniu do celów, umiejętności zarządzania, innowacyjności i współpracy z innymi.
• Zapewnienie indywidualnych spotkań między pracownikami i menedżerami. Stanowią one idealną platformę dla pracowników do omawiania pomysłów, pilnych kwestii i chronicznych frustracji.

StoryShot #7: Prowadź nawet wtedy, gdy nie wiesz, gdzie jesteś

Każdy dyrektor generalny startupu powinien skupić się na tym, co musi być dobre, zamiast martwić się o to, co jest złe. Jednym z najtrudniejszych wyzwań jest utrzymanie umysłu w ryzach. Działaj agresywnie i zdecydowanie, nie sprawiając wrażenia, że tracisz nad sobą kontrolę.

Aby uspokoić nerwy, znajdź kogoś, z kim możesz porozmawiać i kto rozumie, przez co przechodzisz. Zapisz swoje pomysły, wyzwania i obawy na papierze, aby lepiej skupić się na tym, dokąd zmierzasz. 

Gdy firma boryka się z trudnościami, unikaj okłamywania pracowników i udawania, że wszystko jest w porządku. Pracownicy nie są głupi. Będąc prawdomównym, możesz prowadzić szczere rozmowy, które pomogą Twojemu zespołowi przezwyciężyć te trudne sytuacje.

StoryShot #8: Pierwszą zasadą przedsiębiorczości jest to, że w biznesie nie ma żadnych zasad.

Temat ten pojawia się wielokrotnie w całym tekście Trudna rzecz o trudnych rzeczach -  W biznesie nie ma reguł. Może się wydawać, że wszystko idzie dobrze, ale może się to zmienić w jednej chwili. Musisz być skłonny do zmiany swojego podejścia i unikać trzymania się pewnych zasad.

Poświęć swój czas na poprawę odpowiedzialności i kreatywności w swojej organizacji. Te dwie cechy są kluczem do udanego biznesu. Nie ma uniwersalnych odpowiedzi poza "To zależy...".

StoryShot #9: Założyciele techniczni powinni prowadzić firmy techniczne

"Na początku mojej kariery inżyniera nauczyłem się, że wszystkie decyzje były obiektywne do momentu napisania pierwszej linii kodu. Później wszystkie decyzje były emocjonalne". - Ben Horowitz

Po sprzedaży Opsware, Horowitz rozpoczął pracę dla Hewlett-Packard. To doświadczenie utwierdziło go w przekonaniu, że musi zrobić coś innego. Postanowił założyć firmę zaprojektowaną, aby pomóc założycielom technicznym w prowadzeniu ich firm.

Założyciele techniczni to najlepsi ludzie do prowadzenia firm technologicznych. Wszystkie długotrwałe technologie rozwijały się, gdy kierował nimi innowator, np. Intel, Amazon, Apple, Google i Facebook.

W przypadku tej nowej firmy Horowitz chciał nauczyć założycieli, że sprawy są trudne, ponieważ nie ma łatwych odpowiedzi. Są trudne, ponieważ twoje emocje kłócą się z logiką. Są trudne, ponieważ nie znasz odpowiedzi i nie możesz poprosić o pomoc bez okazania słabości.

Chociaż firma Horowitza nie może zapewnić założycielowi CEO wszystkich umiejętności, może zapewnić mentoring oparty na jego doświadczeniu i wiedzy. Uczy liderów trudnych rzeczy o trudnych rzeczach.

Końcowe podsumowanie i przegląd

"Za każdym razem, gdy czytam książkę o zarządzaniu lub samopomocy, stwierdzam: "To dobrze, ale tak naprawdę nie to było najtrudniejsze w tej sytuacji". Najtrudniejszą rzeczą nie jest wyznaczenie dużego, włochatego, zuchwałego celu. Trudną rzeczą jest zwalnianie ludzi, gdy nie osiągnie się tego wielkiego celu. Trudną rzeczą nie jest zatrudnianie świetnych ludzi. Trudną rzeczą jest, gdy ci "wspaniali ludzie" rozwijają poczucie uprawnień i zaczynają żądać nieracjonalnych rzeczy. Najtrudniejszą rzeczą nie jest stworzenie schematu organizacyjnego. Trudną rzeczą jest sprawienie, by ludzie komunikowali się w ramach organizacji, którą właśnie zaprojektowałeś. Trudną rzeczą nie jest snucie wielkich marzeń. Najtrudniej jest obudzić się w środku nocy zlanym zimnym potem, gdy marzenie zamienia się w koszmar".

- Ben Horowitz

Trudna rzecz o trudnych rzeczach oferuje praktyczne lekcje życia i przywództwa. Sukces w życiu i biznesie zależy od tego, jak przygotujesz się na trudne rzeczy w życiu.

Stwórz zespoły i miejsca pracy, które przygotują Twoją organizację na trudne wyzwania. Zatrudniaj w oparciu o mocne, a nie słabe strony, ponieważ te mocne strony będą kluczowe, gdy sytuacja stanie się trudna. Ustalaj oczekiwania i ufaj swoim pracownikom.

To powiedziawszy, musisz także stworzyć środowisko pracy, z którego wszyscy pracownicy będą zadowoleni. Jeśli to zrobisz, pomogą ci poprawić dobre czasy i pomogą ci walczyć w trudnych czasach.

Przeanalizujmy główne wnioski z Trudna rzecz o trudnych rzeczach:

• Uczymy się przez porażkę. Nie bój się ponosić porażek, ale ucz się na błędach.
• Ignoruj przeciwności losu w obliczu trudnej decyzji. Uwierz w pożądany rezultat i pracuj nad jego osiągnięciem.
• Stosuj mieszankę strategii CEO na czas pokoju i wojny i wiedz, kiedy z nich korzystać.
• Dbaj o swoich ludzi. Na dłuższą metę wyjdzie ci to na dobre.
• Najlepszymi osobami do prowadzenia firm technicznych są ich założyciele.

Czy musiałeś stawić czoła trudnym sytuacjom w roli CEO? Oznacz nas w mediach społecznościowych i daj nam znać, jak je rozwiązałeś.

Podsumowanie infografiki

Pobierz pełną infografikę The Hard Thing About Hard Things na stronie aplikacja StoryShots.

• Zapisz

Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz wersje audio i animowane tego streszczenia oraz setek innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka lub kupić audiobook za darmo.

Nota redaktora

Ten artykuł został po raz pierwszy opublikowany 1 kwietnia 2021 r.

Streszczenia książek powiązanych

Elon Musk przez Ashlee Vance

Zasady przez Raya Dalio

Steve Jobs Walter Isaacson

Shoe Dog przez Phila Knighta

Zero do jednego Blake Masters i Peter Thiel

What It Takes Stephen A. Schwarzman

The Ride of a Lifetime przez Roberta Igera

Linchpin Seth Godin

• Zapisz