Sintesi e infografica di The Hard Thing About Hard Things | Ben Horowitz

Costruire un business quando non ci sono risposte facili

Riassunto di 1 frase di La cosa difficile delle cose difficili

Scoprite la brutale verità sull'imprenditorialità con "Le cose difficili delle cose difficili". Preparatevi a una guida senza fronzoli per superare gli ostacoli e raggiungere il successo.

La vita si dà da fare. Ha La cosa difficile delle cose difficili ha preso polvere sul tuo scaffale? Invece, impara ora le intuizioni chiave.

Stiamo grattando la superficie nel riassunto di The Hard Thing About Hard Things. Se non avete ancora il libro di Ben Horowitz, ordinatelo. qui o ottenere il audiolibro gratis per conoscere i dettagli succosi.

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Introduzione

Avete mai pensato di fallire di proposito? Oppure vi capita di commettere un errore che non sapete come risolvere? Pochi libri di management spiegano come affrontare gli scenari più difficili o come correggere qualcosa che è andato storto.

In La cosa difficile delle cose difficiliHorowitz condivide la sua esperienza di fondatore-CEO e le decisioni difficili che ha dovuto prendere. Offre consigli sulla gestione di problemi difficili come leader, molti dei quali non vengono trattati nei corsi di economia.

Mentre la maggior parte dei libri di management si concentra sul fare le cose correttamente, Ben offre spunti su cosa fare dopo aver sbagliato. Il periodo successivo agli errori offre l'ambiente perfetto per crescere.

Informazioni su Ben Horowitz

Ben Horowitzcofondatore di Andreessen Horowitz, è uno degli imprenditori più stimati della Silicon Valley. Ha ricoperto posizioni di rilievo presso Netscape, AOL e Hewlett-Packard.

Horowitz è stato esposto fin da piccolo a diverse prospettive del mondo. Anche perché i suoi genitori e nonni erano comunisti tesserati. Guardare il mondo attraverso lenti diverse gli ha permesso di imparare a separare i fatti dalle percezioni. Questa capacità si è rivelata preziosa quando è diventato imprenditore. Nonostante le sfide, Horowitz credeva nel trattamento equo dei suoi dipendenti e nel dire loro sempre la verità. Aveva capito che il compito dell'innovatore è quello di trovare il prodotto giusto.

Oggi Horowitz è noto per la sua esperienza manageriale, che condivide attraverso libri e presentazioni. La cosa difficile delle cose difficili è il suo libro più importante.

StoryShot #1: Le spiegazioni alternative offrono una nuova prospettiva

Finché non si fa uno sforzo per conoscere qualcuno o qualcosa, non si sa nulla.

Non esistono scorciatoie per la conoscenza e la maggior parte della conoscenza si acquisisce attraverso l'esperienza personale. Seguire la saggezza convenzionale e affidarsi alle scorciatoie può essere peggio che non sapere nulla.

Dobbiamo imparare a separare i fatti dalla percezione. Un modo per farlo è cercare narrazioni e spiegazioni alternative provenienti da prospettive radicalmente diverse. La ricerca di queste prospettive contrastanti ha il potenziale per ridare vita a voi e alla vostra forza lavoro.

È lo stesso approccio che Horowitz ha adottato dopo essere cresciuto in una famiglia comunista. Invece di accettare questa visione del mondo, Horowitz ha cercato una prospettiva radicalmente diversa. Questo è stato l'inizio del suo percorso per diventare un venture capitalist.

StoryShot #2: Gli amici giusti ti accompagneranno per tutta la vita

La regola più importante per raccogliere fondi privatamente è quella di guardare al mercato. È sufficiente che un solo investitore dica sì. Non preoccupatevi se altri 30 hanno detto di no.

La gestione di una startup comporta due emozioni: euforia e terrore. Nella vostra vita avete bisogno di amici che vi aiutino a superare queste due emozioni estreme. Due tipi di amici da avere sono:

• Uno che puoi chiamare quando succede qualcosa di buono, e saranno entusiasti per te.
• Uno che puoi chiamare quando le cose vanno terribilmente male.

Se volete mantenere questi amici, dovete trattarli bene. Anche se i vostri amici vi lasciano, dovete trattarli bene. Se non trattate bene le persone che se ne vanno, quelle che restano non si fideranno più di voi. 

StoryShot #3: Il fallimento e l'innovazione sono le chiavi del progresso

Ci sono due modi per garantire il progresso della vostra azienda: imparare dai vostri fallimenti e innovare per dare ai vostri clienti ciò che vogliono.

Imparare fallendo

A volte l'unico modo per sopravvivere è uscire e cadere di proposito. Questo vi aiuterà a imparare velocemente e sapere cosa fare per avere successo.

Instillate questo approccio in tutti i vostri dipendenti per evitare ritardi. I ritardi dei progetti nelle grandi organizzazioni dipendono quasi sempre da una singola persona, quindi questo approccio di apprendimento rapido deve essere implementato in tutta l'organizzazione.

Creare ciò di cui il cliente ha bisogno

I clienti hanno una comprensione limitata di ciò che vogliono da un prodotto. I loro desideri attuali si basano sull'esperienza con i prodotti esistenti. Creare il prodotto giusto per i vostri clienti è compito dei vostri innovatori. Non scaricate questa responsabilità sui vostri clienti.

Gli innovatori, con la loro visione più ampia, possono prendere in considerazione tutte le possibilità, comprese quelle che vanno oltre le attuali tendenze di mercato o il feedback dei clienti. Possono immaginare e creare prodotti di cui i clienti potrebbero avere bisogno, ma che non hanno ancora individuato. Per avere successo, gli innovatori hanno bisogno di una miscela di conoscenze (comprensione del mercato, della tecnologia e del comportamento dei clienti), abilità (capacità di progettare e sviluppare nuovi prodotti) e coraggio (volontà di rischiare e provare qualcosa di nuovo). A volte le opportunità più significative si trovano in aree attualmente ignorate o inesplorate. Gli innovatori dovrebbero concentrarsi non solo su ciò che stanno facendo attualmente, ma anche su ciò che non stanno facendo, perché potrebbe essere il luogo in cui si trovano innovazioni significative.

StoryShot #4: Un CEO non dovrebbe giocare le probabilità

Horowitz offre un esempio personale di come reagire quando le cose precipitano parlando della sua azienda, LoudCloud. Quando le probabilità di sopravvivenza di LoudCloud erano basse, un membro del consiglio di amministrazione di LoudCloud gli consigliò di creare un piano di emergenza in caso di fallimento. Horowitz non ha mai elaborato quel piano. Si rese conto che se l'avesse fatto, l'azienda sarebbe fallita perché le probabilità erano a favore di questa eventualità. Horowitz trovò una risposta e l'azienda sopravvisse.

Gli amministratori delegati non devono giocare con le probabilità. Quando costruite un'azienda, dovete credere che esista una risposta al problema che avete di fronte. Non badate alle probabilità di trovare quella risposta, trovatela e basta. Non esiste una formula perfetta per affrontare le sfide uniche che dovrete affrontare.

Concentrarsi e fare la mossa migliore quando sembra che non ce ne siano di buone è fondamentale per essere un CEO di successo. Quando le cose diventano insopportabilmente complesse e inizia la lotta, ci sono alcune cose che si possono provare.

• Non caricate tutte le difficoltà dell'organizzazione sulle vostre spalle. Condividete ogni onere con il massimo numero di cervelli.
• Dire le cose come stanno. Assicuratevi che le informazioni e le idee informali fluiscano liberamente. Evitate di adottare il vecchio standard di gestione: "Non portatemi un problema senza portarmi una soluzione".
• Prima o poi dovrete licenziare qualcuno. Concentratevi sul futuro dell'azienda piuttosto che sul suo passato. Non rimandate. Se la notizia trapela prima di prendere la decisione, si presenterà un'altra serie di problemi. Siate chiari sul motivo per cui dovete licenziare. Se è perché l'azienda non è riuscita a realizzare il suo piano, ammettetelo. Siate visibili e presenti per aumentare la fiducia di coloro che sono ancora a bordo.

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CEO in tempo di pace e CEO in tempo di guerra

Per essere un buon CEO, dovete essere in grado di incarnare un approccio sia in tempo di pace che in tempo di guerra e sapere quando giocare quale ruolo. Quale tipo di approccio adottare dipenderà dal contesto.

Quando un'azienda è in tempo di pace, è in vantaggio sulla concorrenza e il suo mercato è in crescita. In tempo di guerra, l'azienda è in qualche modo minacciata, sia dalla concorrenza, sia dai cambiamenti del mercato, sia dai problemi di approvvigionamento o da altre sfide importanti.

Esistono differenze sostanziali tra un CEO in tempo di pace e un CEO in tempo di guerra. Alcune di queste includono:

• Un CEO in tempo di pace sa che seguire il protocollo è la strada per il successo. Un CEO in tempo di guerra viola il protocollo per vincere.
• Un CEO in tempo di pace si concentra sul quadro generale, dando alle persone la possibilità di prendere microdecisioni. Un CEO in tempo di guerra si preoccupa del più piccolo dettaglio se questo interferisce con l'obiettivo principale.
• Un CEO in tempo di pace pianifica sempre gli imprevisti. Un amministratore delegato in tempo di guerra sa che a volte è necessario rischiare tutto.
• Un CEO in tempo di pace cerca di evitare il turpiloquio. Un CEO in tempo di guerra a volte usa il turpiloquio di proposito.
• Un CEO in tempo di pace cerca di espandere il mercato. Un CEO in tempo di guerra vuole conquistare il mercato.
• Un CEO in tempo di pace tollera le deviazioni dal piano se accompagnate da impegno e creatività. Un CEO in tempo di guerra è completamente intollerante a qualsiasi cambiamento rispetto alla direzione pianificata.
• Un CEO in tempo di pace non alza la voce. Un CEO in tempo di guerra parla raramente a un volume normale.
• Un CEO in tempo di pace lavora per ridurre al minimo i conflitti. Un CEO in tempo di guerra lo acuisce.
• Un CEO in tempo di pace fissa obiettivi coraggiosi. Un CEO in tempo di guerra è troppo impegnato a combattere il nemico per leggere libri sulle migliori pratiche di gestione.
• Un CEO in tempo di pace forma i propri dipendenti per garantire la soddisfazione e lo sviluppo della carriera. Un CEO in tempo di guerra forma i propri dipendenti, in modo che non falliscano quando incontrano difficoltà.

StoryShot #5: prendersi cura delle persone, dei prodotti e dei profitti - in quest'ordine

È fondamentale creare un ambiente di lavoro positivo. Le persone trascorrono la maggior parte della loro vita al lavoro, quindi l'ambiente di lavoro è importante. L'offerta di benefit ai vostri dipendenti vi aiuterà in futuro.

Quando le cose vanno bene, essere una buona azienda non ha importanza. Ma può fare la differenza tra la vita e la morte quando le cose vanno male.

Quando le cose vanno bene, un ambiente di lavoro sano significa 

• I vostri dipendenti avranno una crescita di carriera con la crescita dell'azienda. Si renderanno disponibili posizioni lavorative più interessanti.
• Faranno colpo su amici e parenti.
• Il loro curriculum si rafforza perché lavorano in un'azienda blue-chip nel suo periodo di massimo splendore.
• Diventeranno ricchi.

Quando le cose vanno male, tutti questi elementi evaporano e diventano motivi per andarsene. L'unica cosa che trattiene un dipendente in un'azienda quando le cose vanno male è la simpatia per il suo lavoro. Nonostante le difficoltà, il dipendente continua ad apprezzare il luogo in cui lavora e il lavoro che svolge.

Horowitz offre i seguenti consigli per l'ampliamento del team:

• Assumete per la forza piuttosto che per la mancanza di debolezza.
• Avere chiare le aspettative su chi si sta assumendo per rendersi conto che c'è qualcosa che non va in ogni dipendente della vostra azienda (voi compresi). Nessuno è perfetto.
• Coinvolgete più persone nel brainstorming, ma prendete la decisione finale da soli. Le decisioni basate sul consenso tendono a spostare il processo dalla forza alla debolezza.

"L'ex segretario di Stato Colin Powell dice che la leadership è la capacità di convincere qualcuno a seguirti anche solo per curiosità". - Ben Horowitz

StoryShot #6: i leader devono ridurre al minimo la politica in azienda

Quando le organizzazioni si ingrandiscono, il lavoro importante può passare inosservato. I lavoratori più impegnati possono essere dimenticati a favore dei migliori politici d'ufficio. I processi burocratici possono soffocare la creatività e la vera produttività.

Quando un'azienda cresce, è fondamentale ridurre al minimo la politica all'interno dell'organizzazione. La politica incoraggia le persone a portare avanti i loro programmi personali invece di crescere attraverso il merito.

Adottate i quattro consigli di Horowitz per ridurre al minimo la politica in azienda:

• Assumete persone con il giusto tipo di ambizione. Il tipo giusto è l'ambizione per il successo dell'azienda. Il successo del dirigente stesso dovrebbe essere un sottoprodotto.
• Mantenere politiche e processi rigorosi in materia di progettazione organizzativa, valutazione delle prestazioni, promozioni e retribuzioni.
• Promuovere i dipendenti esperti. Misurate i risultati rispetto agli obiettivi, alle capacità di gestione, all'innovazione e al modo in cui lavorano con gli altri.
• Garantire incontri individuali tra dipendenti e manager. Questi incontri rappresentano una piattaforma ideale per i dipendenti per discutere di idee, problemi urgenti e frustrazioni croniche.

StoryShot #7: Leader anche quando non si sa dove ci si trova

Ogni CEO di startup dovrebbe concentrarsi su ciò che deve essere corretto piuttosto che preoccuparsi di ciò che non va. Una delle sfide più difficili è tenere sotto controllo la propria mente. Muoversi in modo aggressivo e deciso senza sembrare fuori controllo.

Per calmare i nervi, trovate qualcuno con cui parlare e che capisca cosa state passando. Mettete su carta le vostre idee, le sfide e le paure per concentrarvi meglio sulla direzione da prendere. 

Quando l'azienda è in difficoltà, evitate di mentire ai vostri dipendenti e di fingere che tutto vada bene. I dipendenti non sono stupidi. Se siete sinceri, potete creare conversazioni oneste che aiuteranno il vostro team a superare le difficoltà.

StoryShot #8: La prima regola dell'imprenditorialità è che non ci sono regole negli affari

Questo tema ricorre ripetutamente in tutto il La cosa difficile delle cose difficili -  Nel mondo degli affari non ci sono regole. Le cose possono sembrare andare bene, ma possono cambiare in un istante. Dovete essere disposti a cambiare il vostro approccio ed evitare di rimanere ancorati a certe regole.

Dedicate il vostro tempo a migliorare la responsabilità e la creatività all'interno della vostra organizzazione. Queste due caratteristiche sono la chiave per un'azienda di successo. Non esistono risposte universali, se non "dipende...".

StoryShot #9: I fondatori tecnici devono gestire aziende tecniche

"All'inizio della mia carriera di ingegnere, avevo imparato che tutte le decisioni erano oggettive fino a quando non veniva scritta la prima riga di codice. Dopo di che, tutte le decisioni erano emotive". - Ben Horowitz

Dopo aver venduto Opsware, Horowitz andò a lavorare per Hewlett-Packard. Questa esperienza gli fece capire che doveva fare qualcos'altro. Decise di fondare un'azienda che aiutasse i fondatori tecnici a gestire le loro imprese.

I fondatori tecnici sono le persone migliori per gestire le aziende tecnologiche. Tutte le tecnologie di lunga durata hanno prosperato quando sono state guidate da un innovatore, come ad esempio Intel, Amazon, Apple, Google e Facebook.

Con questa nuova azienda, Horowitz voleva insegnare ai fondatori che le cose sono difficili perché non ci sono risposte facili. Sono difficili perché le tue emozioni sono in contrasto con la tua logica. Sono difficili perché non conosci la risposta e non puoi chiedere aiuto senza mostrare debolezza.

Sebbene l'azienda di Horowitz non possa fornire a un fondatore CEO tutte le competenze, può fornire una mentorship basata sulla sua esperienza e sulle sue conoscenze. Insegna ai leader le cose difficili sulle cose difficili.

Riassunto finale e revisione

Ogni volta che leggo un libro di management o di auto-aiuto, mi ritrovo a dire: "Va bene, ma non era questo l'aspetto difficile della situazione". La cosa difficile non è fissare un obiettivo grande, peloso e audace. La cosa difficile è licenziare le persone quando si manca il grande obiettivo. La cosa difficile non è assumere persone eccellenti. La cosa difficile è quando queste "grandi persone" sviluppano un senso di diritto e iniziano a pretendere cose irragionevoli. Il difficile non è creare un organigramma. Il difficile è far comunicare le persone all'interno dell'organizzazione che avete appena progettato. Il difficile non è sognare in grande. Il difficile è svegliarsi nel cuore della notte con i sudori freddi quando il sogno si trasforma in un incubo".

- Ben Horowitz

La cosa difficile delle cose difficili offre lezioni di vita e di leadership attuabili. Il successo nella vita e negli affari dipende da come ci si prepara ad affrontare le difficoltà della vita.

Create team e spazi di lavoro che preparino la vostra organizzazione ad affrontare le cose difficili. Assumete in base ai punti di forza piuttosto che ai punti di debolezza, che saranno fondamentali quando le cose si faranno difficili. Stabilite le aspettative e fidatevi dei vostri dipendenti.

Detto questo, dovete anche creare un ambiente di lavoro che piaccia a tutti i vostri dipendenti. Se lo farete, vi aiuteranno a migliorare i momenti belli e a combattere quelli difficili.

Rivediamo i principali punti di forza di La cosa difficile delle cose difficili:

• Impariamo dai fallimenti. Non abbiate paura di fallire, ma imparate dai vostri errori.
• Ignorate le probabilità quando vi trovate di fronte a una decisione difficile. Credete nel risultato che volete e lavorate per ottenerlo.
• Impiegare un mix di strategie CEO in tempo di pace e in tempo di guerra e sapere quando usarle.
• Prendetevi cura dei vostri collaboratori. Questo vi aiuterà nel lungo periodo.
• Le persone migliori per gestire le aziende tecniche sono i fondatori tecnici.

Avete dovuto affrontare situazioni difficili nel vostro ruolo di CEO? Taggateci sui social media e fateci sapere come le avete risolte.

Sintesi dell'infografica

L'infografica completa di The Hard Thing About Hard Things è disponibile su l'applicazione StoryShots.

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Nota dell'editore

Questo pezzo è stato pubblicato per la prima volta il 1° aprile 2021.

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