Samenvatting & infographic van het moeilijke aan moeilijke dingen | Ben Horowitz
Een bedrijf opbouwen als er geen gemakkelijke antwoorden zijn
Samenvatting in 1 zin van Het moeilijke van moeilijke dingen
Ontdek de harde waarheid over ondernemerschap met 'De moeilijke dingen over moeilijke dingen'. Bereid je voor op een no-nonsense gids voor het overwinnen van obstakels en het bereiken van succes.
Het leven wordt druk. Heeft The Hard Thing About Hard Things stof heeft verzameld op uw boekenplank? Leer in plaats daarvan nu de belangrijkste inzichten.
In de samenvatting van The Hard Thing About Hard Things zijn we nog maar aan het begin. Als je het boek van Ben Horowitz nog niet hebt, bestel het dan hier of de gratis luisterboek om de sappige details te horen.
Luister
Inleiding
Ooit overwogen om opzettelijk te falen? Of maak je wel eens een fout waarvan je niet weet hoe je die moet oplossen? Weinig managementboeken leggen uit hoe je de moeilijkste scenario's het hoofd kunt bieden of hoe je iets kunt rechtzetten dat fout is gegaan.
In The Hard Thing About Hard ThingsHorowitz deelt zijn ervaring als oprichter-CEO en de moeilijke beslissingen die hij heeft moeten nemen. Hij geeft advies over het omgaan met moeilijke problemen als leider, iets wat vaak niet aan bod komt in businesscursussen.
Terwijl de meeste managementboeken zich richten op dingen correct doen, biedt Ben inzicht in wat je moet doen nadat je het verknald hebt. Deze periode na fouten biedt de perfecte omgeving om te groeien.
Over Ben Horowitz
Ben HorowitzAndreessen Horowitz, is een van de meest gerespecteerde ondernemers van Silicon Valley. Hij heeft leidinggevende posities bekleed bij Netscape, AOL en Hewlett-Packard.
Horowitz werd al op jonge leeftijd blootgesteld aan verschillende perspectieven op de wereld. Niet in de laatste plaats omdat zijn ouders en grootouders communisten waren. Door de wereld door verschillende lenzen te bekijken, leerde hij feiten van percepties te scheiden. Dit vermogen bleek van onschatbare waarde toen hij ondernemer werd. Ondanks de uitdagingen geloofde Horowitz in een eerlijke behandeling van zijn werknemers en in hen altijd de waarheid vertellen. Hij begreep dat het de taak van de innovator is om het juiste product uit te vinden.
Tegenwoordig staat Horowitz bekend om zijn managementexpertise, die hij deelt via boeken en presentaties. The Hard Thing About Hard Things is zijn meest opmerkelijke boek.
StoryShot #1: Alternatieve verklaringen bieden een nieuw perspectief
Zolang je geen moeite doet om iemand of iets te leren kennen, weet je niets.
Er zijn geen sluiproutes naar kennis en de meeste kennis wordt opgedaan door persoonlijke ervaring. Het volgen van conventionele wijsheid en vertrouwen op sluiproutes kan erger zijn dan niets weten.
We moeten leren om feiten en perceptie van elkaar te scheiden. Eén manier om dit te doen is door op zoek te gaan naar alternatieve verhalen en verklaringen vanuit radicaal verschillende perspectieven. Het zoeken naar deze contrasterende perspectieven heeft de potentie om jou en je personeel weer leven in te blazen.
Dit is dezelfde benadering die Horowitz koos nadat hij was opgegroeid in een communistische familie. In plaats van dit wereldbeeld te accepteren, ging Horowitz op zoek naar een radicaal ander perspectief. Dit was het begin van zijn reis om durfkapitalist te worden.
StoryShot #2: De juiste vrienden helpen je verder
De belangrijkste regel om privé geld in te zamelen is om de markt te onderzoeken. Je hebt maar één investeerder nodig die ja zegt. Maak je geen zorgen als 30 anderen nee hebben gezegd.
Een startup runnen gaat gepaard met twee emoties: euforie en schrik. Je hebt vrienden in je leven nodig die je door beide extreme emoties heen kunnen helpen. Twee soorten vrienden die je moet hebben zijn:
- Iemand die je kunt bellen als er iets goeds gebeurt, en die enthousiast voor je is.
- Iemand die je kunt bellen als het vreselijk misgaat.
Als je deze vrienden wilt houden, moet je ze goed behandelen. Zelfs als je vrienden je verlaten, moet je ze goed behandelen. Als je de mensen die weggaan niet eerlijk behandelt, zullen degenen die blijven je nooit meer vertrouwen.
StoryShot #3: Falen en innovatie zijn de sleutels tot vooruitgang
Er zijn twee manieren om ervoor te zorgen dat je bedrijf vooruitgaat: leer van je mislukkingen en innoveer om je klanten te geven wat ze willen.
Leren door te falen
Soms is de enige manier om te overleven erop uit te gaan en expres op je gezicht te vallen. Zo leer je snel en weet wat je moet doen om te slagen.
Breng deze aanpak over op al je medewerkers om vertragingen te voorkomen. Projectvertragingen in grote organisaties zijn bijna altijd te wijten aan één persoon, dus deze aanpak van snel leren moet in de hele organisatie worden toegepast.
Creëer wat de klant nodig heeft
Klanten hebben een beperkt begrip van wat ze willen van een product. Hun huidige wensen zijn gebaseerd op hun ervaring met bestaande producten. Het juiste product maken voor je klanten is de taak van je innovators. Leg deze verantwoordelijkheid niet bij je klanten.
Innovators, met hun bredere blik, kunnen alle mogelijkheden overwegen, ook die buiten de huidige markttrends of klantenfeedback vallen. Ze kunnen zich producten voorstellen en creëren die klanten nodig zouden kunnen hebben, maar nog niet hebben verwoord. Om succesvol te zijn, hebben innovators een combinatie nodig van kennis (inzicht in de markt, technologie en klantgedrag), vaardigheden (het vermogen om nieuwe producten te ontwerpen en te ontwikkelen) en moed (de bereidheid om risico's te nemen en iets nieuws te proberen). Soms liggen de belangrijkste kansen in gebieden die momenteel genegeerd of onontgonnen worden. Innovatoren moeten zich niet alleen richten op wat ze op dit moment doen, maar ook op wat ze niet doen, omdat daar belangrijke innovaties kunnen liggen.
StoryShot #4: Een CEO moet niet op de kansen spelen
Horowitz geeft een persoonlijk voorbeeld van hoe je moet reageren als dingen uit elkaar vallen door te vertellen over zijn bedrijf, LoudCloud. Toen de overlevingskansen van LoudCloud klein waren, adviseerde een bestuurslid van LoudCloud hem om een noodplan te maken voor het geval dat het bedrijf failliet zou gaan. Horowitz heeft dat plan nooit gemaakt. Hij realiseerde zich dat als hij dat wel deed, het bedrijf failliet zou gaan omdat de kansen in het voordeel van dat gebeuren waren. Horowitz vond een oplossing en het bedrijf overleefde.
CEO's moeten niet op de gok spelen. Wanneer je een bedrijf opbouwt, moet je geloven dat er een antwoord is op het probleem waarmee je geconfronteerd wordt. Let niet op de kansen om dat antwoord te vinden, zoek het gewoon. Er bestaat geen perfecte formule voor de unieke uitdagingen waarmee je te maken krijgt.
Focussen en de beste zet doen wanneer er geen goede zetten lijken te zijn, is cruciaal om een succesvolle CEO te zijn. Wanneer dingen ondraaglijk complex worden en de strijd begint, zijn er een paar dingen die je kunt proberen.
- Leg niet alle problemen van de organisatie op jouw schouders. Deel elke last met zoveel mogelijk hersenen.
- Vertel zoals het is. Zorg ervoor dat informele informatie en ideeën vrijelijk kunnen stromen. Vermijd de oude managementnorm: "Breng me geen probleem zonder me een oplossing te brengen".
- Je zult op een gegeven moment mensen moeten ontslaan. Denk goed na en richt je op de toekomst van het bedrijf in plaats van op het verleden. Stel het niet uit. Als het uitlekt voordat je de beslissing hebt uitgevoerd, zal er een hele reeks nieuwe problemen ontstaan. Wees duidelijk over waarom je mensen moet ontslaan. Als dat is omdat het bedrijf zijn plan niet heeft gehaald, geef dat dan toe. Wees zichtbaar en aanwezig om het vertrouwen te versterken van degenen die nog aan boord zijn.
CEO's in vredestijd vs. CEO's in oorlogstijd
Om een goede CEO te zijn, moet je zowel een vredestijd- als een oorlogsaanpak kunnen belichamen en weten wanneer je welke rol moet spelen. Welk type je kiest, hangt af van de context.
In vredestijd loopt een bedrijf voor op de concurrentie en groeit de markt. In oorlogstijd wordt een bedrijf op de een of andere manier bedreigd, door concurrentie, marktveranderingen, toeleveringsproblemen of andere grote uitdagingen.
Er zijn grote verschillen tussen een CEO in vredestijd en een CEO in oorlogstijd. Enkele daarvan zijn:
- Een CEO in vredestijd weet dat het volgen van het protocol de weg naar succes is. Een CEO in oorlogstijd schendt het protocol om te winnen.
- Een CEO in vredestijd richt zich op het grotere geheel en stelt mensen in staat om microbeslissingen te nemen. Een CEO in oorlogstijd houdt zich bezig met het kleinste detail als dat het hoofddoel in de weg staat.
- Een CEO in vredestijd plant altijd voor onvoorziene omstandigheden. Een CEO in oorlogstijd weet dat je soms alles moet riskeren.
- Een CEO in vredestijd probeert godslastering te vermijden. Een CEO in oorlogstijd gebruikt soms opzettelijk godslastering.
- Een CEO in vredestijd wil de markt uitbreiden. Een CEO in oorlogstijd wil de markt veroveren.
- Een CEO in vredestijd tolereert afwijkingen van het plan als ze gepaard gaan met inspanning en creativiteit. Een CEO in oorlogstijd tolereert geen enkele afwijking van de geplande richting.
- Een CEO in vredestijd verheft zijn stem niet. Een CEO in oorlogstijd spreekt zelden op een normaal volume.
- Een CEO in vredestijd werkt aan het minimaliseren van conflicten. Een CEO in oorlogstijd verscherpt het.
- Een CEO in vredestijd stelt gedurfde doelen. Een CEO in oorlogstijd heeft het te druk met vechten tegen de vijand om boeken te lezen over de beste managementpraktijken.
- Een CEO in vredestijd traint zijn werknemers om tevredenheid en loopbaanontwikkeling te garanderen. Een CEO in oorlogstijd traint zijn werknemers zodat ze niet falen wanneer ze moeilijkheden tegenkomen.
StoryShot #5: Zorg voor de mensen, de producten en de winst - in die volgorde
Het is cruciaal om een positieve werkomgeving creëren. Mensen brengen het grootste deel van hun actieve leven op het werk door, dus de werkomgeving is belangrijk. Het aanbieden van voordelen aan uw werknemers zal u verder helpen.
Als de zaken goed gaan, maakt het niet uit om een goed bedrijf te zijn. Maar het kan het verschil zijn tussen leven en dood als het fout gaat.
Als het goed gaat, betekent een gezonde werkomgeving
- Uw werknemers zullen carrière maken naarmate het bedrijf groeit. Er komen meer aantrekkelijke functies beschikbaar.
- Ze zullen indruk maken op hun vrienden en familie.
- Hun cv wordt sterker omdat ze werken bij een blue-chip bedrijf in zijn hoogtijdagen.
- Ze zullen rijk worden.
Als het slecht gaat, verdampen al die elementen en worden ze redenen om te vertrekken. Het enige wat een werknemer bij een bedrijf houdt als het slecht gaat, is dat hij zijn baan leuk vindt. Ondanks de ontberingen vinden ze het nog steeds leuk waar ze werken en wat ze doen.
Horowitz geeft het volgende advies bij het uitbreiden van je team:
- Huur in op kracht in plaats van op zwakte.
- Heb duidelijke verwachtingen van wie je aanneemt om te beseffen dat er iets mis is met elke werknemer in je bedrijf (inclusief jezelf). Niemand is perfect.
- Betrek meerdere mensen bij het brainstormen, maar neem de uiteindelijke beslissing alleen. Beslissingen op basis van consensus hebben de neiging om het proces weg te leiden van kracht naar zwakte.
"Voormalig minister van Buitenlandse Zaken Colin Powell zegt dat leiderschap het vermogen is om iemand zover te krijgen dat hij je volgt, al is het maar uit nieuwsgierigheid." - Ben Horowitz
StoryShot #6: Leiders moeten politiek in hun bedrijf minimaliseren
Naarmate organisaties groter worden, kan belangrijk werk onopgemerkt blijven. De hardste werkers kunnen worden vergeten ten gunste van de beste kantoorpolitici. Bureaucratische processen kunnen creativiteit en echte productiviteit in de kiem smoren.
Als een bedrijf groeit, is het cruciaal om Minimaliseer politiek binnen uw organisatie. Politiek moedigt mensen aan om hun persoonlijke agenda's te bevorderen in plaats van te groeien op basis van verdienste.
Neem de vier tips van Horowitz over om politiek in een bedrijf tot een minimum te beperken:
- Neem mensen aan met het juiste type ambitie. Het juiste type is ambitie voor het succes van het bedrijf. Het eigen succes van de leidinggevende zou een bijproduct moeten zijn.
- Handhaaf strikt beleid en processen voor organisatieontwerp, prestatie-evaluaties, promoties en compensatie.
- Promoveer ervaren werknemers. Meet resultaten af aan doelstellingen, managementvaardigheden, innovatie en hoe ze met anderen samenwerken.
- Zorg voor één-op-één gesprekken tussen werknemers en managers. Deze bieden een ideaal platform voor werknemers om ideeën, dringende problemen en chronische frustraties te bespreken.
StoryShot #7: Leid zelfs als je niet weet waar je bent
Elke CEO van een startup zou zich moeten concentreren op wat er goed moet gaan in plaats van zich zorgen te maken over wat er fout is. Een van de moeilijkste uitdagingen is om je gedachten onder controle te houden. Beweeg agressief en besluitvaardig zonder dat het lijkt alsof je de controle kwijt bent.
Om je zenuwen te kalmeren, zoek je iemand met wie je kunt praten en die begrijpt wat je doormaakt. Zet je ideeën, uitdagingen en angsten op papier om je beter te kunnen concentreren op waar je naartoe gaat.
Als het bedrijf het moeilijk heeft, lieg dan niet tegen je werknemers en doe niet alsof alles in orde is. Werknemers zijn niet dom. Door eerlijk te zijn, kun je eerlijke gesprekken tot stand brengen die je team zullen helpen om deze moeilijke dingen te overwinnen.
StoryShot #8: De eerste regel van ondernemerschap is dat er geen regels zijn in het bedrijfsleven
Dit thema komt herhaaldelijk terug in Het moeilijke aan moeilijke dingen - Het moeilijke aan moeilijke dingen Er zijn geen regels in het bedrijfsleven. Dingen kunnen goed lijken te gaan, maar dat kan in een oogwenk veranderen. Je moet bereid zijn om je aanpak te veranderen en niet vast te houden aan bepaalde regels.
Besteed je tijd aan het verbeteren van de verantwoordelijkheid en creativiteit binnen je organisatie. Deze twee eigenschappen zijn de sleutel tot een succesvol bedrijf. Er zijn geen universele antwoorden, behalve: "Het hangt ervan af...".
StoryShot #9: Technische oprichters moeten technische bedrijven leiden
"Al vroeg in mijn carrière als ingenieur leerde ik dat alle beslissingen objectief waren totdat de eerste regel code was geschreven. Daarna waren alle beslissingen emotioneel." - Ben Horowitz
Na de verkoop van Opsware ging Horowitz voor Hewlett-Packard werken. Deze ervaring versterkte zijn overtuiging dat hij iets anders moest gaan doen. Hij besloot een bedrijf op te richten om technische oprichters te helpen bij het runnen van hun bedrijf.
Technische oprichters zijn de beste mensen om technologiebedrijven te leiden. Alle duurzame technologieën floreerden onder leiding van hun innovator, zoals Intel, Amazon, Apple, Google en Facebook.
Met dit nieuwe bedrijf wilde Horowitz de oprichters leren dat dingen moeilijk zijn omdat er geen gemakkelijke antwoorden zijn. Ze zijn moeilijk omdat je emoties haaks staan op je logica. Ze zijn moeilijk omdat je het antwoord niet weet en geen hulp kunt vragen zonder zwakte te tonen.
Hoewel het bedrijf van Horowitz een CEO-oprichter niet alle vaardigheden kan bieden, kan het mentorschap bieden op basis van zijn ervaring en kennis. Het leert leiders de moeilijke dingen over moeilijke dingen.
Definitieve samenvatting en evaluatie
"Telkens als ik een management- of zelfhulpboek lees, betrap ik mezelf erop dat ik zeg: 'Dat is mooi, maar dat was niet echt het moeilijke aan de situatie.' Het moeilijke is niet het stellen van een groot, harig, gedurfd doel. Het moeilijke is mensen ontslaan als je het grote doel mist. Het moeilijke is niet het aannemen van geweldige mensen. Het moeilijke is wanneer die 'geweldige mensen' een gevoel van aanspraak ontwikkelen en onredelijke dingen gaan eisen. Het moeilijke is niet om een organigram op te stellen. Het moeilijke is om mensen te laten communiceren binnen de organisatie die je net ontworpen hebt. Het moeilijke is niet om groot te dromen. Het moeilijke is om midden in de nacht in het koude zweet wakker te worden wanneer de droom in een nachtmerrie verandert."
- Ben Horowitz
The Hard Thing About Hard Things biedt bruikbare levens- en leiderschapslessen. Succesvol zijn in het leven en in het bedrijfsleven heeft alles te maken met hoe je je voorbereidt op de moeilijke dingen in het leven.
Stel teams en werkplekken samen die je organisatie klaarstomen voor de moeilijke dingen. Neem personeel aan op basis van sterke punten in plaats van zwakke punten, want deze sterke punten zullen cruciaal zijn als het moeilijk wordt. Stel verwachtingen en vertrouw je medewerkers.
Dat gezegd hebbende, moet je ook een werkomgeving creëren die al je werknemers leuk vinden. Als je dit doet, zullen ze je helpen om de goede tijden beter te maken en je door de moeilijke tijden heen te helpen.
Laten we de belangrijkste bevindingen van The Hard Thing About Hard Things:
- We leren door te falen. Wees niet bang om te falen, maar leer van je fouten.
- Negeer de kansen wanneer je voor een moeilijke beslissing staat. Geloof in het resultaat dat je wilt en werk ernaar toe.
- Gebruik een mix van CEO-strategieën in vredestijd en oorlogstijd en weet wanneer je ze moet gebruiken.
- Zorg goed voor je mensen. Dit zal je op de lange termijn goed van pas komen.
- De beste mensen om technische bedrijven te leiden zijn de technische oprichters.
Hebt u te maken gehad met moeilijke situaties in uw rol als CEO? Tag ons op sociale media en laat ons weten hoe u ze hebt opgelost.
Samenvatting infographic
Bekijk de volledige infographic van The Hard Thing About Hard Things op de StoryShots app.
Reageer hieronder en laat anderen weten wat je hebt geleerd of als je andere gedachten hebt.
Nieuw bij StoryShots? Ontvang de audio- en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.
Om in de details te duiken, bestel de boek of krijg het audioboek gratis.
Noot van de redactie
Dit stuk werd voor het eerst gepubliceerd op 1 april 2021.
Gerelateerde boeksamenvattingen
Elon Musk door Ashlee Vance
Principes door Ray Dalio
Steve Jobs door Walter Isaacson
Shoe Dog door Phil Knight
Nul tot één door Blake Masters en Peter Thiel
Wat er nodig is door Stephen A. Schwarzman
De rit van je leven door Robert Iger
Linchpin door Seth Godin
Eén reactie