드라이브 요약, 리뷰 및 인용문 | Daniel Pink의 저서

드라이브의 책 요약: 우리를 움직이는 동기에 관한 놀라운 진실 Daniel H. Pink 저서

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소개 

드라이브 는 다니엘 핑크의 네 번째 논픽션 책입니다. 이 책은 인간의 동기는 대부분 내재적이라고 주장합니다. 이러한 동기의 측면은 자율성, 숙달, 목적으로 나눌 수 있습니다.

이 책에서 다니엘 핑크는 돈과 같은 외적 요인이 지배하는 보상과 처벌에 대한 두려움에 기반한 전통적인 동기 부여 모델에 반대합니다.

드라이브 는 보상과 처벌, 즉 동기부여 2.0은 오늘날의 업무 환경에서는 잘 작동하지 않는 낡은 패러다임의 일부라고 설명합니다.

다니엘 핑크 소개

다니엘 핑크 는 내셔널 지오그래픽에서 인간 행동에 관한 텔레비전 시리즈인 '크라우드 컨트롤'의 진행자이자 공동 총괄 프로듀서였습니다. 그는 NPR, PBS, ABC, CNN 및 기타 미국 및 해외의 TV 및 라디오 네트워크에 자주 출연했습니다.

Daniel은 Fast Company와 Wired의 기고 편집자이자 선데이 텔레그래프의 비즈니스 칼럼니스트로 활동했습니다. 그의 기사와 에세이는 뉴욕 타임즈, 하버드 비즈니스 리뷰, 뉴 리퍼블릭, 슬레이트 및 기타 출판물에도 게재되었습니다. 또한 도쿄에서 일본 소사이어티 미디어 펠로우로 활동하며 일본의 거대한 만화 산업에 대해 연구했습니다.

2019년 런던에 본사를 둔 Thinkers 50은 다니엘 핑크를 세계에서 6번째로 영향력 있는 경영 사상가로 선정했습니다.

스토리샷 #1: 동기부여 2.0의 흥망성쇠

동기 부여에는 업그레이드가 필요합니다. 사회에는 컴퓨터와 마찬가지로 운영 체제가 있습니다. 많은 조직과 문화, 심지어 가정에서도 외부 보상과 처벌을 중심으로 구축된 낡고 오래된 동기 부여 운영 체제를 사용하고 있습니다.

동기 부여 1.0: 생존

동기부여 1.0은 어느 정도까지는 잘 작동했습니다. 인간이 더 복잡한 사회를 형성하면서 낯선 사람들과 부딪히고 협력하여 일을 완수하기 시작했습니다. 이는 순전히 생물학적 욕구에 기반한 운영 체제로, 근본적으로 부적절한 동기 부여였습니다. 때때로 우리는 법을 어기지 않기 위해 이 욕구를 억제할 방법이 필요했습니다. 그래서 우리는 천천히 동기부여 2.0으로 전환했습니다.

동기 부여 2.0: 보상과 처벌

동기부여 2.0의 핵심은 인간이 생물학적 욕구의 총합 그 이상이라고 주장합니다. 그러나 이는 또한 인간이 말과 크게 다르지 않다는 것을 시사합니다. 우리를 올바른 방향으로 움직이게 하는 방법은 더 아삭한 당근을 매달거나 더 날카로운 채찍을 휘두르는 것입니다. 그러나 이 운영 체제는 깨달음이 부족했던 점을 효과성으로 보완했습니다. 이 운영 체제는 작동하지 않을 때까지는 매우 잘 작동했습니다.

연구에 따르면 동기 부여 2.0은 우리가 조직을 구성하고 업무를 수행하는 방식과 양립할 수 없는 것으로 나타났습니다. 다니엘 핑크는 동기 부여 2.0의 당근과 채찍 접근법이 더 이상 통하지 않는 몇 가지 이유를 설명합니다.

알고리즘 작업 감소

1900년대에 프레드릭 테일러는 노동자를 복잡한 기계의 일부로 간주해야 한다고 주장했습니다. 이는 그가 주장한 과학적 관리의 핵심적인 특징 중 하나입니다. 따라서 효과적인 보상과 처벌을 통해 바람직한 행동을 통제할 수 있었습니다. 이러한 사고방식은 여전히 많은 기업의 직원 관리 방식을 지배하고 있습니다. 그러나 직원들은 일반적으로 기계적이고 반복적인 행동에 관여할 가능성이 낮습니다. 댄 핑크는 이러한 유형의 업무를 알고리즘 업무라고 설명합니다. 기본적으로 외부 동기 부여는 알고리즘 업무로 분류되는 직무의 수가 줄어들고 있는 상황에서 여전히 효과적입니다. 

복잡성 증가

테일러가 과학적 관리 이론을 창안한 이후 업무는 점점 더 복잡해지고 있습니다. 또한 기술의 발전으로 업무는 계속 진화하고 더욱 복잡해질 것입니다. 오늘날 우리는 업무에서 다른 사람의 지시를 덜 받습니다. 따라서 관리 및 동기 부여 기법도 진화해야 합니다. 

행동을 유도하는 요소의 실체

댄 핑크는 우리의 행동이 일반적으로 외부 동기에 의해 좌우되지 않는다고 설명합니다. 사람들은 외부 요인보다 내부 요인에 더 많은 영향을 받아 결정을 내립니다. 예를 들어, 우리는 종종 금전적 이득이 없는 활동에 가장 큰 동기를 부여받습니다. 우리는 악기를 마스터하기 위해 몇 시간을 투자합니다. 또한 많은 사람들이 간호나 교육과 같이 진정한 변화를 가져오는 저임금 직업을 선택합니다. 

동기 부여 3.0

동기부여 2.0에서는 인간도 보상과 처벌에 반응한다고 가정했습니다. 이는 일상적인 작업에는 잘 작동했지만 우리가 하는 일을 조직화하는 방식에는 적합하지 않았습니다. 업그레이드가 필요했습니다. 동기부여 3.0은 인간에게도 배우고, 창조하고, 더 나은 세상을 만들고자 하는 동기가 있다고 가정합니다.

스토리샷 #2: 외적 동기 부여의 7가지 치명적인 결함

외부 동기가 내재적 동기를 소멸시킬 수 있습니다.

다니엘 핑크는 외부 동기 부여가 기본적인 수준의 혜택을 제공할 수 있다고 설명합니다. 하지만 더 깊이 들여다보면 의도한 목표와 정반대의 결과를 가져올 수도 있습니다. 특히, 외적 보상은 작업에 참여하는 주된 이유가 될 수 있습니다. 그렇게 되면 과제의 본질적인 즐거움은 사라지게 됩니다. 연구에 따르면 외적 보상을 제공받은 그룹은 실수를 저지르기 쉽다고 합니다. 

외부 동기는 장기적인 성과를 저하시킬 수 있습니다.

외부적인 동기는 실수 가능성을 높일 수 있습니다. 하지만 장기적인 성장을 제한할 수도 있습니다. 예를 들어, 런던 정경대학에서는 기업의 성과급 지급 계획에 대한 51개의 연구를 분석했습니다. 이 연구에 따르면 금전적 인센티브가 성과에 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 장기적인 성과가 감소하는 주된 이유는 성과가 외부 보상과 연계되어 있기 때문입니다. 이러한 인센티브가 더 이상 제공되지 않으면 헌신도가 감소하는 것으로 관찰됩니다. 

외부 동기가 창의성을 무너뜨릴 수 있습니다

재정적 인센티브는 일반적으로 고정적이고 구체적인 목표와 관련이 있습니다. 따라서 직원들은 틀에 박힌 생각보다는 특정 행동을 고수하는 것에 대해 보상을 받습니다. 결과적으로 더 넓은 관점은 보상과 연관되지 않기 때문에 피하게 됩니다. 그 결과 팀 내 창의성이 감소하게 됩니다. 

외부 동기가 좋은 행동을 유도할 수 있습니다.

여러 심리학자와 사회학자들은 누군가에게 돈을 주고 선행을 베풀면 이러한 선행의 빈도가 줄어든다는 사실을 발견했습니다. 예를 들어, 돈을 제공하면 헌혈하는 사람이 줄어듭니다.

부정 행위와 비윤리적 행동을 조장할 수 있는 외부 동기 부여

외부 보상을 제공하면 개인이 필요한 결과를 얻기 위해 편법을 쓰도록 부추길 수 있습니다. 이는 엔론의 사기 스캔들처럼 극단적인 영향을 미칠 수 있습니다. 금전적 인센티브는 모든 기업을 사회적 책임을 다하는 기업에서 돈을 벌기 위해 무엇이든 하려는 기업으로 만들 수 있습니다.

외부 동기 부여는 중독될 수 있습니다.

연구에 따르면 금전적 인센티브와 같은 외부 동기 부여는 중독성이 있다고 합니다. 이는 마약과 같은 다른 중독과 같은 방식으로 작용합니다. 외부 보상을 더 자주 받을수록 보상을 더 많이 기대하고 갈망하게 됩니다. 결국, 마약 중독자와 마찬가지로 동일한 외부 보상이 동기 부여 효과를 잃게 됩니다. 동기를 유지하기 위해 더 큰 외부 보상을 기대하기 시작합니다. 마찬가지로 금단 증상과 마찬가지로 외부 보상을 제거하면 동기 부여가 저하될 수 있습니다. 

외부 동기는 단기적 사고를 장려할 수 있습니다.

연구원들은 분기별 실적에 가장 많은 시간을 할애하는 기업의 장기 성장률이 현저히 낮다는 사실을 발견했습니다. 외형적인 성과가 장기적인 성공을 저해하면서까지 단기적인 성과에 집중하도록 부추기고 있는 것입니다.

스토리샷 #3: 유형 I 및 유형 X

유형 I: 내재적 동기 부여

내재적 행동, 즉 I 유형은 외부 보상에는 관심이 적고 활동 자체에 더 만족합니다. 유형 I은 자연적으로 발생하기보다는 만들어집니다. 따라서 평생 외적 동기를 부여받았더라도 여전히 희망이 있습니다. 개인적, 직업적 성공을 위해서는 내재적 동기를 향해 나아가는 것이 중요합니다.

유형 X: 외적 동기 부여

외향적 행동(X 유형)은 성취감을 느끼지 못할 위험이 높습니다. X 유형은 물질적 검증이나 만족과 같은 외적인 것을 추구합니다. 결과적으로 실망할 가능성이 높습니다.

• 유형 I 행동은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것입니다.
• 장기적으로 볼 때 Type Is는 거의 항상 Type X보다 성능이 뛰어납니다.
• 유형 I의 행동은 돈이나 인정을 경멸하지 않습니다. 
• 유형 I 동작은 재생 가능한 리소스입니다.
• 유형 I 행동은 신체적, 정신적 웰빙을 증진합니다.

기본적으로 우리 모두는 자유로워지기를 원합니다. 우리는 자신의 삶을 설계하고 자신의 운명을 스스로 주도하기를 원합니다. 안타깝게도 많은 조직에서는 사람들을 I형에서 X형으로 이끄는 구시대적인 관리 개념을 가지고 있습니다.

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스토리샷 #4: 자율성; 자신의 삶을 주도하고자 하는 욕구

저자는 호주의 소프트웨어 회사인 Atlassian의 예를 들어 설명합니다. Atlassian은 프로그래머에게 하루 종일 자유롭게 일할 수 있는 시간을 제공했습니다(원하는 코드를 작업할 수 있도록 급여가 지급됨). 이 시간 동안 그들은 몇 가지 새로운 제품 아이디어와 기존 문제에 대한 수십 가지 창의적인 솔루션을 상상했습니다. 

Atlassian의 공동 창립자인 Mike Cannon-Brookes는 저자 Daniel Pink에게 "충분한 급여를 지급하지 않으면 사람을 잃을 수 있습니다."라고 말했습니다. 하지만 그 이상으로 돈은 동기 부여가 되지 않습니다."라고 말했습니다. 동일 임금 이상의 동기를 부여하는 것은 업무 자율성입니다. 

경직된 틀 안에서 자신과 다른 사람들에게 유연성을 부여함으로써 자율성이라는 내재적 동력을 촉발할 수 있습니다. 구체적으로 업무, 기술, 팀원을 선택할 수 있도록 하고 부수적인 프로젝트를 수행할 수 있는 자유 시간을 제공하세요. 저자 다니엘 핑크는 이를 자율성의 4T라고 부릅니다: 작업, 시간, 기술, 팀을 자유롭게 선택할 수 있습니다. 

"통제는 규정 준수로 이어지고, 자율성은 참여로 이어집니다." - 다니엘 핑크 

사람들은 무엇을 언제, 어떻게 할지에 대한 자율성이 필요합니다. 많은 조직이 자율성을 도입하는 창의적이고 독창적인 방법을 찾아냈으며, 이를 통해 경쟁사보다 뛰어난 성과를 거두고 있습니다.

한 가지 간단한 예로 Google을 들 수 있습니다. Google은 직원들에게 자율성을 부여합니다. 근무 시간의 5분의 1을 원하는 프로젝트에 사용할 수 있습니다. 이러한 자율성 덕분에 Gmail, Google 뉴스 등과 같은 훌륭한 도구가 탄생했습니다.

자율성을 장려하는 것은 필수적이지만 그렇다고 해서 책임을 회피해서는 안 됩니다. 통제는 규정 준수로 이어지고 자율성은 참여로 이어집니다. 동기 부여 2.0은 규정 준수를 요구합니다. 반면 동기 부여 3.0은 참여를 요구합니다. 참여는 숙달을 낳습니다.

스토리샷 #5: 숙달은 발전과 향상을 위한 원동력입니다.

친환경 화물 및 흐름

스웨덴의 해운 회사인 Green Cargo는 성과 검토 프로세스를 점검하고자 했습니다. 이 회사는 심리학자 미할리 칙센트미하이의 핵심 연구 결과를 도입했습니다. 즉, 직원들에게 현재 기술 수준보다 약간 높은 과제를 부여해야 한다는 것입니다. 이렇게 하면 직원들이 지루함과 불안감 사이의 상태를 유지하여 업무 몰입도와 의욕이 높아지고 창의력이 향상됩니다. 

그린 카고 구현 미할리 칙센트미할리의 연구 결과 성과 검토 방식을 변경했습니다. 이제 관리자는 성과 검토를 할 때마다 직원들이 현재 업무 과제를 감당하기 벅찬지, 아니면 과중한지 판단해야 했습니다. 관리자는 각 직원과 협력하여 골디락스 업무 과제를 만들어야 했습니다. 즉, 너무 어렵지도 쉽지도 않으면서 직원의 현재 기술 수준에 딱 맞는 업무 과제를 만들어야 했습니다. 

흐름이 친환경 화물에 미치는 영향

그린 카고의 새로운 성과 평가 시스템은 어떤 효과를 가져왔을까요? 직원들의 참여도가 높아졌고 업무에 대한 숙달감이 높아졌습니다. 새로운 성과 평가 시스템을 도입한 지 2년 만에 Green Cargo는 125년 만에 처음으로 흑자를 달성했습니다. 

"직장 내 좌절감의 원인 중 하나는 사람들이 해야 하는 일과 할 수 있는 일의 빈번한 불일치입니다. 해야 할 일이 직원들의 능력을 초과하면 그 결과는 불안으로 이어집니다. 해야 할 일이 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함을 느끼게 됩니다. 하지만 그 균형이 딱 맞으면 결과는 영광스러울 수 있습니다." - 다니엘 핑크

업무의 진전은 많은 직업에서 가장 동기를 부여하는 자산으로 밝혀졌습니다. 그렇다면 숙달은 어디서부터 시작해야 할까요? 정답은 흐름입니다.

최적의 성과와 즐거움은 자신의 능력과 절묘하게 일치하는 도전을 통해 얻을 수 있습니다. 지루한 일상 업무 대신 우리 모두에게는 골디락스 업무가 필요합니다. 도전하되 완수하세요. 너무 쉬운 과제는 우리의 성장을 방해합니다. 반대로 지나치게 어려운 과제는 문제를 너무 복잡하게 만들고 우리를 압도하여 분석 마비로 이어집니다.

숙달에는 세 가지 규칙이 있습니다:

1- 숙달은 자신의 능력을 인정해야 하기 때문에 마음가짐입니다. 여러분은 완벽하지는 않지만 무한히 개선할 수 있습니다.

2- 숙달은 노력, 의도적인 연습, 실패, 시행착오, 근성이 필요하기 때문에 고통스러운 일입니다.

3- 숙달은 평생 완전히 실현할 수 없기 때문에 점근점입니다. 이 점이 좌절감을 줄 수 있지만, 이를 수용하는 것이 학습에 매우 중요합니다.

스토리샷 #6: 목적; 하고 싶은 일을 하고자 하는 열망

"인간은 자율적이고, 스스로 결정하며, 서로 연결되고자 하는 타고난 내적 욕구를 가지고 있습니다. 이러한 욕구가 해방될 때 사람들은 더 많은 것을 성취하고 더 풍요로운 삶을 살 수 있습니다."

- 다니엘 핑크 

국경없는의사회와 같은 단체가 적은 돈으로 열악한 환경에서 자원봉사를 할 고도로 숙련된 의사들을 모집할 수 있는 방법은 바로 '목적'입니다. 이러한 의사들은 가난하고 외딴 마을의 사람들을 돕는다는 목적의식 때문에 일할 동기를 부여받습니다. 

동기 부여 3.0에서는 목적 극대화가 이익 극대화와 함께 열망이자 기본 원칙으로 자리 잡았습니다. 인간은 본능적으로 목적을 추구하고, 더 큰 대의의 일부가 되고, 세상에 기여하려는 경향이 있습니다. 기존의 비즈니스는 목적과 자율성을 우선시하지 않았기 때문에 직원들의 불만족을 초래했습니다. 개인과 조직이 새로운 동기 부여 방법을 채택하는 것이 훨씬 더 가치 있습니다: 목적 동기부여.

목적 동기 부여는 세 가지 방식으로 표현됩니다:

1- 자기 이익 이상의 것을 강조하는 단어.

2- 목적을 달성하기 위해 수익을 사용하는 목표에서.

3- 사람들이 자신의 방식대로 목적을 추구할 수 있는 정책.

최종 요약 및 검토

 "드라이브"다니엘 H. 핑크는 외부 보상과 처벌에 의존하는 동기 부여 2.0이 오늘날 사회에서는 더 이상 효과적이지 않다고 주장합니다. 동기부여 2.0은 업무가 기계적이고 일상적이었던 과거에는 잘 작동했습니다. 

우리의 잠재력을 최대한 발휘하고 성공을 거두기 위한 열쇠는 업무에서 자율성, 숙련도, 목적을 키우는 것입니다. 자율성은 자신의 삶과 업무에 대한 통제력을 의미합니다. 숙달은 우리에게 중요한 일을 더 잘하고 싶은 열망입니다. 목적은 우리의 일이 의미 있고 세상에 긍정적인 영향을 미친다는 믿음입니다. 자율성, 숙달, 목적을 키움으로써 우리는 자연스러운 추진력과 동기를 활용할 수 있습니다. 이는 더 나은 결과와 웰빙 향상으로 이어집니다.

동기부여 3.0은 인간에게는 배우고, 창조하고, 더 나은 세상을 만들고자 하는 본능적인 욕구가 있다는 생각에 기반합니다. 동기부여 3.0은 오늘날 사회에서 동기부여 2.0보다 더 효과적입니다. 조직과 개인은 성공과 행복을 달성하기 위해 동기 부여 3.0을 도입해야 합니다.

평가

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드라이브의 따옴표 선택

"동기부여 1.0에서는 인간이 식량, 안전, 성에 대한 기본적인 욕구를 충족하기 위해 고군분투하는 생물학적 존재라고 가정했습니다.

댄 핑크

동기부여 2.0은 인간도 보상과 처벌에 반응한다고 가정했습니다. 이는 일상적인 작업에는 잘 작동했지만 우리가 하는 일을 조직하는 방법, 우리가 하는 일에 대해 생각하는 방법, 우리가 하는 일을 하는 방법에는 적합하지 않았습니다. 업그레이드가 필요합니다. 

지금 우리에게 필요한 업그레이드인 동기부여 3.0은 인간에게도 배우고, 창조하고, 더 나은 세상을 만들고자 하는 욕구가 있다고 가정합니다." 

댄 핑크

"통제는 규정 준수로 이어지고, 자율성은 참여로 이어집니다." - 다니엘 핑크 

- 다니엘 핑크

"직장 내 좌절감의 원인 중 하나는 사람들이 해야 하는 일과 할 수 있는 일의 빈번한 불일치입니다. 해야 할 일이 직원들의 능력을 초과하면 그 결과는 불안으로 이어집니다. 해야 할 일이 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함을 느끼게 됩니다. 하지만 균형이 딱 맞으면 결과는 영광스러울 수 있습니다."

- 다니엘 핑크

"미션과 목적을 반복해서 되뇌어야 합니다... 계속해서 반복해야 합니다. 그리고 때때로 당신은 이렇게 말합니다, 이미 다들 알고 있지 않나요? 그건 중요하지 않습니다. 이것이 페이스북의 사명이고, 이것이 인스타그램의 사명이며, 이것이 바로 왓츠앱이 존재하는 이유입니다."라고 회의를 시작하는 것이 중요합니다.

- 셰릴 샌드버그 

"인간은 자율적이고, 스스로 결정하며, 서로 연결되고자 하는 타고난 내적 욕구를 가지고 있습니다. 이러한 욕구가 해방될 때 사람들은 더 많은 것을 성취하고 더 풍요로운 삶을 살 수 있습니다."

- 다니엘 핑크 

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