Drive Summary, Review and Quotes | Livro de Daniel Pink
Resumo do livro Drive: A Verdade Surpreendente Sobre o Que nos Motiva Livro de Daniel H. Pink
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Introdução
Dirija é o quarto livro de não-ficção de Daniel Pink. Ele argumenta que a motivação humana é, em sua maioria, intrínseca. Os aspectos desta motivação podem ser divididos em autonomia, maestria e propósito.
Neste livro, Daniel Pink argumenta contra os modelos tradicionais de motivação movidos por recompensas e medo de punição, dominados por fatores extrínsecos como o dinheiro.
Dirija explica que as recompensas e punições - Motivação 2.0 - fazem parte de um antigo paradigma que não funciona bem nos ambientes de trabalho atuais.
Sobre Daniel Pink
Daniel Pink foi o produtor anfitrião e co-executivo de "Crowd Control", uma série de televisão sobre o comportamento humano na National Geographic. Ele apareceu freqüentemente na NPR, PBS, ABC, CNN e outras redes de TV e rádio nos EUA e no exterior.
Daniel tem sido um editor contribuinte da Fast Company e Wired e colunista comercial da The Sunday Telegraph. Seus artigos e ensaios também apareceram no The New York Times, Harvard Business Review, The New Republic, Slate, e outras publicações. Ele também foi membro da Japan Society Media Fellow em Tóquio, onde estudou a enorme indústria de quadrinhos do país.
Em 2019, o Thinkers 50, sediado em Londres, nomeou Daniel Pink como o sexto pensador de gestão mais influente do mundo.
StoryShot #1: A Ascensão e Queda da Motivação 2.0
A motivação precisa de uma atualização. As sociedades têm sistemas operacionais, assim como os computadores. Muitas organizações, culturas e até mesmo famílias operam em um sistema operacional antigo e ultrapassado de motivação, construído em torno de recompensas e punições externas.
Motivação 1.0: Sobrevivência
A motivação 1.0 funcionou bem até que não funcionou. À medida que os humanos formavam sociedades mais complexas, eles começaram a esbarrar contra estranhos e a cooperar para que as coisas fossem feitas. Este era um sistema operacional baseado puramente em um impulso biológico, o que era fundamentalmente uma motivação inadequada. Às vezes precisávamos de maneiras de conter esse impulso para evitar infringir a lei. Por isso, avançamos lentamente em direção à Motivação 2.0.
Motivação 2.0: Recompensas e Punições
Em sua essência, a Motivação 2.0 argumenta que o ser humano é mais do que a soma de nossos impulsos biológicos. No entanto, também sugere que não somos muito diferentes dos cavalos. A maneira de nos colocar na direção correta é pendurando uma cenoura mais crocante ou empunhando uma vara mais afiada. Entretanto, o que faltava a este sistema operacional em esclarecimento, ele compensava em eficácia. Ele funcionou extremamente bem até que não funcionou.
Pesquisas mostram que a Motivação 2.0 é incompatível com a forma como nos organizamos e como fazemos o que fazemos. Daniel Pink delineia várias razões pelas quais a abordagem da cenoura e do bastão da motivação 2.0 não funciona mais.
Uma Redução no Trabalho Algorítmico
Nos anos 1900, Frederick Taylor argumentou que os trabalhadores eram considerados como parte de uma máquina complicada. Esta é uma característica de sua gestão científica essencial. Assim, os comportamentos desejados podiam ser controlados através de recompensas e punições eficazes. Esta mentalidade ainda domina a maneira como muitas empresas administram seus funcionários. No entanto, os trabalhadores são geralmente menos propensos a se envolverem com comportamentos mecânicos e repetitivos. Dan Pink descreve estes tipos de trabalho como trabalho algorítmico. Essencialmente, os motivadores externos ainda são eficazes para o número cada vez menor de empregos classificados como trabalho algorítmico.
Aumento da complexidade
O trabalho tem se tornado cada vez mais complexo desde que Taylor criou sua teoria de gestão científica. Além disso, o trabalho continuará a evoluir e se tornará mais complicado com o avanço da tecnologia. Hoje, somos menos orientados por outros em nosso trabalho. Posteriormente, as técnicas de gestão e motivação também terão que evoluir.
A realidade do que impulsiona o comportamento
Dan Pink explica que nosso comportamento geralmente não é motivado por motivadores externos. As pessoas tomam decisões mais sobre fatores internos do que sobre fatores externos. Por exemplo, muitas vezes somos mais motivados por atividades que não oferecem nenhum ganho financeiro. Colocamos horas de trabalho para dominar um instrumento. Além disso, muitas pessoas escolhem empregos de baixa remuneração que fazem uma diferença genuína, tais como enfermagem ou ensino.
Motivação 3.0
A motivação 2.0 supostamente humana também respondeu a recompensas e punições. Isso funcionou bem para tarefas rotineiras, mas é incompatível com a forma como organizamos o que fazemos. Precisávamos de uma atualização. A Motivação 3.0 presume que os humanos também têm um impulso para aprender, criar, e melhorar o mundo.
StoryShot #2: As Sete Falhas Mortíferas dos Motivadores Extrínsecos
Os Motivadores Externos Podem Extinguir a Motivação Intrínseca
Daniel Pink delineia que os motivadores externos podem proporcionar benefícios de nível básico. Entretanto, quando você olha mais profundamente, eles também podem alcançar o oposto de seus objetivos pretendidos. Especificamente, as recompensas externas podem se tornar a principal razão para se envolver com uma tarefa. Ao fazer isso, o prazer intrínseco de uma tarefa é perdido. Pesquisas sugerem que os grupos que oferecem uma recompensa externa são mais propensos a erros.
Motivadores externos podem diminuir o desempenho a longo prazo
Os motivadores externos podem aumentar a probabilidade de erros. No entanto, eles também podem limitar o crescimento a longo prazo. Por exemplo, a London School of Economics analisou 51 estudos de planos de remuneração por desempenho corporativo. Eles descobriram que esses estudos sugeriram incentivos financeiros que resultaram em um impacto negativo no desempenho. A principal razão para esta redução no desempenho a longo prazo é que o desempenho está ligado a uma recompensa externa. Se este incentivo não pode mais ser oferecido, então uma redução no comprometimento é observada.
Motivadores Externos Podem Esmagar a Criatividade
Os incentivos financeiros são geralmente associados a objetivos fixos e específicos. Assim, os funcionários estão sendo recompensados por se ater a ações específicas em vez de pensar fora da caixa. Posteriormente, perspectivas mais amplas são evitadas por não estarem associadas a recompensas. A conseqüência disto é uma redução na criatividade dentro das equipes.
Motivadores externos podem desestimular um bom comportamento
Vários psicólogos e sociólogos descobriram que pagar alguém para fazer uma boa ação reduz a freqüência desses bons atos. Por exemplo, menos pessoas doam sangue quando o dinheiro é oferecido.
Motivadores externos podem incentivar a trapaça e o comportamento antiético
A oferta de recompensas externas pode encorajar os indivíduos a cortarem os cantos para obter o resultado desejado. Isto pode ter impactos extremos, como o escândalo de fraude da ENRON. Os incentivos financeiros podem transformar qualquer empresa de socialmente responsável em uma empresa que esteja disposta a fazer qualquer coisa para ganhar dinheiro.
Motivadores externos podem se tornar viciantes
Pesquisas sugerem que os motivadores externos, como os incentivos financeiros, são viciantes. Eles agem da mesma forma que outros vícios, como as drogas. Quanto mais freqüentemente são dadas recompensas externas, mais se espera e se anseia por elas. Posteriormente, como no caso dos dependentes de drogas, as mesmas recompensas externas perdem seu impacto motivacional. Você começa a esperar que recompensas externas maiores permaneçam motivadas. Da mesma forma, como os sintomas de abstinência, a remoção das recompensas externas pode levar a uma queda na motivação.
Motivadores externos podem incentivar o pensamento de curto prazo
Os pesquisadores descobriram que as empresas que passam mais tempo guiando os lucros trimestrais apresentam taxas de crescimento a longo prazo significativamente mais baixas. Os resultados externos estão encorajando um foco de curto prazo em detrimento do sucesso de longo prazo.
StoryShot #3: Tipo I e Tipo X
Tipo I: Intrinsecamente motivado
O comportamento intrínseco, ou Tipo I, está menos preocupado com recompensas externas e está mais satisfeito com a própria atividade. O Tipo Is é feito em vez de ocorrer naturalmente. Portanto, você ainda tem esperança, mesmo que tenha sido motivado extrinsecamente durante toda sua vida. Para o sucesso pessoal e profissional, é crucial avançar em direção às motivações intrínsecas.
Tipo X: Extrinsecamente motivado
Comportamentos extrínsecos (Tipo X) deixam você em alto risco de não ser atendido. O Tipo X está alcançando o externo, como a validação e satisfação do material. Posteriormente, eles têm uma grande chance de ficarem desapontados.
- O comportamento do Tipo I é feito, não nasce.
- O tipo é quase sempre melhor do que o tipo X a longo prazo.
- O comportamento do Tipo I não desdenha o dinheiro nem o reconhecimento.
- O comportamento do Tipo I é um recurso renovável.
- O comportamento do Tipo I promove maior bem-estar físico e mental.
Por padrão, todos nós queremos ser livres. Queremos ser os arquitetos de nossas próprias vidas e autodirigir nossos destinos. Infelizmente, em muitas organizações, eles têm noções desatualizadas de gestão que levam pessoas do Tipo I ao Tipo X.
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StoryShot #4: Autonomia; O Desejo de Você Dirigir Sua Própria Vida
O autor fornece um exemplo da Atlassian, uma empresa australiana de software. A Atlassian permitiu que seus programadores tivessem um dia inteiro de liberdade (eles eram pagos para trabalhar em qualquer código que quisessem). Durante este tempo, eles imaginaram várias idéias de novos produtos e dezenas de soluções criativas para os problemas existentes.
O co-fundador da Atlassian Mike Cannon-Brookes disse ao autor Daniel Pink: "Se você não pagar o suficiente, você pode perder pessoas. Mas, além disso, o dinheiro não é um motivador". O que motiva as pessoas além do salário igual é a autonomia no trabalho.
Você pode desencadear o impulso intrínseco de autonomia, dando a si mesmo e aos outros flexibilidade dentro de uma estrutura rígida. Especificamente, ofereça uma escolha de tarefas, técnicas e membros da equipe, e tempo livre para trabalhar em projetos paralelos. O autor Daniel Pink chama estes os quatro Ts de autonomia: A liberdade de escolher a tarefa, o tempo, a técnica e a equipe.
"O controle leva ao cumprimento; a autonomia leva ao engajamento". - Daniel Pink
As pessoas precisam de autonomia sobre o que fazem, quando o fazem e como o fazem. Muitas organizações encontraram formas inventivas e criativas de incorporar autonomia, e isso está ajudando-as a superar seus concorrentes.
Um exemplo rápido é o Google. O Google permite que os funcionários tenham autonomia. Um quinto de seu horário de trabalho é para trabalhar em qualquer projeto que eles queiram. Esta autonomia criou excelentes ferramentas como o Gmail, Google News e muito mais.
Incentivar a autonomia é essencial, mas isso não significa que você deva desestimular a responsabilidade. O controle leva ao cumprimento, e a autonomia leva ao engajamento. A motivação 2.0 exige o cumprimento. Já a motivação 3.0 exige engajamento. O engajamento é o que produz maestria.
StoryShot #5: O Domínio é o Pull to Make Progress and Get Better
Carga e fluxo verde
A empresa sueca de transporte marítimo, Green Cargo, queria revisar seu processo de revisão de desempenho. Eles implementaram uma descoberta chave pela psicóloga Mihaly Csikszentmihalyi. Especificamente, os trabalhadores deveriam receber tarefas ligeiramente acima de seu nível atual de habilidades. Isto os mantém em um estado entre tédio e ansiedade, onde estão mais engajados, mais motivados para trabalhar e mais criativos.
Carga Verde implementada As descobertas de Mihaly Csikszentmihalyi mudando a maneira como eles conduziam as revisões de desempenho. Durante cada revisão de desempenho, os gerentes agora precisavam determinar se seus funcionários estavam sobrecarregados ou desiludidos com suas atuais tarefas de trabalho. Os gerentes precisavam trabalhar com cada funcionário para elaborar as tarefas de trabalho da Goldilocks. Essencialmente, criar tarefas de trabalho que não fossem muito difíceis ou fáceis, mas que estivessem logo acima de seu nível de habilidade atual.
O efeito do fluxo sobre a carga verde
Que efeito teve o novo sistema de análise de desempenho da Green Cargo? Os funcionários estavam mais engajados e relataram sentimentos de maestria sobre seu trabalho. Após dois anos dessas novas revisões de desempenho, a Green Cargo tornou-se lucrativa pela primeira vez em 125 anos.
"Uma fonte de frustração no local de trabalho é o freqüente descompasso entre o que as pessoas devem fazer e o que as pessoas podem fazer". Quando o que elas devem fazer excede suas capacidades, o resultado é a ansiedade. Quando o que elas devem fazer fica aquém de suas capacidades, o resultado é o tédio. Mas quando a partida está certa, os resultados podem ser gloriosos". - Daniel Pink
O progresso em seu trabalho acaba sendo o ativo mais motivador de muitos empregos. Então, onde você começa com a maestria? A resposta é fluxo.
O desempenho e o prazer ideais podem ser alcançados através de desafios que são primorosamente combinados com nossas habilidades. Em vez de apenas ter tarefas tediosas no dia-a-dia, todos nós precisamos de tarefas Goldilocks. Desafie-se, mas faça-o. Tarefas que são muito fáceis proíbem nosso crescimento. Em comparação, a tarefa excessivamente desafiadora acrescenta demasiada complexidade ao problema e nos sobrecarrega, o que leva à paralisia da análise.
O domínio tem três regras:
1- O domínio é uma mentalidade porque exige que você reconheça sua capacidade. Você não é perfeito, mas infinitamente aperfeiçoável.
2- O domínio é uma dor porque requer esforço, prática deliberada, fracasso, tentativa e erro, e grão de areia.
3- O domínio é uma assímptota porque o resultado da vida útil é impossível de se realizar plenamente. Isto pode torná-lo frustrante, mas abraçá-lo é crucial para a aprendizagem.
StoryShot #6: Objetivo; O anseio de fazer o que você quer fazer
"Os seres humanos têm um impulso interior inato para serem autônomos, autodeterminados e conectados uns aos outros. E quando esse ímpeto é liberado, as pessoas alcançam mais e vivem vidas mais ricas".
- Daniel Pink
O objetivo é como organizações como Doctors Without Borders podem recrutar médicos altamente qualificados para se voluntariarem para viver em condições difíceis por pouco dinheiro. Estes médicos são motivados a trabalhar devido ao senso de propósito que obtêm ao ajudar indivíduos em aldeias pobres e remotas.
Na motivação 3.0, a maximização do propósito toma seu lugar ao lado da maximização do lucro como uma aspiração e um princípio orientador. Os seres humanos estão naturalmente inclinados a buscar um propósito, ser parte de uma causa maior e contribuir para o mundo. Os negócios tradicionais não priorizam o propósito e a autonomia, o que leva a trabalhadores insatisfeitos. É muito mais valioso para um indivíduo e uma organização adotar um novo método de motivação: Objetivo Motivação.
Objetivo A motivação se expressa de três maneiras:
1- Em palavras que enfatizam além do interesse próprio.
2- Em metas que utilizam o lucro para alcançar o propósito.
3- Em políticas que permitem às pessoas perseguir um propósito em seus próprios termos.
Resumo e revisão final
Em "DirijaDaniel H. Pink argumenta que a Motivação 2.0, que depende de recompensas e punições externas, não é mais eficaz na sociedade de hoje. A Motivação 2.0 funcionou bem no passado, quando o trabalho era mais mecânico e rotineiro.
A chave para revelar todo o nosso potencial e alcançar o sucesso é cultivar a autonomia, o domínio e o propósito em nosso trabalho. Autonomia refere-se ao controle sobre nossas próprias vidas e trabalho. O domínio é o desejo de melhorar em algo que nos interessa. O propósito é acreditar que nosso trabalho é significativo e tem um impacto positivo sobre o mundo. Ao promover a autonomia, o domínio e o propósito, podemos aproveitar nosso impulso natural e nossa motivação. Isto nos leva a melhores resultados e a um maior bem-estar.
A motivação 3.0 se baseia na idéia de que os seres humanos têm um impulso natural para aprender, criar e melhorar o mundo. A Motivação 3.0 é mais eficaz do que a Motivação 2.0 na sociedade de hoje. Organizações e indivíduos devem adotar a Motivação 3.0 para alcançar sucesso e bem-estar.
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"A motivação 1.0 presumia que os seres humanos eram criaturas biológicas, lutando para obter nossas necessidades básicas de alimentação, segurança e sexo.
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A motivação 2.0 presumia que os humanos também respondiam a recompensas e punições. Isso funcionou bem para tarefas rotineiras, mas incompatível com a forma como organizamos o que fazemos, como pensamos sobre o que fazemos e como fazemos o que fazemos. Precisamos de uma atualização.
A motivação 3.0, a atualização que precisamos agora, pressupõe que os humanos também têm um impulso para aprender, para criar e para melhorar o mundo".
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"O controle leva ao cumprimento; a autonomia leva ao engajamento". - Daniel Pink
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"Uma fonte de frustração no local de trabalho é o freqüente descompasso entre o que as pessoas devem fazer e o que as pessoas podem fazer". Quando o que elas devem fazer excede suas capacidades, o resultado é a ansiedade. Quando o que elas devem fazer fica aquém de suas capacidades, o resultado é o tédio. Mas quando a partida está certa, os resultados podem ser gloriosos".
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"Os seres humanos têm um impulso interior inato para serem autônomos, autodeterminados e conectados uns aos outros. E quando esse ímpeto é liberado, as pessoas alcançam mais e vivem vidas mais ricas".
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