القيادة ملخص ومراجعة واقتباسات | كتاب دانيال بينك

ملخص كتاب الدافع: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا كتاب دانيال ه. بينك

الحياة مشغولة لديها القيادة على قائمة القراءة الخاصة بك؟ تعرّف على الأفكار الرئيسية الآن.

نحن نخدش السطح هنا. إذا لم يكن لديك بالفعل كتاب دانيال إتش. بينك الشهير عن القيادة وعلم النفس، فاطلبه هنا أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً على أمازون لمعرفة التفاصيل المثيرة.

مقدمة 

القيادة هو الكتاب غير الروائي الرابع لدانيال بينك. وهو يجادل بأن الدافع البشري هو في الغالب جوهري. ويمكن تقسيم جوانب هذا الدافع إلى الاستقلالية والإتقان والهدف.

في هذا الكتاب، يجادل دانيال بينك ضد نماذج التحفيز التقليدية التي تحركها المكافآت والخوف من العقاب، والتي تهيمن عليها عوامل خارجية مثل المال.

القيادة يوضح أن المكافآت والعقوبات - التحفيز 2.0 - هي جزء من نموذج قديم لا يعمل بشكل جيد في بيئات العمل اليوم.

عن دانيال بينك

دانيال بينك كان المضيف والمنتج التنفيذي المشارك لمسلسل "السيطرة على الحشود"، وهو مسلسل تلفزيوني عن السلوك البشري على قناة ناشيونال جيوغرافيك. وقد ظهر مراراً في الإذاعة الوطنية العامة وشبكة PBS وشبكة ABC وشبكة CNN وشبكات تلفزيونية وإذاعية أخرى في الولايات المتحدة وخارجها.

كان دانيال محررًا مساهمًا في شركتي Fast Company وWired وكاتب عمود في مجال الأعمال في صحيفة صنداي تلغراف. كما نُشرت مقالاته ومقالاته في نيويورك تايمز وهارفارد بيزنس ريفيو ونيو ريبابليك وسليت وغيرها من المنشورات. وكان أيضاً زميلاً إعلامياً في جمعية الإعلام اليابانية في طوكيو، حيث درس صناعة القصص المصورة الضخمة في البلاد.

في عام 2019، اختارت مجلة Thinkers 50 التي تتخذ من لندن مقراً لها دانيال بينك سادس أكثر المفكرين الإداريين تأثيراً في العالم.

ستوري شوت #1: صعود وانهيار الدافع 2.0

الدافع يحتاج إلى ترقية. المجتمعات لديها أنظمة تشغيل، تمامًا مثل أجهزة الكمبيوتر. تعمل العديد من المنظمات والثقافات وحتى العائلات على نظام تشغيل تحفيزي قديم عفا عليه الزمن مبني على المكافآت والعقوبات الخارجية.

الدافع 1.0: البقاء على قيد الحياة

كان الدافع 1.0 يعمل بشكل جيد حتى لم يعد كذلك. فمع تشكيل البشر لمجتمعات أكثر تعقيدًا، بدأوا يصطدمون بالغرباء ويتعاونون لإنجاز الأمور. كان هذا نظام تشغيل يعتمد فقط على الدافع البيولوجي، والذي كان في الأساس دافعًا غير كافٍ. احتجنا في بعض الأحيان إلى طرق لكبح جماح هذا الدافع لتجنب خرق القانون. ومن ثم، انتقلنا ببطء نحو الدافع 2.0.

التحفيز 2.0: المكافآت والعقوبات

في جوهره، يجادل كتاب Motivation 2.0 بأن البشر أكثر من مجرد مجموع دوافعنا البيولوجية. ومع ذلك، فإنه يشير أيضًا إلى أننا لا نختلف كثيرًا عن الخيول. فالطريقة التي تجعلنا نتحرك في الاتجاه الصحيح هي من خلال التلويح بجزرة أكثر قرمشة أو استخدام عصا أكثر حدة. ومع ذلك، فإن ما يفتقر إليه نظام التشغيل هذا في التنوير، يعوضه في الفعالية. فقد كان يعمل بشكل جيد للغاية حتى لم يعد كذلك.

تُظهر الأبحاث أن التحفيز 2.0 غير متوافق مع كيفية تنظيمنا وطريقة عملنا. يحدد دانيال بينك عدة أسباب لعدم نجاح نهج العصا والجزرة في التحفيز 2.0.

تخفيض العمل الخوارزمي

في القرن العشرين، جادل فريدريك تايلور بأن العمال يعتبرون جزءًا من آلة معقدة. وهذه إحدى سمات أساسياته في الإدارة العلمية. وبالتالي، يمكن التحكم في السلوكيات المرغوبة من خلال المكافآت والعقوبات الفعالة. ولا تزال هذه العقلية تهيمن على الطريقة التي تدير بها العديد من الشركات موظفيها. ومع ذلك، يقل احتمال انخراط العمال بشكل عام في السلوكيات الميكانيكية والمتكررة. ويصف دان بينك هذه الأنواع من الوظائف بأنها عمل خوارزمي. بشكل أساسي، لا تزال المحفزات الخارجية فعالة بالنسبة للعدد المتضائل من الوظائف المصنفة على أنها عمل خوارزمي. 

زيادة التعقيد

لقد أصبح العمل معقدًا بشكل متزايد منذ أن ابتكر تايلور نظريته في الإدارة العلمية. بالإضافة إلى ذلك، سيستمر العمل في التطور ويصبح أكثر تعقيدًا مع تقدم التكنولوجيا. واليوم، أصبحنا أقل توجيهًا من قبل الآخرين في عملنا. وبالتالي، يجب أن تتطور تقنيات الإدارة والتحفيز أيضًا. 

حقيقة ما يحرك السلوك

يشرح دان بينك أن سلوكنا ليس مدفوعًا بشكل عام بمحفزات خارجية. فالناس يتخذون قراراتهم بناءً على عوامل داخلية أكثر من العوامل الخارجية. على سبيل المثال، غالبًا ما تكون الأنشطة التي لا تقدم أي مكاسب مالية هي أكثر ما يحفزنا. فنحن نبذل ساعات من العمل في إتقان آلة موسيقية ما. بالإضافة إلى ذلك، يختار العديد من الناس الوظائف ذات الأجور المنخفضة التي تحدث فرقاً حقيقياً، مثل التمريض أو التدريس. 

التحفيز 3.0

افترضت نظرية التحفيز 2.0 أن البشر يستجيبون أيضًا للمكافآت والعقوبات. وقد نجح ذلك في المهام الروتينية ولكنه لا يتوافق مع كيفية تنظيمنا لما نقوم به. كنا بحاجة إلى ترقية. يفترض الدافع 3.0 أن البشر لديهم أيضًا دافع للتعلم والإبداع وتحسين العالم.

StoryShot #2: العيوب السبعة القاتلة للمحفزات الخارجية

المحفزات الخارجية يمكن أن تخمد الدافع الداخلي

يوضح دانيال بينك أن المحفزات الخارجية يمكن أن توفر فوائد على المستوى الأساسي. ومع ذلك، عندما تنظر بشكل أعمق، يمكن أن تحقق أيضًا عكس أهدافك المقصودة. على وجه التحديد، يمكن أن تصبح المكافآت الخارجية السبب الرئيسي للانخراط في مهمة ما. وبذلك، تضيع المتعة الجوهرية للمهمة. تشير الأبحاث إلى أن المجموعات التي تُعرض عليها مكافأة خارجية تكون أكثر عرضة للأخطاء. 

المحفزات الخارجية يمكن أن تقلل من الأداء على المدى الطويل

يمكن أن تزيد المحفزات الخارجية من احتمالية ارتكاب الأخطاء. ومع ذلك، يمكنها أيضًا أن تحد من النمو على المدى الطويل. على سبيل المثال، قامت كلية لندن للاقتصاد بتحليل 51 دراسة لخطط الأجور مقابل الأداء في الشركات. وقد وجدوا أن هذه الدراسات تشير إلى أن الحوافز المالية تؤدي إلى تأثير سلبي على الأداء. والسبب الرئيسي لهذا الانخفاض في الأداء على المدى الطويل هو أن الأداء مرتبط بمكافأة خارجية. فإذا لم يعد من الممكن تقديم هذا الحافز، يلاحظ انخفاض في الالتزام. 

المحفزات الخارجية يمكن أن تسحق الإبداع

ترتبط الحوافز المالية بشكل عام بأهداف ثابتة ومحددة. وبالتالي، تتم مكافأة الموظفين على الالتزام بإجراءات محددة بدلاً من التفكير خارج الصندوق. وبالتالي، يتم تجنب وجهات النظر الأوسع نطاقًا لأنها لا ترتبط بالمكافآت. والنتيجة المترتبة على ذلك هي الحد من الإبداع داخل الفرق. 

المحفزات الخارجية يمكن أن تزاحم السلوك الجيد

وقد وجد العديد من علماء النفس والاجتماع أن دفع المال لشخص ما للقيام بعمل الخير يقلل من تواتر هذه الأعمال الصالحة. على سبيل المثال، يقل عدد الأشخاص الذين يتبرعون بالدم عندما يُعرض عليهم المال.

المحفزات الخارجية يمكن أن تشجع على الغش والسلوك غير الأخلاقي

يمكن أن يؤدي تقديم المكافآت الخارجية إلى تشجيع الأفراد على التقصير للحصول على النتيجة المطلوبة. وقد يكون لذلك آثار بالغة، مثل فضيحة الاحتيال في شركة ENRON. يمكن أن تؤدي الحوافز المالية إلى تحويل أي شركة من شركة مسؤولة اجتماعياً إلى شركة مستعدة لفعل أي شيء لكسب المال.

المحفزات الخارجية يمكن أن تصبح مسببة للإدمان

تشير الأبحاث إلى أن المحفزات الخارجية، مثل الحوافز المالية، تسبب الإدمان. فهي تعمل بنفس طريقة الإدمان الأخرى، مثل المخدرات. فكلما حصلت على المكافآت الخارجية بشكل متكرر، كلما زاد توقعك لها ورغبتك في الحصول عليها. بعد ذلك، كما هو الحال مع مدمني المخدرات، تفقد نفس المكافآت الخارجية تأثيرها التحفيزي. تبدأ في توقع مكافآت خارجية أكبر لتظل متحمسًا. وبالمثل، كما هو الحال مع أعراض الانسحاب، فإن إزالة المكافآت الخارجية يمكن أن يؤدي إلى تراجع الدافع. 

المحفزات الخارجية يمكن أن تشجع التفكير قصير المدى

وجد الباحثون أن الشركات التي تقضي معظم الوقت في توجيه الأرباح الفصلية تحقق معدلات نمو أقل بكثير على المدى الطويل. وتشجع النتائج الخارجية على التركيز على المدى القصير على حساب النجاح على المدى الطويل.

ستوري شوت #3: النوع الأول والنوع X

النوع الأول: الدافع الجوهري

السلوك الجوهري، أو النوع الأول، أقل اهتمامًا بالمكافآت الخارجية وأكثر رضا عن النشاط نفسه. النوع الأول هو سلوك مصنوع وليس طبيعيًا. وبالتالي، لا يزال لديك أمل، حتى لو كان لديك دافع خارجي طوال حياتك. ومن أجل تحقيق النجاح الشخصي والمهني، من الضروري التحرك نحو الدوافع الذاتية.

النوع X: بدافع خارجي

السلوكيات الخارجية (النوع X) تجعلك معرضًا لخطر عدم الإشباع. يتطلع أصحاب النوع X إلى ما هو خارجي، مثل التحقق المادي والرضا. وبالتالي، فإن لديهم فرصة كبيرة في أن يشعروا بخيبة الأمل.

• السلوك من النوع الأول يُصنع ولا يولد.
• غالبًا ما يتفوق النوع Is دائمًا على النوع X على المدى الطويل.
• السلوك من النوع الأول لا يحتقر المال أو التقدير. 
• السلوك من النوع الأول هو مورد متجدد.
• يعزز السلوك من النوع الأول من السلوكيات من الصحة البدنية والعقلية.

بشكل افتراضي، نريد جميعًا أن نكون أحرارًا. نريد أن نكون مهندسي حياتنا وأن نوجه مصائرنا بأنفسنا. ولسوء الحظ، في العديد من المنظمات، لديهم مفاهيم قديمة للإدارة تقود الناس من النوع الأول إلى النوع العاشر.

-

.

StoryShot #4: Autonomy; The Desire for You to Direct Your Own Life

The author provides an example of Atlassian, an Australian software company. Atlassian allowed their programmers to have an entire day of freedom (they were paid to work on whatever code they wanted). During this time, they imagined several new product ideas and dozens of creative solutions to existing problems. 

Atlassian co-founder Mike Cannon-Brookes told author Daniel Pink, “If you don’t pay enough, you can lose people. But beyond that, money is not a motivator.” What motivates people beyond equal pay is work autonomy. 

You can spark the intrinsic drive of autonomy by giving yourself and others flexibility within a rigid framework. Specifically, offer a choice of tasks, techniques and team members, and free time to work on side projects. Author Daniel Pink calls these the four Ts of autonomy: The freedom to pick the task, the time, the technique, and the team. 

"التحكم يؤدي إلى الامتثال، والاستقلالية تؤدي إلى المشاركة." - دانيال بينك 

People need autonomy over what they do, when they do it, and how they do it. Many organizations have found inventive and creative ways to incorporate autonomy, and it’s helping them to outperform their competitors.

One quick example is Google. Google allows employees to have autonomy. One-fifth of their working hours are for working on any project that they want. This autonomy has created excellent tools like Gmail, Google News, and so much more.

Encouraging autonomy is essential, but it does not mean you should discourage accountability. Control leads to compliance, and autonomy leads to engagement. Motivation 2.0 requires compliance. Whereas, motivation 3.0 demands engagement. Engagement is what produces mastery.

StoryShot #5: Mastery is The Pull to Make Progress and Get Better

Green Cargo and Flow

The Swedish shipping company, Green Cargo, wanted to overhaul their performance review process. They implemented a key finding by psychologist Mihaly Csikszentmihalyi. Specifically, workers should be given tasks slightly above their current skill level. This keeps them in a state between boredom and anxiety where they are more engaged, more motivated to work, and more creative. 

Green Cargo implemented Mihaly Csikszentmihalyi’s findings by changing the way they conducted performance reviews. During each performance review, managers now needed to determine if their employees were overwhelmed or underwhelmed with their current work assignments. The managers needed to work with each employee to craft Goldilocks work assignments. Essentially, creating work assignments that weren’t too hard or easy, but just right above their current skill level. 

The Effect of Flow on Green Cargo

What effect did Green Cargo’s new performance review system have? Employees were more engaged and reported feelings of mastery over their work. After two years of these new performance reviews, Green Cargo became profitable for the first time in 125 years. 

“One source of frustration in the workplace is the frequent mismatch between what people must do and what people can do. When what they must do exceeds their capabilities, the result is anxiety. When what they must do falls short of their capabilities, the result is boredom. But when the match is just right, the results can be glorious.” – Daniel Pink

Progress in your work turns out to be the most motivating asset of many jobs. So, where do you begin with mastery? The answer is flow.

Optimal performance and enjoyment can be achieved through challenges that are exquisitely matched to our abilities. Instead of just having tedious day-to-day tasks, we all need Goldilocks tasks. Challenge yourself, but get it done. Tasks that are too easy prohibit our growth. In comparison, the overly challenging task adds too much complexity to the problem and overwhelms us, which leads to analysis paralysis.

Mastery has three rules:

1- Mastery is a mindset because it requires you to recognize your ability. You are not perfect, but infinitely improvable.

2- Mastery is a pain because it requires effort, deliberate practice, failure, trial and error, and grit.

3- Mastery is an asymptote because the lifetime result is impossible to realize fully. This can make it frustrating, but embracing it is crucial for learning.

StoryShot #6: Purpose; The Yearning to Do What You Want to Do

"يمتلك البشر دافعًا داخليًا فطريًا فطريًا للاستقلالية وتقرير المصير والتواصل مع بعضهم البعض. وعندما يتحرر هذا الدافع، يحقق الناس المزيد من الإنجازات ويعيشون حياة أكثر ثراءً."

- دانيال بينك 

Purpose is how organizations like Doctors Without Borders can recruit highly skilled doctors to volunteer to live in harsh conditions for little money. These doctors are motivated to work due to the sense of purpose they get from helping individuals in poor and remote villages. 

In motivation 3.0, purpose maximization takes its place alongside profit maximization as an aspiration and a guiding principle. Humans are naturally inclined to seek purpose, be part of a greater cause, and contribute to the world. Traditional business has not prioritized purpose and autonomy, which leads to dissatisfied workers. It’s much more valuable for an individual and organization to adopt a new motivation method: Purpose Motivation.

Purpose Motivation expresses itself in three ways:

1- In words that emphasize beyond self-interest.

2- In goals that use profit to reach purpose.

3- In policies that allow people to pursue purpose on their own terms.

الملخص النهائي والمراجعة

 In “القيادة,” Daniel H. Pink argues that Motivation 2.0, which relies on external rewards and punishments, is no longer effective in today’s society. Motivation 2.0 worked well in the past, when work was more mechanical and routine. 

The key to unlocking our full potential and achieving success is to cultivate autonomy, mastery, and purpose in our work. Autonomy refers to control over our own lives and work. Mastery is the desire to get better at something that matters to us. The purpose is the belief that our work is meaningful and has a positive impact on the world. By fostering autonomy, mastery, and purpose, we can tap into our natural drive and motivation. This leads to better outcomes and increased well-being.

Motivation 3.0 is based on the idea that humans have a natural drive to learn, create, and better the world. Motivation 3.0 is more effective than Motivation 2.0 in today’s society. Organizations and individuals should adopt Motivation 3.0 to achieve success and well-being.

التقييم

قيمنا كتاب "القيادة 4/5". كيف تقيم كتاب دانيال بينك بناءً على ملخصنا؟

ملف PDF، وكتاب صوتي مجاني، ورسم بياني وملخص كتاب متحرك 

كان هذا غيض من فيض. للغوص في التفاصيل ودعم دانيال إتش بينك، اطلب هنا أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً.

هل أعجبك ما تعلمته هنا؟ شارك لإظهار اهتمامك وإعلامنا من خلال التواصل مع فريق الدعم.

هل أنت جديد على ستوري شوتس؟ احصل على إصدارات PDF، والكتاب الصوتي، والنسخ المتحركة من هذا الملخص لـ الدافع: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا على العمل والمئات من الكتب غير الخيالية الأخرى الأكثر مبيعًا في تطبيق مجاني من الدرجة الأولى. وقد اختارته كل من Apple وThe Guardian وThe UN وGoogle كأحد أفضل تطبيقات القراءة والتعلم في العالم.

ملخصات الكتب ذات الصلة

• العقلية بقلم كارول دويك
• النسخ الأصلية بقلم آدم جرانت
• استراتيجية وتكتيكات القيادة بقلم جوكو ويلينك
• الإتقان بقلم روبرت جرين
• التدفق بقلم ميهالي تشيكسينتميهالي
• سرقة النار بقلم جيمي ويل وستيفن كوتلر
• فن التعلم بقلم جوشوا ويتزكين
• الاعتماد على الذات بقلم رالف والدو إيمرسون
• العاقل بقلم يوفال نوح هراري
• وعد قلم رصاص بقلم آدم براون
• كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس بقلم ديل كارنيجي
• التأثير بقلم روبرت سيالديني
• صُنعت لتلتصق بقلم تشيب هيث ودان هيث

---

اقتباسات مختارة من محرك الأقراص

"افترض الدافع 1.0 أن البشر مخلوقات بيولوجية، تكافح من أجل الحصول على احتياجاتنا الأساسية من الغذاء والأمن والجنس.

دان بينك

افترضت نظرية التحفيز 2.0 أن البشر يستجيبون أيضًا للمكافآت والعقوبات. وقد نجح ذلك في المهام الروتينية ولكنه لا يتوافق مع الطريقة التي ننظم بها ما نفعله، وكيف نفكر فيما نفعله، وكيف نفعل ما نفعله. نحن بحاجة إلى ترقية. 

ويفترض التحفيز 3.0، وهو التحديث الذي نحتاجه الآن، أن البشر لديهم أيضًا دافع للتعلم والإبداع وتحسين العالم." 

دان بينك

"التحكم يؤدي إلى الامتثال، والاستقلالية تؤدي إلى المشاركة." - دانيال بينك 

- دانيال بينك

"إن أحد مصادر الإحباط في مكان العمل هو عدم التوافق المتكرر بين ما يجب على الناس القيام به وما يستطيع الناس القيام به. عندما يتجاوز ما يجب عليهم فعله قدراتهم وقدراتهم، تكون النتيجة هي القلق. وعندما يكون ما يجب عليهم فعله أقل من قدراتهم، تكون النتيجة هي الملل. ولكن عندما يكون التطابق صحيحًا تمامًا، يمكن أن تكون النتائج رائعة."

- دانيال بينك

"عليك أن تكرر رسالتك وهدفك... مرارًا وتكرارًا وتكرارًا. وأحياناً تقول ألا يعرف الجميع هذا بالفعل؟ لا يهم. بدء الاجتماعات مع هذه هي مهمة فيسبوك، وهذه هي مهمة إنستغرام، وهذا هو سبب وجود واتساب (أمر بالغ الأهمية)."

- شيريل ساندبرج 

"يمتلك البشر دافعًا داخليًا فطريًا فطريًا للاستقلالية وتقرير المصير والتواصل مع بعضهم البعض. وعندما يتحرر هذا الدافع، يحقق الناس المزيد من الإنجازات ويعيشون حياة أكثر ثراءً."

- دانيال بينك 

---