Drive de Daniel Pink Análisis y resumen

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Resumen del libro Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva de Daniel H. Pink

La vida es muy ajetreada. Tiene Conduzca ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.

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Sinopsis

"Este es un libro sobre la motivación. Demostraré que mucho de lo que creemos sobre el tema simplemente no es así, y que las ideas que Harlow y Deci empezaron a descubrir hace unas décadas se acercan mucho más a la verdad"

Dan Pink

Drive es el cuarto libro de no ficción de Daniel Pink. Sostiene que la motivación humana es principalmente intrínseca. Los aspectos de esta motivación pueden dividirse en autonomía, dominio y propósito. En este libro, Danel Pink argumenta en contra de los modelos tradicionales de motivación impulsados por las recompensas y el miedo al castigo, dominados por factores extrínsecos como el dinero. Drive explica que las recompensas y los castigos -la motivación 2.0- forman parte de un viejo paradigma que no funciona bien en los entornos laborales actuales.

Sobre Daniel Pink

Daniel Pink fue el presentador y coproductor ejecutivo de "Crowd Control", una serie de televisión sobre el comportamiento humano en National Geographic. Ha aparecido con frecuencia en NPR, PBS, ABC, CNN y otras cadenas de televisión y radio de Estados Unidos y el extranjero.

Daniel ha sido editor colaborador en Fast Company y Wired y columnista de negocios en The Sunday Telegraph. Sus artículos y ensayos han aparecido también en The New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate y otras publicaciones. También fue becario de la Japan Society Media en Tokio, donde estudió la enorme industria del cómic del país.

En 2019, la organización londinense Thinkers 50 nombró a Daniel Pink como el sexto pensador de gestión más influyente del mundo.

El auge y la caída de la motivación 2.0

La motivación necesita una actualización. Las sociedades tienen sistemas operativos, como los ordenadores. Muchas organizaciones, culturas e incluso familias funcionan con un sistema operativo de motivación antiguo y obsoleto, basado en recompensas y castigos externos.

Motivación 1.0: Supervivencia

"La motivación 1.0 presumía que los humanos éramos criaturas biológicas, que luchábamos por obtener nuestras necesidades básicas de comida, seguridad y sexo - Daniel Pink

La motivación 1.0 funcionó bien hasta que dejó de hacerlo. Cuando los humanos formaron sociedades más complejas, empezaron a chocar con extraños y a cooperar para conseguir cosas. Se trataba de un sistema operativo basado exclusivamente en un impulso biológico, que era fundamentalmente una motivación inadecuada. A veces necesitábamos formas de frenar este impulso para evitar infringir la ley. De ahí que poco a poco hayamos avanzado hacia la Motivación 2.0.

Motivación 2.0: Recompensas y castigos

En esencia, Motivation 2.0 sostiene que los humanos somos más que la suma de nuestros impulsos biológicos. Sin embargo, también sugiere que no somos muy diferentes de los caballos. La forma de hacernos avanzar en la dirección correcta es colgando una zanahoria más crujiente o blandiendo un palo más afilado. Sin embargo, lo que a este sistema operativo le faltaba en iluminación, lo compensaba en eficacia. Funcionó muy bien hasta que dejó de hacerlo.

Las investigaciones demuestran que la motivación 2.0 es incompatible con nuestra forma de organizarnos y de hacer lo que hacemos. Daniel Pink expone varias razones por las que el enfoque del palo y la zanahoria de la motivación 2.0 ya no funciona.

Reducción del trabajo algorítmico

En la década de 1900, Frederick Taylor sostenía que los trabajadores eran considerados parte de una complicada máquina. Esta es una de las características de sus fundamentos de la gestión científica. Por tanto, los comportamientos deseados podían controlarse mediante recompensas y castigos eficaces. Esta mentalidad sigue dominando la forma en que muchas empresas gestionan a sus empleados. Sin embargo, los trabajadores suelen ser menos propensos a comprometerse con comportamientos mecánicos y repetitivos. Dan Pink describe este tipo de trabajos como trabajo algorítmico. Esencialmente, los motivadores externos siguen siendo eficaces para el reducido número de trabajos clasificados como trabajo algorítmico. 

Aumento de la complejidad

El trabajo se ha vuelto cada vez más complejo desde que Taylor creó su teoría de la gestión científica. Además, el trabajo seguirá evolucionando y complicándose con el avance de la tecnología. Hoy en día, estamos menos dirigidos por otros en nuestro trabajo. En consecuencia, las técnicas de gestión y motivación también tienen que evolucionar. 

La realidad de lo que impulsa el comportamiento

Dan Pink explica que nuestro comportamiento no suele estar impulsado por motivadores externos. Las personas toman sus decisiones más por factores internos que por factores externos. Por ejemplo, a menudo nos motivan más las actividades que no ofrecen ningún beneficio económico. Dedicamos horas de trabajo a dominar un instrumento. Además, muchas personas eligen trabajos poco remunerados que suponen una verdadera diferencia, como la enfermería o la enseñanza. 

Motivación 3.0

La motivación 2.0 suponía que los humanos también respondían a las recompensas y los castigos. Eso funcionaba bien para las tareas rutinarias, pero es incompatible con la forma en que organizamos lo que hacemos. Necesitábamos una actualización. La motivación 3.0 presupone que los humanos también tienen un impulso para aprender, crear y mejorar el mundo.

Los siete defectos mortales de los motivadores extrínsecos

Los motivadores externos pueden extinguir la motivación intrínseca

Daniel Pink señala que los motivadores externos pueden proporcionar beneficios de base. Sin embargo, cuando se profundiza en ellos, también pueden conseguir lo contrario de los objetivos previstos. En concreto, las recompensas externas pueden convertirse en la razón principal para dedicarse a una tarea. Al hacerlo, se pierde el disfrute intrínseco de una tarea. Las investigaciones sugieren que los grupos a los que se ofrece una recompensa externa son más propensos a cometer errores. 

Los motivadores externos pueden disminuir el rendimiento a largo plazo

Los motivadores externos pueden aumentar la probabilidad de cometer errores. Sin embargo, también pueden limitar el crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, la London School of Economics analizó 51 estudios sobre planes corporativos de pago por rendimiento. Descubrieron que estos estudios sugerían que los incentivos financieros tenían un impacto negativo en el rendimiento. La razón principal de esta reducción del rendimiento a largo plazo es que el rendimiento está vinculado a una recompensa externa. Si este incentivo deja de ofrecerse, se observa una reducción del compromiso. 

Los motivadores externos pueden acabar con la creatividad

Los incentivos financieros suelen estar asociados a objetivos fijos y específicos. Por lo tanto, se recompensa a los empleados por ceñirse a acciones específicas en lugar de pensar de forma innovadora. En consecuencia, se evitan las perspectivas más amplias, ya que no se asocian a las recompensas. La consecuencia es una reducción de la creatividad en los equipos. 

Los motivadores externos pueden desplazar el buen comportamiento

Varios psicólogos y sociólogos han descubierto que pagar a alguien para que haga una buena acción reduce la frecuencia de estos buenos actos. Por ejemplo, menos personas donan sangre cuando se les ofrece dinero.

Los motivadores externos pueden fomentar el engaño y el comportamiento poco ético

Ofrecer recompensas externas puede animar a los individuos a hacer recortes para obtener el resultado deseado. Esto puede tener repercusiones extremas, como el escándalo de fraude de ENRON. Los incentivos financieros pueden hacer que cualquier empresa pase de ser socialmente responsable a estar dispuesta a hacer cualquier cosa para ganar dinero.

Los motivadores externos pueden volverse adictivos

La investigación sugiere que los motivadores externos, como los incentivos financieros, son adictivos. Actúan del mismo modo que otras adicciones, como las drogas. Cuanto más a menudo se dan recompensas externas, más se esperan y se ansían. Posteriormente, al igual que ocurre con los drogadictos, las mismas recompensas externas pierden su impacto motivacional. Empiezas a esperar mayores recompensas externas para seguir motivado. Del mismo modo, al igual que el síndrome de abstinencia, la eliminación de las recompensas externas puede provocar un descenso de la motivación. 

Los motivadores externos pueden fomentar el pensamiento a corto plazo

Los investigadores han descubierto que las empresas que dedican más tiempo a orientar los beneficios trimestrales presentan tasas de crecimiento a largo plazo significativamente más bajas. Los resultados externos están fomentando un enfoque a corto plazo en detrimento del éxito a largo plazo.

Tipo I y Tipo X

Tipo I: Motivación intrínseca

El comportamiento intrínseco, o Tipo I, se preocupa menos por las recompensas externas y se satisface más con la actividad en sí misma. El Tipo I se hace en lugar de producirse de forma natural. Por lo tanto, aún tienes esperanza, incluso si has estado motivado extrínsecamente toda tu vida. Para el éxito personal y profesional, es crucial avanzar hacia las motivaciones intrínsecas.

Tipo X: Motivación extrínseca

Los comportamientos extrínsecos (Tipo X) le hacen correr el riesgo de sentirse insatisfecho. Los del tipo X buscan lo externo, como la validación y la satisfacción material. En consecuencia, tienen una alta probabilidad de quedar decepcionados.

• El comportamiento tipo I se hace, no nace.
• Los de tipo I casi siempre superan a los de tipo X a largo plazo.
• El comportamiento de tipo I no desprecia el dinero ni el reconocimiento. 
• El comportamiento de tipo I es un recurso renovable.
• El comportamiento tipo I promueve un mayor bienestar físico y mental.

Por defecto, todos queremos ser libres. Queremos ser los arquitectos de nuestras propias vidas y autodirigir nuestros destinos. Por desgracia, en muchas organizaciones tienen nociones anticuadas de gestión que llevan a las personas del Tipo I al Tipo X.

Los tres elementos

1: Autonomía: El deseo de dirigir tu propia vida.

2: Dominio: El impulso para progresar y mejorar en algo que importa.

3: Propósito: El anhelo de hacer lo que se quiere hacer al servicio de algo más grande que uno mismo.

Autonomía

El autor pone el ejemplo de Atlassian, una empresa de software australiana. Atlassian permitía a sus programadores tener un día entero de libertad (se les pagaba por trabajar en el código que quisieran). Durante ese tiempo, imaginaron varias ideas de productos nuevos y docenas de soluciones creativas a problemas existentes. 

El cofundador de Atlassian, Mike Cannon-Brookes, dijo al autor Daniel Pink: "Si no pagas lo suficiente, puedes perder a la gente. Pero más allá de eso, el dinero no es un motivador". Lo que motiva a la gente más allá de la igualdad salarial es la autonomía laboral. 

Puedes despertar el impulso intrínseco de la autonomía dándote a ti mismo y a los demás flexibilidad dentro de un marco rígido. En concreto, ofrezca la posibilidad de elegir las tareas, las técnicas y los miembros del equipo, así como tiempo libre para trabajar en proyectos secundarios. El autor Daniel Pink llama a esto las cuatro T de la autonomía: La libertad de elegir la tarea, el tiempo, la técnica y el equipo. 

"El control lleva a la conformidad; la autonomía lleva al compromiso". - Daniel Pink 

Las personas necesitan autonomía sobre lo que hacen, cuándo lo hacen y cómo lo hacen. Muchas organizaciones han encontrado formas inventivas y creativas de incorporar la autonomía, y esto les está ayudando a superar a sus competidores.

Un ejemplo rápido es Google. Google permite a los empleados tener autonomía. Una quinta parte de sus horas de trabajo son para trabajar en cualquier proyecto que deseen. Esta autonomía ha creado excelentes herramientas como Gmail, Google News y mucho más.

Fomentar la autonomía es esencial, pero no significa que deba desalentar la responsabilidad. El control conduce al cumplimiento, y la autonomía al compromiso. La motivación 2.0 exige conformidad. En cambio, la motivación 3.0 exige compromiso. El compromiso es lo que produce la maestría.

Maestría

Carga y flujo verde

La compañía naviera sueca Green Cargo quería revisar su proceso de evaluación del rendimiento. Pusieron en práctica un hallazgo clave del psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi. En concreto, hay que asignar a los trabajadores tareas ligeramente por encima de su nivel actual de conocimientos. Esto les mantiene en un estado entre el aburrimiento y la ansiedad en el que están más comprometidos, más motivados para trabajar y más creativos. 

Carga verde implementada Las conclusiones de Mihaly Csikszentmihalyi cambiando la forma de realizar las evaluaciones de rendimiento. Durante cada revisión del rendimiento, los directivos debían determinar si sus empleados estaban abrumados o insatisfechos con sus tareas actuales. Los directivos debían trabajar con cada empleado para crear asignaciones de trabajo "Ricitos de Oro". Esencialmente, crear asignaciones de trabajo que no fueran ni demasiado difíciles ni fáciles, sino que estuvieran justo por encima de su nivel de habilidad actual. 

El efecto del flujo en la carga verde

¿Qué efecto tuvo el nuevo sistema de evaluación del rendimiento de Green Cargo? Los empleados estaban más comprometidos y decían sentir que dominaban su trabajo. Tras dos años de aplicación de este nuevo sistema de evaluación del rendimiento, Green Cargo pasó a ser rentable por primera vez en 125 años. 

"Una fuente de frustración en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer supera sus capacidades, el resultado es la ansiedad. Cuando lo que deben hacer está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento. Pero cuando el desajuste es justo, los resultados pueden ser gloriosos". - Daniel Pink

El progreso en su trabajo resulta ser el activo más motivador de muchos trabajos. Entonces, ¿por dónde se empieza con la maestría? La respuesta es el flujo.

El rendimiento y la diversión óptimos pueden lograrse mediante retos que se ajusten exquisitamente a nuestras capacidades. En lugar de tener tareas tediosas en el día a día, todos necesitamos tareas Ricitos de Oro. Desafíate a ti mismo, pero hazlo. Las tareas demasiado fáciles nos impiden crecer. En comparación, la tarea demasiado desafiante añade demasiada complejidad al problema y nos abruma, lo que conduce a la parálisis por análisis.

La maestría tiene tres reglas:

1- La maestría es una mentalidad porque requiere que reconozcas tu capacidad. No eres perfecto, sino infinitamente mejorable.

2- La maestría es un dolor porque requiere esfuerzo, práctica deliberada, fracaso, ensayo y error, y agallas.

3- La maestría es una asíntota porque el resultado de toda la vida es imposible de realizar plenamente. Esto puede resultar frustrante, pero aceptarlo es crucial para el aprendizaje.

Propósito

"Los seres humanos tienen un impulso interno innato de ser autónomos, autodeterminados y conectados entre sí. Y cuando ese impulso se libera, las personas logran más y viven vidas más ricas".

- Daniel Pink 

El propósito es la forma en que organizaciones como Médicos Sin Fronteras pueden reclutar a médicos altamente cualificados para que se ofrezcan como voluntarios para vivir en condiciones duras por poco dinero. Estos médicos están motivados para trabajar debido al sentido de propósito que obtienen al ayudar a personas en pueblos pobres y remotos. 

En la motivación 3.0, la maximización del propósito ocupa su lugar junto a la maximización del beneficio como aspiración y principio rector. Los seres humanos están naturalmente inclinados a buscar un propósito, ser parte de una causa mayor y contribuir al mundo. La empresa tradicional no ha priorizado el propósito y la autonomía, lo que conduce a trabajadores insatisfechos. Es mucho más valioso para un individuo y una organización adoptar un nuevo método de motivación: La motivación por propósito.

Propósito La motivación se expresa de tres maneras:

1- En palabras que enfatizan más allá del interés propio.

2- En objetivos que utilizan el beneficio para alcanzar el propósito.

3- En las políticas que permiten a las personas perseguir un propósito en sus propios términos.

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"La motivación 1.0 presumía que los humanos éramos criaturas biológicas, que luchábamos por obtener nuestras necesidades básicas de comida, seguridad y sexo.

Dan Pink

La motivación 2.0 suponía que los humanos también respondían a recompensas y castigos. Eso funcionaba bien para las tareas rutinarias, pero era incompatible con la forma en que organizamos lo que hacemos, cómo pensamos en lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos. Necesitamos una actualización. 

La motivación 3.0, la actualización que ahora necesitamos, supone que los humanos también tienen un impulso para aprender, crear y mejorar el mundo". 

Dan Pink

"El control lleva a la conformidad; la autonomía lleva al compromiso". - Daniel Pink 

- Daniel Pink

"Una fuente de frustración en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer supera sus capacidades, el resultado es la ansiedad. Cuando lo que deben hacer está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento. Pero cuando el desajuste es justo, los resultados pueden ser gloriosos".

- Daniel Pink

"Tienes que repetir tu misión y tu propósito... una y otra vez. Y a veces te sientes como, ¿no lo sabe ya todo el mundo? No importa. Empezar las reuniones con Esta es la misión de Facebook, Esta es la misión de Instagram y Esta es la razón por la que existe Whatsapp (es fundamental)."

- Sheryl Sandberg 

"Los seres humanos tienen un impulso interno innato de ser autónomos, autodeterminados y conectados entre sí. Y cuando ese impulso se libera, las personas logran más y viven vidas más ricas".

- Daniel Pink 

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