Samenvatting, beoordeling en citaten | boek van Daniel Pink

Samenvatting van het boek Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert Book by Daniel H. Pink

Het leven wordt druk. Heeft Drive op uw leeslijst stond? Leer nu de belangrijkste inzichten.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je Daniel H. Pink's populaire boek over leiderschap en psychologie nog niet hebt, bestel het dan... hier of krijg het audioboek gratis op Amazon voor de sappige details.

Inleiding 

Drive is het vierde non-fictie boek van Daniel Pink. Het stelt dat menselijke motivatie vooral intrinsiek is. De aspecten van deze motivatie kunnen worden onderverdeeld in autonomie, meesterschap en doelgerichtheid.

In dit boek pleit Daniel Pink tegen traditionele motivatiemodellen die gedreven worden door beloningen en angst voor straf, gedomineerd door extrinsieke factoren zoals geld.

Drive legt uit dat beloningen en straffen - Motivatie 2.0 - deel uitmaken van een oud paradigma dat niet goed werkt in de huidige werkomgeving.

Over Daniel Pink

Daniel Pink was de gastheer en co-uitvoerend producent van "Crowd Control", een televisieserie over menselijk gedrag op National Geographic. Hij verscheen regelmatig op NPR, PBS, ABC, CNN en andere tv- en radionetwerken in de VS en daarbuiten.

Daniel was redacteur bij Fast Company en Wired en zakelijk columnist bij The Sunday Telegraph. Zijn artikelen en essays verschenen ook in The New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate en andere publicaties. Hij was ook een Japan Society Media Fellow in Tokio, waar hij de enorme stripindustrie van het land bestudeerde.

In 2019 noemde de in Londen gevestigde Thinkers 50 Daniel Pink de 6e meest invloedrijke managementdenker ter wereld.

StoryShot #1: De opkomst en ondergang van motivatie 2.0

Motivatie heeft een upgrade nodig. Samenlevingen hebben besturingssystemen, net als computers. Veel organisaties, culturen en zelfs gezinnen werken met een oud, verouderd motivatiebesturingssysteem, gebaseerd op externe beloningen en straffen.

Motivatie 1.0: Survival

Motivatie 1.0 werkte goed, totdat het niet meer werkte. Toen mensen complexere samenlevingen vormden, begonnen ze vreemden tegen te komen en samen te werken om dingen gedaan te krijgen. Dit was een besturingssysteem puur gebaseerd op een biologische drift, die fundamenteel ontoereikende motivatie was. Soms hadden we manieren nodig om deze drift te beteugelen, om te voorkomen dat we de wet zouden overtreden. Vandaar dat we langzaam overgingen naar Motivatie 2.0.

Motivatie 2.0: Beloningen en straffen

In wezen stelt Motivatie 2.0 dat mensen meer zijn dan de som van onze biologische driften. Maar het suggereert ook dat we niet veel verschillen van paarden. De manier om ons in de juiste richting te krijgen is met een knapperige wortel of een scherpere stok. Maar wat dit besturingssysteem miste in verlichting, maakte het goed in effectiviteit. Het werkte uitstekend, totdat het niet meer werkte.

Onderzoek toont aan dat Motivatie 2.0 onverenigbaar is met hoe we ons organiseren en hoe we doen wat we doen. Daniel Pink schetst verschillende redenen waarom de wortel en stok aanpak van motivatie 2.0 niet meer werkt.

Minder algoritmisch werk

In de jaren 1900 stelde Frederick Taylor dat werknemers werden beschouwd als onderdeel van een gecompliceerde machine. Dit één kenmerk van zijn essentie van wetenschappelijk management. Daarom kon gewenst gedrag worden gecontroleerd door effectieve beloningen en straffen. Deze denkwijze domineert nog steeds de manier waarop veel bedrijven hun werknemers managen. Maar werknemers zijn over het algemeen minder geneigd zich bezig te houden met mechanisch en repetitief gedrag. Dan Pink beschrijft dit soort banen als algoritmisch werk. In wezen zijn externe motivatoren nog steeds effectief voor het slinkende aantal banen dat als algoritmisch werk wordt aangemerkt. 

Toename van complexiteit

Werk is steeds complexer geworden sinds Taylor zijn theorie van wetenschappelijk management creëerde. Bovendien zal het werk blijven evolueren en ingewikkelder worden met de vooruitgang van de technologie. Tegenwoordig worden we in ons werk minder door anderen gestuurd. Bijgevolg moeten management- en motivatietechnieken ook evolueren. 

De realiteit van wat gedrag drijft

Dan Pink legt uit dat ons gedrag over het algemeen niet wordt gestuurd door externe motivatoren. Mensen nemen eerder beslissingen op basis van interne factoren dan op basis van externe factoren. We zijn bijvoorbeeld vaak het meest gemotiveerd door activiteiten die geen financieel gewin bieden. We steken uren werk in het beheersen van een instrument. Bovendien kiezen veel mensen voor laagbetaalde banen die echt een verschil maken, zoals verpleging of onderwijs. 

Motivatie 3.0

Motivatie 2.0 veronderstelde dat mensen ook reageerden op beloningen en straffen. Dat werkte prima voor routinetaken, maar is onverenigbaar met hoe wij organiseren wat we doen. We hadden een upgrade nodig. Motivatie 3.0 veronderstelt dat mensen ook een drang hebben om te leren, te creëren en de wereld te verbeteren.

StoryShot #2: De zeven dodelijke gebreken van extrinsieke motivatoren

Externe Motivatoren kunnen Intrinsieke Motivatie uitdoven

Daniel Pink schetst dat externe motivatoren basisvoordelen kunnen opleveren. Maar als je dieper kijkt, kunnen ze ook het tegenovergestelde bereiken van wat je beoogt. Meer bepaald kunnen externe beloningen de voornaamste reden worden om een taak uit te voeren. Daardoor gaat het intrinsieke plezier in een taak verloren. Onderzoek suggereert dat groepen die een externe beloning krijgen aangeboden eerder geneigd zijn fouten te maken. 

Externe motivatoren kunnen de prestaties op lange termijn verminderen

Externe motivatoren kunnen de kans op fouten vergroten. Zij kunnen echter ook de groei op lange termijn afremmen. De London School of Economics analyseerde bijvoorbeeld 51 studies over prestatiebeloning in bedrijven. Uit deze studies bleek dat financiële stimulansen een negatief effect hadden op de prestaties. De belangrijkste reden voor deze vermindering van de prestaties op lange termijn is dat de prestaties gekoppeld zijn aan een externe beloning. Als deze stimulans niet langer kan worden aangeboden, wordt een vermindering van de inzet waargenomen. 

Externe motieven kunnen creativiteit verpletteren

Financiële prikkels worden doorgaans geassocieerd met vaste en specifieke doelstellingen. Werknemers worden dus beloond voor het vasthouden aan specifieke acties in plaats van buiten het kader te denken. Bijgevolg worden bredere perspectieven vermeden omdat ze niet geassocieerd worden met beloningen. Het gevolg hiervan is een vermindering van de creativiteit binnen teams. 

Externe motivatoren kunnen goed gedrag verdringen

Verschillende psychologen en sociologen hebben ontdekt dat iemand betalen om een goede daad te verrichten de frequentie van deze goede daden vermindert. Zo doneren minder mensen bloed als er geld wordt aangeboden.

Externe motieven kunnen aanzetten tot bedrog en onethisch gedrag

Het aanbieden van externe beloningen kan mensen ertoe aanzetten de kantjes eraf te lopen om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan extreme gevolgen hebben, zoals het fraudeschandaal bij ENRON. Financiële prikkels kunnen een bedrijf veranderen van maatschappelijk verantwoord naar een bedrijf dat bereid is alles te doen om geld te verdienen.

Externe motieven kunnen verslavend worden

Onderzoek suggereert dat externe motivatoren, zoals financiële prikkels, verslavend zijn. Ze werken op dezelfde manier als andere verslavingen, zoals drugs. Hoe vaker je externe beloningen krijgt, hoe meer je ervan verwacht en ernaar hunkert. Vervolgens verliezen diezelfde externe beloningen, net als bij drugsverslaafden, hun motiverende werking. Je begint grotere externe beloningen te verwachten om gemotiveerd te blijven. Net als ontwenningsverschijnselen kan het wegnemen van externe beloningen leiden tot een inzinking van de motivatie. 

Externe motieven kunnen het denken op korte termijn aanmoedigen

Onderzoekers hebben vastgesteld dat bedrijven die de meeste tijd besteden aan het sturen van kwartaalcijfers aanzienlijk lagere groeicijfers op lange termijn behalen. De externe resultaten moedigen een kortetermijnfocus aan ten nadele van succes op lange termijn.

StoryShot #3: Type I en Type X

Type I: Intrinsiek gemotiveerd

Intrinsiek gedrag, of Type I, houdt zich minder bezig met externe beloningen en is meer tevreden met de activiteit zelf. Type I's worden eerder gemaakt dan dat ze van nature voorkomen. U hebt dus nog hoop, zelfs als u uw hele leven extrinsiek gemotiveerd bent geweest. Voor persoonlijk en professioneel succes is het cruciaal om over te stappen op intrinsieke motivaties.

Type X: Extrinsiek gemotiveerd

Extrinsiek gedrag (Type X) laat u een hoog risico lopen om onvervuld te raken. Type X's grijpen naar het externe, zoals materiële validatie en bevrediging. Bijgevolg hebben zij een grote kans om teleurgesteld achter te blijven.

• Type I gedrag wordt gemaakt, niet geboren.
• Type Is doet het op lange termijn bijna altijd beter dan type X.
• Type I gedrag minacht geld of erkenning niet. 
• Type I gedrag is een hernieuwbare bron.
• Type I gedrag bevordert een groter lichamelijk en geestelijk welzijn.

Standaard willen we allemaal vrij zijn. We willen de architecten zijn van ons eigen leven en zelf onze bestemming bepalen. Helaas hebben veel organisaties verouderde opvattingen over management die mensen van Type I naar Type X leiden.

-

.

StoryShot #4: Autonomie; Het verlangen om je eigen leven te sturen

De auteur geeft een voorbeeld van Atlassian, een Australisch softwarebedrijf. Atlassian gaf hun programmeurs een hele dag vrijheid (ze werden betaald om te werken aan welke code ze maar wilden). In die tijd bedachten ze verschillende nieuwe productideeën en tientallen creatieve oplossingen voor bestaande problemen. 

Atlassian-medeoprichter Mike Cannon-Brookes vertelde auteur Daniel Pink: "Als je niet genoeg betaalt, kun je mensen verliezen. Maar verder is geld geen motivator." Wat mensen verder motiveert dan gelijke beloning is werkautonomie. 

U kunt de intrinsieke drang tot autonomie aanwakkeren door uzelf en anderen flexibiliteit te bieden binnen een rigide kader. Bied met name een keuze van taken, technieken en teamleden, en vrije tijd om aan nevenprojecten te werken. Auteur Daniel Pink noemt dit de vier T's van autonomie: De vrijheid om de taak, de tijd, de techniek en het team te kiezen. 

"Controle leidt tot naleving; autonomie leidt tot betrokkenheid." - Daniel Pink 

Mensen hebben autonomie nodig over wat ze doen, wanneer ze het doen en hoe ze het doen. Veel organisaties hebben inventieve en creatieve manieren gevonden om autonomie in te bouwen, en dat helpt hen om beter te presteren dan hun concurrenten.

Een snel voorbeeld is Google. Google geeft werknemers autonomie. Een vijfde van hun werktijd is om te werken aan elk project dat zij willen. Deze autonomie heeft geleid tot uitstekende tools als Gmail, Google News en nog veel meer.

Het aanmoedigen van autonomie is essentieel, maar dat betekent niet dat je verantwoording moet ontmoedigen. Controle leidt tot naleving en autonomie leidt tot betrokkenheid. Motivatie 2.0 vereist naleving. Motivatie 3.0 daarentegen vereist betrokkenheid. Betrokkenheid is wat meesterschap oplevert.

StoryShot #5: Meesterschap is de drijfveer om vooruitgang te boeken en beter te worden

Groene lading en stroom

De Zweedse rederij Green Cargo wilde haar prestatiebeoordelingsproces herzien. Ze pasten een belangrijke bevinding van de psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi toe. Werknemers moeten taken krijgen die iets boven hun huidige niveau liggen. Dit houdt hen in een toestand tussen verveling en angst, waarin ze meer betrokken, gemotiveerder en creatiever zijn. 

Green Cargo geïmplementeerd Mihaly Csikszentmihalyi's bevindingen door de manier waarop ze functioneringsgesprekken voerden te veranderen. Tijdens elk functioneringsgesprek moesten managers nu bepalen of hun werknemers overweldigd of ondermaats waren met hun huidige werkopdrachten. De managers moesten samen met elke werknemer werken aan Goudlokje-werkopdrachten. In wezen ging het erom werkopdrachten te creëren die niet te moeilijk of te gemakkelijk waren, maar net boven hun huidige vaardigheidsniveau lagen. 

Het effect van stroming op groene lading

Welk effect had het nieuwe prestatiebeoordelingssysteem van Green Cargo? Werknemers waren meer betrokken en gaven aan dat ze hun werk beter beheersten. Na twee jaar van deze nieuwe prestatiebeoordelingen werd Green Cargo voor het eerst in 125 jaar winstgevend. 

"Een bron van frustratie op het werk is de frequente wanverhouding tussen wat mensen moeten doen en wat mensen kunnen doen. Wanneer wat ze moeten doen hun capaciteiten overstijgt, is het resultaat angst. Als wat ze moeten doen hun capaciteiten te kort schiet, is het resultaat verveling. Maar als de match precies goed is, kunnen de resultaten glorieus zijn." - Daniel Pink

Vooruitgang in je werk blijkt voor veel banen het meest motiverend te zijn. Dus, waar begin je met meesterschap? Het antwoord is flow.

Optimale prestaties en plezier kunnen worden bereikt door uitdagingen die perfect zijn afgestemd op onze capaciteiten. In plaats van alledaagse vervelende taken hebben we allemaal Goudlokje-taken nodig. Daag jezelf uit, maar krijg het gedaan. Te gemakkelijke taken belemmeren onze groei. Een te uitdagende taak daarentegen maakt het probleem te complex en overweldigt ons, wat leidt tot analyseverlamming.

Meesterschap heeft drie regels:

1- Meesterschap is een mentaliteit, want het vereist dat je je bekwaamheid erkent. Je bent niet perfect, maar oneindig verbeterbaar.

2- Meesterschap is lastig omdat het inspanning, doelbewuste oefening, mislukking, vallen en opstaan en lef vereist.

3- Meesterschap is een asymptoot omdat het levensresultaat onmogelijk volledig te realiseren is. Dit kan het frustrerend maken, maar het omarmen ervan is cruciaal voor het leren.

StoryShot #6: Doel; het verlangen om te doen wat je wilt doen

"Mensen hebben een aangeboren innerlijke drang om autonoom en zelfbepaald te zijn en met elkaar verbonden. En als die drang wordt bevrijd, bereiken mensen meer en leven ze een rijker leven."

- Daniel Pink 

Doelgerichtheid is hoe organisaties als Artsen zonder Grenzen hoogopgeleide artsen kunnen werven om vrijwillig in barre omstandigheden te leven voor weinig geld. Deze artsen zijn gemotiveerd om te werken vanwege het gevoel van doelgerichtheid dat ze krijgen van het helpen van mensen in arme en afgelegen dorpen. 

In motivatie 3.0 neemt maximalisering van het doel zijn plaats in naast maximalisering van de winst als streven en leidend beginsel. Mensen zijn van nature geneigd een doel te zoeken, deel uit te maken van een groter doel en bij te dragen aan de wereld. Het traditionele bedrijfsleven heeft geen prioriteit gegeven aan zingeving en autonomie, wat leidt tot ontevreden werknemers. Het is veel waardevoller voor een individu en organisatie om een nieuwe motivatiemethode toe te passen: Purpose Motivation.

Doel Motivatie uit zich op drie manieren:

1- In woorden die het eigenbelang overstijgen.

2- In doelen die winst gebruiken om een doel te bereiken.

3- In beleid dat mensen in staat stelt hun doel na te streven op hun eigen voorwaarden.

Definitieve samenvatting en evaluatie

 In "Drive," stelt Daniel H. Pink dat Motivatie 2.0, die steunt op externe beloningen en straffen, niet langer effectief is in de huidige maatschappij. Motivatie 2.0 werkte goed in het verleden, toen het werk meer mechanisch en routineus was. 

De sleutel tot het ontsluiten van ons volledig potentieel en het bereiken van succes is het cultiveren van autonomie, meesterschap en doelgerichtheid in ons werk. Autonomie verwijst naar controle over ons eigen leven en werk. Meesterschap is het verlangen om beter te worden in iets dat belangrijk voor ons is. Het doel is de overtuiging dat ons werk zinvol is en een positieve invloed heeft op de wereld. Door autonomie, meesterschap en doelgerichtheid te bevorderen, kunnen we onze natuurlijke drive en motivatie aanspreken. Dit leidt tot betere resultaten en meer welzijn.

Motivatie 3.0 is gebaseerd op het idee dat mensen een natuurlijke drang hebben om te leren, te creëren en de wereld te verbeteren. Motivatie 3.0 is effectiever dan Motivatie 2.0 in de huidige maatschappij. Organisaties en individuen zouden Motivatie 3.0 moeten adopteren om succes en welzijn te bereiken.

Beoordeling

Wij beoordelen Drive met 4/5. Hoe zou jij het boek van Daniel Pink beoordelen op basis van onze samenvatting?

PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting van het boek 

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken en Daniel H. Pink te steunen, bestel het hier of krijg het audioboek gratis.

Vond je het leuk wat je hier leerde? Deel om te laten zien dat u om ons geeft en laat het ons weten door contact op te nemen met onze support.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de PDF, audioboek en geanimeerde versies van deze samenvatting van Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert... en honderden andere best verkochte non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Gerelateerde boeksamenvattingen

• Mindset door Carol Dweck
• Originelen door Adam Grant
• Strategie en tactiek voor leiderschap door Jocko Willink
• Meesterschap door Robert Greene
• Stroom door Mihaly Csikszentmihalyi
• Vuur stelen door Jamie Wheal en Steven Kotler
• De kunst van het leren door Joshua Waitzkin
• Zelfredzaamheid door Ralph Waldo Emerson
• Sapiens door Yuval Noah Harari
• De belofte van een potlood door Adam Braun
• Hoe vrienden te winnen en mensen te beïnvloeden door Dale Carnegie
• Invloed door Robert Cialdini
• Gemaakt om te plakken door Chip Heath en Dan Heath

---

Selecteer citaten van Drive

"Motivatie 1.0 ging ervan uit dat mensen biologische wezens waren, die worstelden om onze basisbehoeften aan voedsel, veiligheid en seks te verkrijgen.

Dan Pink

Motivatie 2.0 ging ervan uit dat mensen ook reageren op beloningen en straffen. Dat werkte prima voor routinetaken, maar niet verenigbaar met hoe we organiseren wat we doen, hoe we denken over wat we doen, en hoe. we doen wat we doen. We hebben een upgrade nodig. 

Motivatie 3.0, de upgrade die we nu nodig hebben, gaat ervan uit dat mensen ook een drive hebben om te leren, te creëren en de wereld te verbeteren." 

Dan Pink

"Controle leidt tot naleving; autonomie leidt tot betrokkenheid." - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Een bron van frustratie op het werk is de frequente wanverhouding tussen wat mensen moeten doen en wat mensen kunnen doen. Wanneer wat ze moeten doen hun capaciteiten overstijgt, is het resultaat angst. Als wat ze moeten doen hun capaciteiten te kort schiet, is het resultaat verveling. Maar wanneer de match juist is, kunnen de resultaten glorieus zijn."

- Daniel Pink

"Je moet je missie en je doel herhalen... steeds weer opnieuw. En soms heb je zoiets van, weet niet iedereen dit al? Het maakt niet uit. De vergaderingen beginnen met Dit is de missie van Facebook, Dit is de missie van Instagram en Dit is waarom Whatsapp bestaat (is cruciaal)."

- Sheryl Sandberg 

"Mensen hebben een aangeboren innerlijke drang om autonoom en zelfbepaald te zijn en met elkaar verbonden. En als die drang wordt bevrijd, bereiken mensen meer en leven ze een rijker leven."

- Daniel Pink 

---