Overzicht rit
  • Sla
| | | |

Samenvatting, beoordeling en citaten | boek van Daniel Pink

Samenvatting van het boek Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert Book by Daniel H. Pink

Het leven wordt druk. Heeft Drive op uw leeslijst stond? Leer nu de belangrijkste inzichten.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je Daniel H. Pink's populaire boek over leiderschap en psychologie nog niet hebt, bestel het dan... hier of krijg het audioboek gratis op Amazon voor de sappige details.

Inleiding 

Drive is het vierde non-fictie boek van Daniel Pink. Het stelt dat menselijke motivatie vooral intrinsiek is. De aspecten van deze motivatie kunnen worden onderverdeeld in autonomie, meesterschap en doelgerichtheid.

In dit boek pleit Daniel Pink tegen traditionele motivatiemodellen die gedreven worden door beloningen en angst voor straf, gedomineerd door extrinsieke factoren zoals geld.

Drive legt uit dat beloningen en straffen - Motivatie 2.0 - deel uitmaken van een oud paradigma dat niet goed werkt in de huidige werkomgeving.

Over Daniel Pink

Daniel Pink was de gastheer en co-uitvoerend producent van "Crowd Control", een televisieserie over menselijk gedrag op National Geographic. Hij verscheen regelmatig op NPR, PBS, ABC, CNN en andere tv- en radionetwerken in de VS en daarbuiten.

Daniel was redacteur bij Fast Company en Wired en zakelijk columnist bij The Sunday Telegraph. Zijn artikelen en essays verschenen ook in The New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate en andere publicaties. Hij was ook een Japan Society Media Fellow in Tokio, waar hij de enorme stripindustrie van het land bestudeerde.

In 2019 noemde de in Londen gevestigde Thinkers 50 Daniel Pink de 6e meest invloedrijke managementdenker ter wereld.

StoryShot #1: De opkomst en ondergang van motivatie 2.0

Motivatie heeft een upgrade nodig. Samenlevingen hebben besturingssystemen, net als computers. Veel organisaties, culturen en zelfs gezinnen werken met een oud, verouderd motivatiebesturingssysteem, gebaseerd op externe beloningen en straffen.

Motivatie 1.0: Survival

Motivatie 1.0 werkte goed, totdat het niet meer werkte. Toen mensen complexere samenlevingen vormden, begonnen ze vreemden tegen te komen en samen te werken om dingen gedaan te krijgen. Dit was een besturingssysteem puur gebaseerd op een biologische drift, die fundamenteel ontoereikende motivatie was. Soms hadden we manieren nodig om deze drift te beteugelen, om te voorkomen dat we de wet zouden overtreden. Vandaar dat we langzaam overgingen naar Motivatie 2.0.

Motivatie 2.0: Beloningen en straffen

In wezen stelt Motivatie 2.0 dat mensen meer zijn dan de som van onze biologische driften. Maar het suggereert ook dat we niet veel verschillen van paarden. De manier om ons in de juiste richting te krijgen is met een knapperige wortel of een scherpere stok. Maar wat dit besturingssysteem miste in verlichting, maakte het goed in effectiviteit. Het werkte uitstekend, totdat het niet meer werkte.

Onderzoek toont aan dat Motivatie 2.0 onverenigbaar is met hoe we ons organiseren en hoe we doen wat we doen. Daniel Pink schetst verschillende redenen waarom de wortel en stok aanpak van motivatie 2.0 niet meer werkt.

Minder algoritmisch werk

In de jaren 1900 stelde Frederick Taylor dat werknemers werden beschouwd als onderdeel van een gecompliceerde machine. Dit één kenmerk van zijn essentie van wetenschappelijk management. Daarom kon gewenst gedrag worden gecontroleerd door effectieve beloningen en straffen. Deze denkwijze domineert nog steeds de manier waarop veel bedrijven hun werknemers managen. Maar werknemers zijn over het algemeen minder geneigd zich bezig te houden met mechanisch en repetitief gedrag. Dan Pink beschrijft dit soort banen als algoritmisch werk. In wezen zijn externe motivatoren nog steeds effectief voor het slinkende aantal banen dat als algoritmisch werk wordt aangemerkt. 

Toename van complexiteit

Werk is steeds complexer geworden sinds Taylor zijn theorie van wetenschappelijk management creëerde. Bovendien zal het werk blijven evolueren en ingewikkelder worden met de vooruitgang van de technologie. Tegenwoordig worden we in ons werk minder door anderen gestuurd. Bijgevolg moeten management- en motivatietechnieken ook evolueren. 

De realiteit van wat gedrag drijft

Dan Pink legt uit dat ons gedrag over het algemeen niet wordt gestuurd door externe motivatoren. Mensen nemen eerder beslissingen op basis van interne factoren dan op basis van externe factoren. We zijn bijvoorbeeld vaak het meest gemotiveerd door activiteiten die geen financieel gewin bieden. We steken uren werk in het beheersen van een instrument. Bovendien kiezen veel mensen voor laagbetaalde banen die echt een verschil maken, zoals verpleging of onderwijs. 

Motivatie 3.0

Motivatie 2.0 veronderstelde dat mensen ook reageerden op beloningen en straffen. Dat werkte prima voor routinetaken, maar is onverenigbaar met hoe wij organiseren wat we doen. We hadden een upgrade nodig. Motivatie 3.0 veronderstelt dat mensen ook een drang hebben om te leren, te creëren en de wereld te verbeteren.

StoryShot #2: De zeven dodelijke gebreken van extrinsieke motivatoren

Externe Motivatoren kunnen Intrinsieke Motivatie uitdoven

Daniel Pink schetst dat externe motivatoren basisvoordelen kunnen opleveren. Maar als je dieper kijkt, kunnen ze ook het tegenovergestelde bereiken van wat je beoogt. Meer bepaald kunnen externe beloningen de voornaamste reden worden om een taak uit te voeren. Daardoor gaat het intrinsieke plezier in een taak verloren. Onderzoek suggereert dat groepen die een externe beloning krijgen aangeboden eerder geneigd zijn fouten te maken. 

Externe motivatoren kunnen de prestaties op lange termijn verminderen

Externe motivatoren kunnen de kans op fouten vergroten. Zij kunnen echter ook de groei op lange termijn afremmen. De London School of Economics analyseerde bijvoorbeeld 51 studies over prestatiebeloning in bedrijven. Uit deze studies bleek dat financiële stimulansen een negatief effect hadden op de prestaties. De belangrijkste reden voor deze vermindering van de prestaties op lange termijn is dat de prestaties gekoppeld zijn aan een externe beloning. Als deze stimulans niet langer kan worden aangeboden, wordt een vermindering van de inzet waargenomen. 

Externe motieven kunnen creativiteit verpletteren

Financiële prikkels worden doorgaans geassocieerd met vaste en specifieke doelstellingen. Werknemers worden dus beloond voor het vasthouden aan specifieke acties in plaats van buiten het kader te denken. Bijgevolg worden bredere perspectieven vermeden omdat ze niet geassocieerd worden met beloningen. Het gevolg hiervan is een vermindering van de creativiteit binnen teams. 

Externe motivatoren kunnen goed gedrag verdringen

Verschillende psychologen en sociologen hebben ontdekt dat iemand betalen om een goede daad te verrichten de frequentie van deze goede daden vermindert. Zo doneren minder mensen bloed als er geld wordt aangeboden.

Externe motieven kunnen aanzetten tot bedrog en onethisch gedrag

Het aanbieden van externe beloningen kan mensen ertoe aanzetten de kantjes eraf te lopen om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan extreme gevolgen hebben, zoals het fraudeschandaal bij ENRON. Financiële prikkels kunnen een bedrijf veranderen van maatschappelijk verantwoord naar een bedrijf dat bereid is alles te doen om geld te verdienen.

Externe motieven kunnen verslavend worden

Onderzoek suggereert dat externe motivatoren, zoals financiële prikkels, verslavend zijn. Ze werken op dezelfde manier als andere verslavingen, zoals drugs. Hoe vaker je externe beloningen krijgt, hoe meer je ervan verwacht en ernaar hunkert. Vervolgens verliezen diezelfde externe beloningen, net als bij drugsverslaafden, hun motiverende werking. Je begint grotere externe beloningen te verwachten om gemotiveerd te blijven. Net als ontwenningsverschijnselen kan het wegnemen van externe beloningen leiden tot een inzinking van de motivatie. 

Externe motieven kunnen het denken op korte termijn aanmoedigen

Onderzoekers hebben vastgesteld dat bedrijven die de meeste tijd besteden aan het sturen van kwartaalcijfers aanzienlijk lagere groeicijfers op lange termijn behalen. De externe resultaten moedigen een kortetermijnfocus aan ten nadele van succes op lange termijn.

StoryShot #3: Type I en Type X

Type I: Intrinsiek gemotiveerd

Intrinsiek gedrag, of Type I, houdt zich minder bezig met externe beloningen en is meer tevreden met de activiteit zelf. Type I's worden eerder gemaakt dan dat ze van nature voorkomen. U hebt dus nog hoop, zelfs als u uw hele leven extrinsiek gemotiveerd bent geweest. Voor persoonlijk en professioneel succes is het cruciaal om over te stappen op intrinsieke motivaties.

Type X: Extrinsiek gemotiveerd

Extrinsiek gedrag (Type X) laat u een hoog risico lopen om onvervuld te raken. Type X's grijpen naar het externe, zoals materiële validatie en bevrediging. Bijgevolg hebben zij een grote kans om teleurgesteld achter te blijven.

  • Type I gedrag wordt gemaakt, niet geboren.
  • Type Is doet het op lange termijn bijna altijd beter dan type X.
  • Type I gedrag minacht geld of erkenning niet. 
  • Type I gedrag is een hernieuwbare bron.
  • Type I gedrag bevordert een groter lichamelijk en geestelijk welzijn.

Standaard willen we allemaal vrij zijn. We willen de architecten zijn van ons eigen leven en zelf onze bestemming bepalen. Helaas hebben veel organisaties verouderde opvattingen over management die mensen van Type I naar Type X leiden.

-

.

Beoordeling

Wij beoordelen dit boek met 4/5.

Onze score

PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting van het boek 

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken en Daniel H. Pink te steunen, bestel het hier of krijg het audioboek gratis.

Vond je het leuk wat je hier leerde? Deel om te laten zien dat u om ons geeft en laat het ons weten door contact op te nemen met onze support.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de PDF, audioboek en geanimeerde versies van deze samenvatting van Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert... en honderden andere best verkochte non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Gerelateerde boeksamenvattingen


Selecteer citaten van Drive

"Motivatie 1.0 ging ervan uit dat mensen biologische wezens waren, die worstelden om onze basisbehoeften aan voedsel, veiligheid en seks te verkrijgen.

Dan Pink

Motivatie 2.0 ging ervan uit dat mensen ook reageren op beloningen en straffen. Dat werkte prima voor routinetaken, maar niet verenigbaar met hoe we organiseren wat we doen, hoe we denken over wat we doen, en hoe. we doen wat we doen. We hebben een upgrade nodig. 

Motivatie 3.0, de upgrade die we nu nodig hebben, gaat ervan uit dat mensen ook een drive hebben om te leren, te creëren en de wereld te verbeteren." 

Dan Pink

"Controle leidt tot naleving; autonomie leidt tot betrokkenheid." - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Een bron van frustratie op het werk is de frequente wanverhouding tussen wat mensen moeten doen en wat mensen kunnen doen. Wanneer wat ze moeten doen hun capaciteiten overstijgt, is het resultaat angst. Als wat ze moeten doen hun capaciteiten te kort schiet, is het resultaat verveling. Maar wanneer de match juist is, kunnen de resultaten glorieus zijn."

- Daniel Pink

"Je moet je missie en je doel herhalen... steeds weer opnieuw. En soms heb je zoiets van, weet niet iedereen dit al? Het maakt niet uit. De vergaderingen beginnen met Dit is de missie van Facebook, Dit is de missie van Instagram en Dit is waarom Whatsapp bestaat (is cruciaal)."

- Sheryl Sandberg 

"Mensen hebben een aangeboren innerlijke drang om autonoom en zelfbepaald te zijn en met elkaar verbonden. En als die drang wordt bevrijd, bereiken mensen meer en leven ze een rijker leven."

- Daniel Pink 

  • Sla

Vergelijkbare berichten

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.