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¿De qué trata el libro?
Drive es el cuarto libro de no ficción de Daniel Pink. Sostiene que la motivación humana es en gran medida intrínseca y que los aspectos de esta motivación pueden dividirse en autonomía, dominio y propósito.
En este libro, Danel Pink argumenta en contra de los viejos modelos de motivación impulsados por las recompensas y el miedo al castigo, dominados por factores extrínsecos como el dinero.
Drive explica, en términos sencillos y con abundantes ejemplos, que los premios y los castigos -la motivación 2.0- son un viejo paradigma que no funciona del todo bien en los entornos de trabajo actuales.
"Este es un libro sobre la motivación. Demostraré que mucho de lo que creemos sobre el tema simplemente no es así, y que las ideas que Harlow y Deci empezaron a descubrir hace unas décadas se acercan mucho más a la verdad"
Dan Pink
Sobre el autor
Daniel H. Pink es autor de varios bestsellers. Sus libros se han traducido a 35 idiomas, han vendido más de 2 millones de ejemplares en todo el mundo y han ganado múltiples premios.
Entre los libros de Daniel se encuentran los bestsellers del New York Times Cuando y A Whole New Mind - así como los bestsellers del #1 New York Times Drive y To Sell is Human. Vive en Washington, DC. con su familia.
Resumen del libro Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva de Daniel H. Pink
¿Cuál es la mejor manera de motivarse a uno mismo y a los demás para realizar un trabajo cognitivamente exigente? Las recompensas externas, como las bonificaciones en metálico, son estupendas para tareas sencillas: hacer que los niños hagan sus tareas, convencerte de que hagas un trabajo repetitivo de introducción de datos o motivar a un empleado para que haga un trabajo de cadena de montaje.
Sin embargo,, estos 'si haces esto, te recompensaré con esto' Los tipos de incentivos externos son horribles para motivarte a ti mismo y a los demás a aprender un tema difícil o a idear soluciones creativas a problemas complejos.
Según la investigación científica, si se utilizan incentivos externos como el dinero, las calificaciones o el estatus social, se perjudica considerablemente la motivación a largo plazo para realizar un trabajo cognitivamente exigente.
- Daniel H. Pink #drive
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El auge y la caída de la motivación 2.0
La motivación necesita una actualización. Las sociedades tienen sistemas operativos como los ordenadores. Muchas organizaciones, culturas e incluso familias, funcionan con un sistema operativo de motivación antiguo y obsoleto que se basa en recompensas y castigos externos.
Motivación 1.0: Supervivencia
Funcionaba bien. Hasta que dejó de hacerlo. A medida que los humanos formaban sociedades más complejas, chocando con extraños y necesitando cooperar para hacer las cosas, un sistema operativo basado puramente en el impulso biológico era inadecuado. De hecho, a veces necesitábamos formas de restrinja este impulso, para evitar que yo te robe la cena y tú me robes a mi cónyuge. Y así, en una hazaña de notable ingeniería cultural, lo sustituimos lentamente por la Motivación 2.0.
"La motivación 1.0 presumía que los humanos éramos criaturas biológicas, que luchábamos por obtener nuestras necesidades básicas de comida, seguridad y sexo.
Dan Pink
Motivación 2.0: Recompensas y castigos
En el fondo, los humanos somos más que la suma de nuestros impulsos biológicos. Sin embargo, también sugiere que no somos muy diferentes de los caballos, que la forma de hacernos avanzar en la dirección correcta es colgando una zanahoria más crujiente o blandiendo un palo más afilado. Pero lo que a este sistema operativo le faltaba en iluminación, lo compensaba en ineficacia. Funcionaba bien, extremadamente bien. Hasta que dejó de hacerlo.
Se trata de la motivación 2.0, cuya incompatibilidad con la forma en que nos organizamos, con lo que hacemos, con la forma en que pensamos en lo que hacemos y con la forma en que hacemos lo que hacemos ha sido demostrada científicamente. Por debajo de esa motivación 1.0 está la pura supervivencia.
El problema de la motivación 2.0 es que aplasta la creatividad, disminuye el rendimiento, crea adicciones y fomenta el pensamiento a corto plazo. Lo que también hace es destruir la motivación más valiosa que lleva dentro: la motivación intrínseca.
Motivación 3.0
La motivación 2.0 suponía que los humanos también respondían a recompensas y castigos. Eso funcionaba bien para las tareas rutinarias, pero era incompatible con la forma en que organizamos lo que hacemos, cómo pensamos en lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos. Necesitamos una actualización.
La motivación 3.0, la actualización que ahora necesitamos, supone que los humanos también tienen un impulso para aprender, crear y mejorar el mundo".
Dan Pink
- Daniel H. Pink #Drive
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Tipo I y Tipo X
Tipo I: Motivación intrínseca.
El comportamiento intrínseco, que llamaremos Tipo I, se preocupa menos por las recompensas externas y se satisface más con la actividad en sí. Los Tipo I se hacen, así que si resulta que has estado motivado extrínsecamente toda tu vida, ten fe, hay esperanza. Para el éxito personal y profesional, es importante pasar de la motivación extrínseca a la motivación intrínseca.
Tipo X: Motivación extrínseca.
Extrínseco (Tipo X) es un alto riesgo de no sentirse satisfecho. Es alcanzar lo externo; la validación y la satisfacción material. Es una alta probabilidad de resultados tristes.
- El comportamiento tipo I se hace, no nace.
- Los de tipo I casi siempre superan a los de tipo X a largo plazo.
- El comportamiento del tipo I no desdeña el dinero ni el reconocimiento. ("Una de las razones por las que una remuneración justa y adecuada es tan esencial es que quita la cuestión del dinero de la mesa para que puedan centrarse en el trabajo en sí. En cambio, para muchos del Tipo X, el dinero es la mesa. Es la razón por la que hacen lo que hacen. El reconocimiento es similar").
- El comportamiento de tipo I es un recurso renovable.
- El comportamiento tipo I promueve un mayor bienestar físico y mental.
La motivación intrínseca El comportamiento de tipo I conduce a una mayor salud y vitalidad, a una mayor probabilidad de realización y a un mayor rendimiento.
Por defecto, todos queremos ser libres. Queremos ser los arquitectos de nuestra propia vida y poder autodirigir nuestro destino.
Desgraciadamente, en muchas organizaciones tienen nociones anticuadas de gestión que llevan a las personas del tipo I al tipo X.
- Daniel H. Pink #drive
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Los tres elementos
La ciencia ha encontrado un hermoso camino que contiene tres elementos esenciales.
1: Autonomía: El deseo de dirigir tu propia vida.
2: Dominio: El impulso para progresar y mejorar en algo que importa.
3: Propósito: El anhelo de hacer lo que se quiere hacer al servicio de algo más grande que uno mismo.
- Daniel H. Pink #Drive
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Autonomía
Cuando Atlassian, una empresa australiana de software, permitió a sus programadores tener un día completo de libertad (se les pagó para trabajar en el código que quisieran con quien quisieran), se les ocurrieron varias ideas de productos nuevos y docenas de soluciones creativas a problemas existentes.
El cofundador de Atlassian, Mike Cannon-Brookes, dijo al autor Daniel Pink: "Si no pagas lo suficiente, puedes perder a la gente. Pero más allá de eso, el dinero no es un motivador". Lo que motiva a la gente más allá de la igualdad salarial es la autonomía laboral.
Si te das a ti mismo y a los demás un grado de flexibilidad dentro de un marco rígido, con la posibilidad de elegir las tareas, el tiempo libre para trabajar en proyectos paralelos, la elección de la técnica y la oportunidad de elegir a los miembros del equipo, despertarás el impulso intrínseco de la autonomía. El autor Daniel Pink llama a esto las cuatro "T" de la autonomía: Las libertad para elegir la tarea, el tiempo, la técnica y el equipo.
"El control lleva a la conformidad; la autonomía lleva al compromiso". - Daniel Pink
- Daniel Pink
Las personas necesitan autonomía sobre lo que hacen, cuándo lo hacen y cómo lo hacen. Muchas organizaciones han encontrado formas inventivas y creativas de incorporar la autonomía y eso está ayudando a superar a los competidores.
Un ejemplo rápido es Google. Google permite a los empleados tener autonomía. Una quinta parte de sus horas de trabajo son para trabajar en cualquier proyecto que quieran. Esta autonomía ha creado grandes cosas como Gmail, Google News y mucho más.
Fomentar la autonomía es importante, pero no significa desalentar la responsabilidad.
El control conduce a la conformidad y la autonomía al compromiso. La motivación 2.0 exige conformidad. Mientras que la motivación 3.0 exige compromiso. El compromiso es lo que produce la maestría.
Maestría
Cuando la compañía naviera sueca Green Cargo quiso revisar su proceso de evaluación del rendimiento, puso en práctica un hallazgo clave del psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi: cuando los trabajadores reciben tareas ligeramente por encima de su nivel de habilidad actual y se mantienen en un estado entre el aburrimiento y la ansiedad, están más comprometidos, más motivados para trabajar y son más creativos.
Carga verde implementada Las conclusiones de Mihaly Csikszentmihalyi cambiando la forma de realizar las evaluaciones de rendimiento. Durante cada revisión del rendimiento, los directivos debían determinar si sus empleados estaban abrumados o insatisfechos con sus tareas actuales. A continuación, los directivos debían trabajar con cada empleado para elaborar Ricitos de Oro tareas de trabajo: tareas de trabajo que no eran demasiado difíciles, ni demasiado fáciles, pero justo por encima de su nivel de habilidad actual.
¿Qué efecto tuvo el nuevo sistema de evaluación del rendimiento de Green Cargo?
Los empleados estaban más comprometidos y decían sentir que dominaban su trabajo. Tras dos años de aplicación de estas nuevas revisiones de rendimiento, Green Cargo pasó a ser rentable por primera vez en 125 años.
"Una fuente de frustración en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer supera sus capacidades, el resultado es la ansiedad. Cuando lo que deben hacer está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento. Pero cuando el desajuste es justo, los resultados pueden ser gloriosos".
- Daniel Pink
El progreso en tu trabajo resulta ser el activo más motivador de muchos trabajos. Entonces, ¿por dónde se empieza con la maestría? La respuesta es el flujo.
Experiencias óptimas cuando los retos a los que nos enfrentamos están exquisitamente adaptados a nuestras capacidades. En lugar de tener solo tareas anodinas del día a día, ten con el libro llama, tareas Ricitos de Oro, tareas que no son ni demasiado difíciles ni demasiado fáciles. Desafíate a ti mismo, pero hazlo. Las dos tareas fáciles nos impiden crecer, mientras que la tarea demasiado difícil añade demasiada complejidad al problema y nos abruma, lo que nos lleva a la parálisis por análisis.
La maestría tiene tres reglas:
1- La maestría es una mentalidad porque requiere que veas tu capacidad, no perfecta, sino infinitamente mejorable.
2- La maestría es un dolor porque requiere esfuerzo, práctica deliberada, fracaso, ensayo y error, y agallas.
3- La maestría es asintótica porque el resultado global de la vida es imposible de realizar en su totalidad, lo que hace que sea frustrante, así como el aprendizaje.
Propósito
"Tienes que repetir tu misión y tu propósito... una y otra vez. Y a veces te sientes como, ¿no lo sabe ya todo el mundo? No importa. Empezar las reuniones con Esta es la misión de Facebook, Esta es la misión de Instagram y Esta es la razón por la que existe Whatsapp (es fundamental)."
- Sheryl Sandberg
Cuando Sheryl Sandburg comienza sus reuniones exponiendo la misión, está poniendo en marcha el tercer impulsor intrínseco: el sentido del propósito.
El propósito es la razón por la que organizaciones como "Médicos sin Fronteras" pueden conseguir que médicos altamente cualificados viajen voluntariamente a aldeas pobres de todo el mundo, vivan en condiciones muy duras y reciban muy poco dinero por ello. Estos médicos están motivados para trabajar porque les impulsa el sentido de propósito que obtienen al ayudar a los demás.
Pregunta: ¿Cómo te permitirá el aprendizaje de este tema ayudar a las personas que te importan? ¿Cómo servirá la resolución de este problema para el bien común?
"Los seres humanos tienen un impulso interno innato de ser autónomos, autodeterminados y conectados entre sí. Y cuando ese impulso se libera, las personas logran más y viven vidas más ricas".
- Daniel Pink
En la motivación 3.0, la maximización del propósito está ocupando su lugar junto a la maximización del beneficio como aspiración y principio rector.
Los seres humanos están naturalmente inclinados a buscar un propósito, a formar parte de una causa mayor y a hacer una contribución en el mundo. Las empresas tradicionales no han dado prioridad al propósito y a la autonomía, lo que conduce a trabajadores insatisfechos. Es mucho más valioso para un individuo y una organización adoptar un nuevo método de motivación: La motivación por propósito.
Propósito La motivación se expresa de tres maneras:
1- En palabras que enfatizan más allá del interés propio
2- En los objetivos que utilizan el beneficio para alcanzar el propósito
3- En las políticas que permiten a las personas perseguir un propósito en sus propios términos
- Daniel H. Pink #drive
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Imagínese cuánto más satisfechos estaremos todos cuando hayamos actualizado nuestro sistema operativo; convirtiéndonos en personas intrínsecamente motivadas, viviendo una vida llena de propósito, dominio, vitalidad, contribución y libertad.
¿Cómo puede mi fuerza de motivación pasar de una energía de empuje, una energía de nadar contra la corriente, pasar de eso a ser tirada? Tirar es mucho mejor. El propósito, la maestría y la libertad pueden tirar de nosotros hacia nuestro destino.
Conclusión:
Para motivar a los empleados que trabajan más allá de las tareas básicas, se argumenta que dar estos tres factores aumenta el rendimiento y la satisfacción:
- Autonomía - Nuestro deseo de ser autodirigidos. Aumenta el compromiso por encima del cumplimiento.
- Maestría - El impulso de conseguir mejores habilidades.
- Propósito - El deseo de hacer algo que tenga significado y sea importante. Las empresas que solo se centran en los beneficios sin valorar el propósito acabarán con un mal servicio al cliente y empleados insatisfechos.
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Adaptado de: Productivity Game and TridentLion Canales de YouTube, Wikipedia, Adrien Liard resumen visual y Vialogue entrada del blog.
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