Sintesi e infografica di The Hard Thing About Hard Things | Ben Horowitz

Costruire un business quando non ci sono risposte facili

Riassunto di 1 frase di La cosa difficile delle cose difficili

Scoprite la brutale verità sull'imprenditorialità con "Le cose difficili delle cose difficili". Preparatevi a una guida senza fronzoli per superare gli ostacoli e raggiungere il successo.

La vita si dà da fare. Ha La cosa difficile delle cose difficili ha preso polvere sul tuo scaffale? Invece, impara ora le intuizioni chiave.

Stiamo grattando la superficie nel riassunto di The Hard Thing About Hard Things. Se non avete ancora il libro di Ben Horowitz, ordinatelo. qui o ottenere il audiolibro gratis per conoscere i dettagli succosi.

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La prospettiva di Ben Horowitz

Ben Horowitz è il cofondatore di Andreessen Horowitz, ed è uno degli imprenditori più rispettati ed esperti della Silicon Valley. Horowitz è stato esposto ad una prospettiva diversa fin dalla più tenera età. I suoi genitori erano indottrinati nella filosofia comunista e i suoi nonni erano comunisti tesserati. Guardare il mondo da prospettive diverse lo ha aiutato a imparare a separare i fatti dalle percezioni. Questa capacità si è rivelata preziosa quando è diventato un imprenditore. Nonostante le sfide, Horowitz credeva fermamente nel "Trattare equamente i tuoi dipendenti e dire sempre la verità". Ha capito che trovare il prodotto giusto è il lavoro dell'innovatore.

Introduzione

In La cosa difficile delle cose difficiliHorowitz condivide la sua esperienza di fondatore-CEO e le decisioni difficili che ha dovuto prendere. Offre consigli sulla gestione di problemi difficili come leader, che le scuole di business non coprono. Mentre la maggior parte dei libri di management si concentrano sul fare le cose correttamente, Ben offre intuizioni su ciò che si deve fare dopo aver sbagliato.

Capitolo 1: Da comunista a venture capitalist

Finché non si fa uno sforzo per conoscere qualcuno o qualcosa, non si sa nulla.

Non ci sono scorciatoie per la conoscenza, e la maggior parte della conoscenza si acquisisce attraverso l'esperienza personale. Seguire la saggezza convenzionale e fare affidamento su scorciatoie può essere peggio che non sapere nulla.

Dovete imparare a separare i fatti dalla percezione. L'autore suggerisce di cercare narrazioni e spiegazioni alternative provenienti da prospettive radicalmente diverse. La ricerca di queste prospettive contrastanti ha il potenziale per ridare vita a voi e alla vostra forza lavoro. Questo è lo stesso approccio che ha adottato dopo essere cresciuto in una famiglia comunista. Invece di accettare questa visione del mondo, Horowitz ha cercato una prospettiva radicalmente diversa. Questo è stato l'inizio del suo viaggio per diventare un venture capitalist.

Capitolo 2: Sopravviverò

La regola più importante per raccogliere denaro privatamente è quella di cercare sul mercato. Avete bisogno di un solo investitore che vi dica di sì. Quindi, non preoccupatevi se altri trenta hanno detto di no.

Dirigere una startup è associato a due emozioni: euforia e terrore. Hai bisogno di avere amici nella tua vita che ti aiutino a superare entrambe queste emozioni estreme. L'autore offre due tipi di amici che cerca:

1. Uno che puoi chiamare quando succede qualcosa di buono, e saranno entusiasti per te.
2. Uno che puoi chiamare quando le cose vanno terribilmente male.

Se vuoi mantenere questi amici, devi trattarli bene. Detto questo, se i tuoi amici ti lasciano, devi comunque trattarli bene. Horowitz spiega che bisogna trattare bene le persone che se ne vanno, o le persone che restano non si fideranno più di te. 

Capitolo 3: Questa volta con sentimento

Imparare fallendo

A volte l'unico modo per sopravvivere è uscire di proposito e cadere di faccia. Lo fai per imparare velocemente e sapere cosa è necessario per avere successo. Dovete inculcare questo a tutti i vostri dipendenti. Altrimenti, si verificheranno dei ritardi. Horowitz sostiene che i ritardi dei progetti nelle grandi organizzazioni sono quasi sempre dovuti ad una singola persona. Quindi, questo approccio di apprendimento rapido deve essere implementato in tutta la vostra organizzazione.

Creare ciò di cui il cliente ha bisogno

I clienti hanno una comprensione limitata di ciò che vogliono da un prodotto. I loro desideri attuali si basano sulla loro esperienza dei prodotti attuali. Quindi, trovare il prodotto giusto per i vostri clienti è il lavoro del vostro innovatore. Non dare questa responsabilità ai clienti stessi. Il vantaggio di dare la priorità al punto di vista del vostro innovatore è che può tenere conto di tutto il possibile. Detto questo, i vostri innovatori devono adottare una combinazione di conoscenza, abilità e coraggio. A volte le cose che non stai facendo sono le cose su cui dovresti effettivamente concentrarti.

Capitolo 4: Quando le cose cadono a pezzi

Horowitz offre un esempio personale di come reagire quando le cose crollano parlando della sua azienda, LoudCloud. Quando le probabilità di sopravvivenza di LoudCloud erano basse, un membro del consiglio di amministrazione di LoudCloud gli consigliò di prepararsi al fallimento. Nonostante questo, non ha mai fatto un piano di emergenza. Credeva che gli amministratori delegati non dovessero giocare con le probabilità. Quando si sta costruendo un'azienda, si deve credere che ci sia una risposta. Quindi, non si può prestare attenzione alle probabilità di trovare la risposta. Invece, devi solo trovarla. Fondamentalmente, non ci sarà una formula perfetta per affrontare le sfide uniche che vi troverete davanti.

Concentrarsi e fare la mossa migliore quando sembra che non ci siano buone mosse è fondamentale per essere un amministratore delegato di successo. Quando le cose diventano insopportabilmente complesse e inizia la lotta, ci sono alcune cose che puoi provare.

1. Non mettere tutte le lotte dell'organizzazione sulle tue spalle. Dovresti condividere ogni peso che puoi con il massimo numero di cervelli.
2. I CEO dovrebbero dire le cose come stanno. Dovrebbero anche assicurarsi che le informazioni informali e le idee scorrano liberamente. Evitare di adottare il vecchio standard di gestione: "Non portatemi un problema senza portarmi una soluzione". 
3. Ad un certo punto dovrete licenziare delle persone. Quindi, mettetevi in testa di concentrarvi sul futuro dell'azienda piuttosto che sul passato. Non ritardare. Se la voce trapela prima che tu esegua la decisione, sorgerà tutta una nuova serie di problemi. Sii chiaro sul perché hai bisogno di licenziare le persone. Se è perché l'azienda non ha raggiunto il suo piano, allora ammettete questo fallimento. Siate visibili e presenti per aumentare la fiducia di coloro che sono ancora a bordo.

CEO in tempo di pace e CEO in tempo di guerra

Hororwitz avanza l'idea che c'è una differenza significativa tra un CEO in tempo di pace e un CEO in tempo di guerra. Ecco i due tipi confrontati su più domini:

• Un CEO in tempo di pace sa che un protocollo adeguato porta al successo. Un amministratore delegato in tempo di guerra viola il protocollo per vincere.
• Un CEO in tempo di pace si concentra sul quadro generale e autorizza le persone a prendere decisioni dettagliate. Un CEO in tempo di guerra si preoccupa di un granello di polvere se interferisce con la direttiva principale.
• Un CEO in tempo di pace costruisce macchine di reclutamento scalabili e ad alto volume. Un CEO in tempo di guerra lo fa, ma costruisce anche organizzazioni HR che possono eseguire licenziamenti.
• Un CEO in tempo di pace passa il tempo a definire la cultura. Un amministratore delegato in tempo di guerra lascia che sia la guerra a definire la cultura.
• Un CEO in tempo di pace ha sempre un piano di emergenza. Un amministratore delegato in tempo di guerra sa che a volte bisogna rischiare tutto.
• Un CEO in tempo di pace sa cosa fare con un grande vantaggio. Un amministratore delegato in tempo di guerra è paranoico.
• Un amministratore delegato in tempo di pace si sforza di non usare bestemmie. Un amministratore delegato in tempo di guerra a volte usa volutamente le bestemmie.
• Un CEO in tempo di pace percepisce la concorrenza come altre navi in un grande oceano che potrebbero non impegnarsi mai. Un amministratore delegato in tempo di guerra considera la concorrenza come se si intrufolasse in casa sua e cercasse di rapire i suoi figli.
• Un CEO in tempo di pace mira ad espandere il mercato. Un amministratore delegato in tempo di guerra mira a conquistare il mercato.
• Un CEO in tempo di pace si sforza di tollerare le deviazioni dal piano quando sono accompagnate da sforzo e creatività. Un CEO in tempo di guerra è completamente intollerante.
• Un amministratore delegato in tempo di pace non alza la voce. Un amministratore delegato in tempo di guerra raramente parla con un tono normale.
• Un CEO in tempo di pace lavora per minimizzare i conflitti. Un amministratore delegato in tempo di guerra accentua le contraddizioni.
• Un CEO in tempo di pace si sforza di ottenere un ampio consenso. Un CEO in tempo di guerra non indulge alla costruzione del consenso né tollera i disaccordi.
• Un amministratore delegato in tempo di pace fissa obiettivi audaci. Un CEO in tempo di guerra è troppo occupato a combattere il nemico per leggere libri di management.
• Un CEO in tempo di pace forma i propri dipendenti per garantire la soddisfazione e lo sviluppo della carriera. Un CEO in tempo di guerra forma i suoi dipendenti, in modo che non falliscano quando emergono le difficoltà.
• Un CEO in tempo di pace ha regole come "Usciremo da tutte le attività in cui non siamo il numero uno o due". Un amministratore delegato in tempo di guerra spesso non ha imprese che sono il numero uno o due e quindi non ha il lusso di seguire questa regola.

Come CEO, volete essere capaci di incarnare entrambi i tipi. Quale tipo adotterete dipenderà dal contesto.

Capitolo 5: Prendersi cura delle persone, dei prodotti e dei profitti - in quest'ordine

Secondo Horowitz, è fondamentale creare un ambiente di lavoro positivo. Le persone passano la maggior parte della loro vita al lavoro, ed è per questo che gli ambienti di lavoro sono così importanti. Offrire benefici come questo ai vostri dipendenti vi aiuterà più avanti. L'autore spiega che essere una buona azienda non conta quando le cose vanno bene. Detto questo, può essere la differenza tra la vita e la morte quando le cose vanno male. 

Quando le cose vanno bene, offrire un ambiente di lavoro sano significa che i vostri dipendenti sperimenteranno:

1. Crescita di carriera con la crescita dell'azienda. Si aprono naturalmente posti di lavoro interessanti.

2. Impressioneranno i loro amici e familiari.

3. Il loro curriculum si rafforza lavorando in un'azienda blue-chip nel suo periodo d'oro.

4. Diventeranno ricchi.

Tuttavia, quando le cose vanno male, tutte queste ragioni evaporano e diventano motivi per andarsene. L'unica cosa che mantiene un dipendente in un'azienda quando le cose vanno male è che gli piace il suo lavoro. Nonostante le difficoltà, gli piace ancora dove lavora e cosa fa. Quindi, il libro offre i seguenti consigli per quando si espande la squadra:

1. Assumere per la forza piuttosto che per la mancanza di debolezza.

2. Avere aspettative chiare su chi state assumendo per capire che c'è qualcosa che non va in ogni dipendente della vostra azienda (voi compresi). Nessuno è perfetto.

3. Coinvolgere più persone nel brainstorming ma prendere la decisione finale da soli. Le decisioni basate sul consenso tendono a deviare il processo dalla forza alla debolezza.

Capitolo 6: Riguardo alla continuità aziendale

Quando le organizzazioni diventano più grandi, il lavoro importante può passare inosservato. I lavoratori più duri possono essere dimenticati in favore dei migliori politici d'ufficio. I processi burocratici possono anche soffocare la creatività e la vera produttività.

Quando un'azienda cresce, è fondamentale ridurre al minimo la politica all'interno dell'organizzazione. La politica incoraggia le persone a portare avanti le loro agende personali invece di crescere attraverso il merito o il contributo. Quindi, è necessario adottare i quattro consigli di Horowitz per minimizzare la politica in un'azienda:

1. Assumere persone con il giusto tipo di ambizione. Il tipo giusto è un'ambizione per il successo dell'azienda. Il successo del dirigente stesso dovrebbe essere un sottoprodotto.
2. Mantenere politiche e processi rigorosi sulla progettazione organizzativa, le valutazioni delle prestazioni, le promozioni e la compensazione.
3. Promuovere i dipendenti esperti misurando i risultati rispetto agli obiettivi, le capacità di gestione, l'innovazione e la loro capacità di lavorare bene con gli altri.
4. Garantire incontri uno a uno tra dipendenti e manager. Questi sono una piattaforma eccellente per i dipendenti per discutere idee, problemi urgenti e frustrazioni croniche.

Capitolo 7: Come guidare anche quando non sai dove sei

Ogni CEO di una startup dovrebbe concentrarsi su ciò che deve essere giusto piuttosto che preoccuparsi di ciò che è sbagliato. Una delle sfide più difficili è tenere la mente sotto controllo. Dovete muovervi in modo aggressivo e deciso senza apparire fuori controllo. Per calmare i tuoi nervi, trova qualcuno con cui parlare che capisca cosa stai passando. Metti su carta le tue idee, sfide e paure per concentrarti meglio su dove stai andando. 

Quando il business è in difficoltà, si dovrebbe evitare di mentire ai propri dipendenti fingendo che tutto vada bene. Horowitz sottolinea che i dipendenti non sono stupidi e con la sincerità si possono creare conversazioni oneste che aiuteranno la squadra a superare queste difficoltà.

Capitolo 8: Prima regola dell'imprenditoria: Non ci sono regole

Questo capitolo tratta un tema che ricorre in tutto il libro: non ci sono regole negli affari. Le cose possono sembrare andare bene, ma possono cambiare in un istante. Quindi, dovete essere disposti a cambiare il vostro approccio ed evitare di rimanere fedeli a certe regole. Invece, spendete il vostro tempo per migliorare la responsabilità e la creatività all'interno della vostra organizzazione. Queste due caratteristiche sono la chiave per un business di successo. Horowitz riassume questo capitolo spiegando che non ci sono risposte universali, solo "dipende...".

Capitolo 9: La fine dell'inizio

Horowitz continua la sua storia personale ricordando che dopo aver venduto Opsware, è andato a lavorare per Hewlett-Packard. Questa esperienza rafforzò la sua convinzione di voler fare qualcos'altro. Decise di fondare un'azienda progettata per aiutare i fondatori tecnici a gestire le loro aziende. I fondatori tecnici sono le persone migliori per gestire le aziende tecnologiche. Tutte le tecnologie di lunga durata hanno prosperato quando sono state guidate dal loro innovatore, per esempio, Intel, Amazon, Apple, Google e Facebook.

Con questa nuova azienda, Horowitz voleva insegnare ai fondatori che le cose sono difficili perché non ci sono risposte facili. Sono difficili perché le tue emozioni sono in contrasto con la tua logica. Sono difficili perché non conosci la risposta e non puoi chiedere aiuto senza mostrare debolezza. 

Mentre la sua azienda non può dare a un CEO fondatore tutte le competenze, può fornire una mentorship basata sulla sua esperienza e conoscenza. Questa azienda può insegnare ai leader le cose difficili sulle cose difficili.

Riassunto finale di La cosa difficile delle cose difficili

"Ogni volta che leggo un libro di management o di auto-aiuto, mi ritrovo a dire: "Va bene, ma non era questo l'aspetto difficile della situazione". La cosa difficile non è fissare un obiettivo grande, peloso e audace. La cosa difficile è licenziare le persone quando si manca il grande obiettivo. La cosa difficile non è assumere persone eccellenti. Il difficile è quando queste "grandi persone" sviluppano un senso di diritto e iniziano a pretendere cose irragionevoli. Il difficile non è creare un organigramma. Il difficile è far comunicare le persone all'interno dell'organizzazione che avete appena progettato. Il difficile non è sognare in grande. Il difficile è svegliarsi nel cuore della notte con i sudori freddi quando il sogno si trasforma in un incubo".

- Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things offre lezioni di vita e di leadership che possono essere messe in pratica. Avere successo nella vita e negli affari dipende tutto da come ci si prepara alle cose difficili della vita. Ben Horowitz suggerisce di creare team e spazi di lavoro che preparino la tua organizzazione per le cose difficili. Assumete in base ai punti di forza piuttosto che alle debolezze, poiché questi punti di forza saranno cruciali quando le cose si faranno difficili. Dovete stabilire le aspettative e fidarvi dei vostri dipendenti. Detto questo, dovete anche creare un ambiente di lavoro che piaccia a tutti i vostri dipendenti. Se fate questo, vi aiuteranno a rendere migliori i momenti belli e a combattere le cose difficili.

Sintesi dell'infografica

L'infografica completa di The Hard Thing About Hard Things è disponibile su l'applicazione StoryShots.

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