Drive di Daniel Pink Analisi e riassunto

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Riassunto del libro di Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Book di Daniel H. Pink

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Sinossi

"Questo è un libro sulla motivazione. Mostrerò che molto di ciò che crediamo sull'argomento non è così e che le intuizioni che Harlow e Deci hanno iniziato a scoprire qualche decennio fa sono molto più vicine alla verità".

Dan Pink

Drive è il quarto libro di Daniel Pink. Sostiene che la motivazione umana è per lo più intrinseca. Gli aspetti di questa motivazione possono essere suddivisi in autonomia, padronanza e scopo. In questo libro Danel Pink si schiera contro i modelli tradizionali di motivazione guidati dalle ricompense e dalla paura delle punizioni, dominati da fattori estrinseci come il denaro. Drive spiega che premi e punizioni - la motivazione 2.0 - fanno parte di un vecchio paradigma che non funziona bene negli ambienti di lavoro di oggi.

Informazioni su Daniel Pink

Daniel Pink è stato conduttore e produttore esecutivo di "Crowd Control", una serie televisiva sul comportamento umano trasmessa da National Geographic. È apparso spesso su NPR, PBS, ABC, CNN e altre reti televisive e radiofoniche negli Stati Uniti e all'estero.

Daniel è stato redattore di Fast Company e Wired e editorialista di economia per The Sunday Telegraph. I suoi articoli e saggi sono apparsi anche su The New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate e altre pubblicazioni. È stato anche Japan Society Media Fellow a Tokyo, dove ha studiato l'enorme industria dei fumetti del Paese.

Nel 2019, la Thinkers 50 di Londra ha nominato Daniel Pink il sesto pensatore di management più influente al mondo.

L'ascesa e la caduta della motivazione 2.0

La motivazione ha bisogno di un aggiornamento. Le società hanno sistemi operativi, proprio come i computer. Molte organizzazioni, culture e persino famiglie operano con un sistema operativo di motivazione vecchio e superato, basato su ricompense e punizioni esterne.

Motivazione 1.0: Sopravvivenza

"La motivazione 1.0 presumeva che gli esseri umani fossero creature biologiche, che lottavano per ottenere i nostri bisogni fondamentali di cibo, sicurezza e sesso" - Daniel Pink

La motivazione 1.0 ha funzionato bene fino a quando non ha smesso di funzionare. Quando gli esseri umani hanno formato società più complesse, hanno iniziato a scontrarsi con estranei e a cooperare per portare a termine le cose. Si trattava di un sistema operativo basato esclusivamente su una pulsione biologica, una motivazione fondamentalmente inadeguata. A volte avevamo bisogno di modi per frenare questa pulsione per evitare di infrangere la legge. Di conseguenza, ci siamo lentamente orientati verso la motivazione 2.0.

Motivazione 2.0: Premi e punizioni

Nel suo nucleo, Motivation 2.0 sostiene che gli esseri umani sono più della somma dei nostri impulsi biologici. Tuttavia, suggerisce anche che non siamo molto diversi dai cavalli. Il modo per farci muovere nella giusta direzione è far penzolare una carota più croccante o brandire un bastone più affilato. Tuttavia, ciò che mancava a questo sistema operativo in termini di illuminazione, lo compensava in termini di efficacia. Ha funzionato molto bene finché non ha smesso di funzionare.

La ricerca dimostra che la motivazione 2.0 è incompatibile con il modo in cui ci organizziamo e con il modo in cui facciamo ciò che facciamo. Daniel Pink illustra diversi motivi per cui l'approccio del bastone e della carota della motivazione 2.0 non funziona più.

Una riduzione del lavoro algoritmico

Nel 1900, Frederick Taylor sosteneva che i lavoratori erano considerati parte di una macchina complicata. Questa è una caratteristica dei suoi principi fondamentali di gestione scientifica. Di conseguenza, i comportamenti desiderati potevano essere controllati attraverso premi e punizioni efficaci. Questa mentalità domina ancora il modo in cui molte aziende gestiscono i propri dipendenti. Tuttavia, i lavoratori sono generalmente meno propensi a impegnarsi in comportamenti meccanici e ripetitivi. Dan Pink descrive questi tipi di lavoro come lavoro algoritmico. In sostanza, i motivatori esterni sono ancora efficaci per il numero decrescente di lavori classificati come lavori algoritmici. 

Aumento della complessità

Il lavoro è diventato sempre più complesso da quando Taylor ha creato la sua teoria del management scientifico. Inoltre, il lavoro continuerà a evolversi e a complicarsi con il progresso della tecnologia. Oggi il nostro lavoro è meno diretto da altri. Di conseguenza, anche le tecniche di gestione e motivazione devono evolversi. 

La realtà di ciò che guida i comportamenti

Dan Pink spiega che il nostro comportamento non è generalmente guidato da motivazioni esterne. Le persone prendono decisioni più in base a fattori interni che esterni. Ad esempio, spesso siamo più motivati da attività che non offrono alcun guadagno economico. Impieghiamo ore di lavoro per imparare a suonare uno strumento. Inoltre, molte persone scelgono lavori poco retribuiti che fanno davvero la differenza, come l'infermiere o l'insegnante. 

Motivazione 3.0

La motivazione 2.0 presumeva che gli esseri umani rispondessero anche a premi e punizioni. Questo funzionava bene per le attività di routine, ma è incompatibile con il modo in cui organizziamo le nostre attività. Avevamo bisogno di un aggiornamento. La motivazione 3.0 presuppone che gli esseri umani abbiano anche la voglia di imparare, creare e migliorare il mondo.

I sette difetti mortali dei motivatori estrinseci

I motivatori esterni possono estinguere la motivazione intrinseca

Daniel Pink sottolinea che i motivatori esterni possono fornire benefici di base. Tuttavia, se si guarda più in profondità, possono anche raggiungere l'opposto degli obiettivi prefissati. In particolare, le ricompense esterne possono diventare la ragione principale per impegnarsi in un compito. In questo modo, si perde il piacere intrinseco di un compito. Le ricerche suggeriscono che i gruppi a cui viene offerta una ricompensa esterna sono più inclini a commettere errori. 

I motivatori esterni possono ridurre le prestazioni a lungo termine

Le motivazioni esterne possono aumentare la probabilità di errori. Tuttavia, possono anche limitare la crescita a lungo termine. La London School of Economics, ad esempio, ha analizzato 51 studi sui piani aziendali di retribuzione delle prestazioni. Da questi studi è emerso che gli incentivi finanziari hanno avuto un impatto negativo sulle prestazioni. La ragione principale di questa riduzione dei risultati a lungo termine è che i risultati sono legati a una ricompensa esterna. Se questo incentivo non può più essere offerto, si osserva una riduzione dell'impegno. 

I motivatori esterni possono distruggere la creatività

Gli incentivi finanziari sono generalmente associati a obiettivi fissi e specifici. Di conseguenza, i dipendenti vengono premiati per attenersi ad azioni specifiche piuttosto che per pensare fuori dagli schemi. Di conseguenza, le prospettive più ampie vengono evitate perché non sono associate a ricompense. La conseguenza è una riduzione della creatività all'interno dei team. 

I motivatori esterni possono escludere un buon comportamento

Diversi psicologi e sociologi hanno scoperto che pagare qualcuno per fare una buona azione riduce la frequenza di questi atti positivi. Ad esempio, meno persone donano il sangue quando viene offerto del denaro.

I motivatori esterni possono incoraggiare l'imbroglio e i comportamenti non etici.

L'offerta di ricompense esterne può incoraggiare gli individui a tagliare i ponti per ottenere i risultati richiesti. Questo può avere impatti estremi, come lo scandalo delle frodi di ENRON. Gli incentivi finanziari possono trasformare un'azienda da socialmente responsabile a una disposta a tutto pur di guadagnare.

I motivatori esterni possono creare dipendenza

Le ricerche suggeriscono che i motivatori esterni, come gli incentivi finanziari, creano dipendenza. Agiscono allo stesso modo di altre dipendenze, come le droghe. Più frequentemente si ricevono ricompense esterne, più ci si aspetta e si desidera riceverle. Successivamente, come nel caso dei tossicodipendenti, le stesse ricompense esterne perdono il loro impatto motivazionale. Si iniziano ad aspettare ricompense esterne più grandi per rimanere motivati. Allo stesso modo, come i sintomi di astinenza, la rimozione delle ricompense esterne può portare a un crollo della motivazione. 

I motivatori esterni possono incoraggiare il pensiero a breve termine

I ricercatori hanno scoperto che le aziende che dedicano più tempo alla guida degli utili trimestrali registrano tassi di crescita a lungo termine significativamente inferiori. I risultati esterni incoraggiano una focalizzazione a breve termine a scapito del successo a lungo termine.

Tipo I e Tipo X

Tipo I: Motivato intrinsecamente

Il comportamento intrinseco, o di tipo I, è meno interessato alle ricompense esterne ed è più soddisfatto dell'attività stessa. I comportamenti di tipo I sono creati piuttosto che naturali. Quindi, avete ancora una speranza, anche se siete stati motivati in modo estrinseco per tutta la vita. Per il successo personale e professionale è fondamentale orientarsi verso le motivazioni intrinseche.

Tipo X: Motivato estrinsecamente

I comportamenti estrinseci (tipo X) sono ad alto rischio di insoddisfazione. I tipi X cercano l'esterno, come la convalida e la soddisfazione materiale. Di conseguenza, hanno un'alta probabilità di rimanere delusi.

• Il comportamento di tipo I è fatto, non nasce.
• I tipi Is superano quasi sempre i tipi X nel lungo periodo.
• Il comportamento di tipo I non disdegna il denaro o il riconoscimento. 
• Il comportamento di tipo I è una risorsa rinnovabile.
• Il comportamento di tipo I promuove un maggiore benessere fisico e mentale.

Di default, tutti noi vogliamo essere liberi. Vogliamo essere gli artefici della nostra vita e auto-dirigere il nostro destino. Purtroppo, in molte organizzazioni vigono nozioni di gestione obsolete che portano le persone dal Tipo I al Tipo X.

I tre elementi

1: Autonomia: Il desiderio di dirigere la propria vita.

2: Padronanza: La spinta a progredire e migliorare in qualcosa di importante.

3: Scopo: il desiderio di fare ciò che si vuole fare al servizio di qualcosa di più grande di se stessi.

Autonomia

L'autore fornisce l'esempio di Atlassian, una società di software australiana. Atlassian ha permesso ai suoi programmatori di avere un'intera giornata di libertà (erano pagati per lavorare su qualsiasi codice volessero). Durante questo periodo, hanno immaginato diverse nuove idee di prodotto e decine di soluzioni creative a problemi esistenti. 

Il co-fondatore di Atlassian Mike Cannon-Brookes ha detto all'autore Daniel Pink: "Se non paghi abbastanza, puoi perdere le persone. Ma al di là di questo, il denaro non è un motivatore". Ciò che motiva le persone al di là della parità di stipendio è l'autonomia lavorativa. 

Potete stimolare la spinta intrinseca all'autonomia concedendo a voi stessi e agli altri una certa flessibilità all'interno di un quadro rigido. In particolare, offrite una scelta di compiti, tecniche e membri del team e tempo libero per lavorare su progetti secondari. L'autore Daniel Pink le chiama le quattro T dell'autonomia: La libertà di scegliere il compito, il tempo, la tecnica e il team. 

"Il controllo porta alla conformità; l'autonomia porta all'impegno". - Daniel Pink 

Le persone hanno bisogno di autonomia su ciò che fanno, quando lo fanno e come lo fanno. Molte organizzazioni hanno trovato modi inventivi e creativi per incorporare l'autonomia, e questo le sta aiutando a superare i loro concorrenti.

Un rapido esempio è Google. Google consente ai dipendenti di avere autonomia. Un quinto delle loro ore lavorative è destinato a lavorare su qualsiasi progetto che desiderano. Questa autonomia ha creato strumenti eccellenti come Gmail, Google News e molto altro.

Incoraggiare l'autonomia è essenziale, ma non significa scoraggiare la responsabilità. Il controllo porta alla conformità, mentre l'autonomia porta all'impegno. La motivazione 2.0 richiede conformità. Mentre la motivazione 3.0 richiede impegno. L'impegno è ciò che produce la padronanza.

Maestria

Carico e flusso verde

La compagnia di navigazione svedese Green Cargo ha voluto rivedere il proprio processo di valutazione delle prestazioni. Hanno così implementato una scoperta chiave dello psicologo Mihaly Csikszentmihalyi. In particolare, ai lavoratori dovrebbero essere assegnati compiti leggermente superiori al loro livello di competenza attuale. In questo modo si mantengono in uno stato intermedio tra la noia e l'ansia in cui sono più impegnati, più motivati a lavorare e più creativi. 

Cargo verde implementato Le scoperte di Mihaly Csikszentmihalyi cambiando il modo di condurre le valutazioni delle prestazioni. Durante ogni valutazione delle prestazioni, i manager dovevano determinare se i loro dipendenti erano sopraffatti o sottoffatti dai loro attuali incarichi di lavoro. I manager dovevano lavorare con ogni dipendente per creare incarichi di lavoro "Goldilocks". In sostanza, creare incarichi di lavoro che non fossero né troppo difficili né troppo facili, ma appena al di sopra del loro attuale livello di competenza. 

L'effetto del flusso sul carico verde

Che effetto ha avuto il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni di Green Cargo? I dipendenti si sono impegnati di più e hanno riferito di sentirsi padroni del proprio lavoro. Dopo due anni di nuove valutazioni delle prestazioni, Green Cargo è diventata redditizia per la prima volta in 125 anni. 

"Una fonte di frustrazione sul posto di lavoro è la frequente discrepanza tra ciò che le persone devono fare e ciò che possono fare. Quando ciò che devono fare supera le loro capacità, il risultato è l'ansia. Quando ciò che devono fare è inferiore alle loro capacità, il risultato è la noia. Ma quando l'incontro è giusto, i risultati possono essere gloriosi". - Daniel Pink

Il progresso nel proprio lavoro risulta essere la risorsa più motivante di molti lavori. Quindi, da dove si comincia per raggiungere la padronanza? La risposta è il flusso.

Il rendimento e il divertimento ottimali possono essere raggiunti attraverso sfide che sono squisitamente adatte alle nostre capacità. Invece di avere compiti quotidiani noiosi, tutti noi abbiamo bisogno di compiti Goldilocks. Sfidate voi stessi, ma portateli a termine. I compiti troppo facili impediscono la nostra crescita. Al contrario, un compito troppo impegnativo aggiunge troppa complessità al problema e ci opprime, provocando la paralisi da analisi.

La maestria ha tre regole:

1- La maestria è una mentalità perché richiede di riconoscere le proprie capacità. Non siete perfetti, ma infinitamente migliorabili.

2- La padronanza è una sofferenza perché richiede sforzo, pratica deliberata, fallimenti, tentativi ed errori e grinta.

3- La padronanza è un asintoto, perché il risultato di tutta la vita è impossibile da realizzare pienamente. Questo può renderla frustrante, ma accettarla è fondamentale per l'apprendimento.

Scopo

"Gli esseri umani hanno una spinta interiore innata ad essere autonomi, autodeterminati e connessi gli uni agli altri. E quando questa spinta viene liberata, le persone ottengono di più e vivono una vita più ricca".

- Daniel Pink 

Lo scopo è il modo in cui organizzazioni come Medici Senza Frontiere possono reclutare medici altamente qualificati che si offrono volontari per vivere in condizioni difficili per pochi soldi. Questi medici sono motivati a lavorare grazie al senso di responsabilità che deriva dall'aiutare persone in villaggi poveri e remoti. 

Nella motivazione 3.0, la massimizzazione dello scopo prende il posto della massimizzazione del profitto come aspirazione e principio guida. Gli esseri umani sono naturalmente portati a cercare uno scopo, a far parte di una causa più grande e a contribuire al mondo. Le aziende tradizionali non hanno dato priorità allo scopo e all'autonomia, il che porta all'insoddisfazione dei lavoratori. Per un individuo e un'organizzazione è molto più utile adottare un nuovo metodo di motivazione: la Motivazione per Scopo.

Scopo La motivazione si esprime in tre modi:

1- Con parole che sottolineano il superamento dell'interesse personale.

2- In obiettivi che utilizzano il profitto per raggiungere lo scopo.

3- In politiche che permettano alle persone di perseguire uno scopo alle loro condizioni.

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"La motivazione 1.0 presumeva che gli esseri umani fossero creature biologiche, che lottavano per ottenere i nostri bisogni fondamentali di cibo, sicurezza e sesso.

Dan Pink

La motivazione 2.0 presumeva che gli umani rispondessero anche a ricompense e punizioni. Questo funzionava bene per i compiti di routine, ma era incompatibile con il modo in cui organizziamo ciò che facciamo, come pensiamo a ciò che facciamo e come facciamo ciò che facciamo. Abbiamo bisogno di un aggiornamento. 

La motivazione 3.0, l'aggiornamento di cui ora abbiamo bisogno, presuppone che gli esseri umani abbiano anche una spinta ad imparare, a creare e a migliorare il mondo". 

Dan Pink

"Il controllo porta alla conformità; l'autonomia porta all'impegno". - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Una fonte di frustrazione sul posto di lavoro è la frequente discrepanza tra ciò che le persone devono fare e ciò che le persone possono fare. Quando ciò che devono fare supera le loro capacità, il risultato è l'ansia. Quando ciò che devono fare è inferiore alle loro capacità, il risultato è la noia. Ma quando la corrispondenza è giusta, i risultati possono essere gloriosi".

- Daniel Pink

"Devi ripetere la tua missione e il tuo scopo... ancora e ancora e ancora. E a volte sei come, Non lo sanno già tutti? Non importa. Iniziare le riunioni con Questa è la missione di Facebook, Questa è la missione di Instagram, e Questo è il motivo per cui esiste Whatsapp (è fondamentale)".

- Sheryl Sandberg 

"Gli esseri umani hanno una spinta interiore innata ad essere autonomi, autodeterminati e connessi gli uni agli altri. E quando questa spinta viene liberata, le persone ottengono di più e vivono una vita più ricca".

- Daniel Pink 

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