Yürütmenin 4 Disiplini özeti
| | |

Yürütmenin 4 Disiplini Özet | Chris McChesney, Sean Covey ve Jim Huling

Çılgınca Önemli Hedeflerinize Ulaşmak

Hayat çok yoğun. Var Yürütmenin 4 Disiplini kitaplığınızda toz mu topluyordu? Bunun yerine, temel fikirleri şimdi alın.

Biz burada yüzeyi çiziyoruz. Eğer kitaba henüz sahip değilseniz Kitap ya da ücretsiz sesli kitap öğrenmek için Amazon'a tıklayın.

Chris McChesney'in Bakış Açısı

Chris McChesney, Franklin Covey'in Küresel Uygulama Lideri ve 4 Uygulama Disiplininin başlıca geliştiricilerinden biridir. Chris'in Franklin Covey'deki kariyeri doğrudan Dr. Stephen R. Covey ile çalışarak başlamış ve yirmi yılı aşkın bir süre boyunca organizasyon içinde Danışman, Genel Müdür ve Genel Müdür olarak görev almıştır. Chris, 4 Disiplinin en çok dikkat çeken uygulamalarından birçoğuna bizzat liderlik etmiştir. Örneğin, Georgia Eyaleti, Marriott International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Coca Cola, Comcast, Frito Lay, Lockheed Martin ve Gaylord Entertainment.

Jim Huling'in Bakış Açısı

Jim Huling, FranklinCovey'in Küresel Yönetici Danışmanı olarak görev yapmaktadır. Kendisi 4 Disiplin metodolojisinden ve dünya çapındaki teslimat kalitesinden sorumludur. Jim ayrıca Marriott ve Ritz-Carlton (14.000 lider), Kroger (800 mağaza), Payless ShoeSource (4.500 mağaza), H&R Block (6.000 ofis) ve birkaç büyük hastane için 4DX uygulaması da dahil olmak üzere şirketin en büyük ölçekli görevlerini düzenli olarak yönetmektedir. Ayrıca, Fortune 500 şirketlerinde CEO olarak çalışma konusunda önemli deneyime sahiptir. Buna, dört kez "Amerika'da Çalışılacak En İyi 25 Şirket "ten biri olarak kabul edilen bir şirketin CEO'su olarak geçirdiği on yıldan fazla süre de dahildir.

Sean Covey'in Bakış Açısı

Sean Covey, özellikle gençlere ve gençlere yönelik kişisel gelişim ve liderlik alanındaki çalışmalarıyla tanınan Amerikalı bir yazar, konuşmacı ve iş adamıdır. "The 7 Habits of Highly Effective People" kitabının ünlü yazarı Stephen R. Covey'in oğludur.

Sinopsis

Yürütmenin 4 Disiplini, profesyonel dikkat dağıtıcı unsurlara rağmen en önemli stratejik önceliklerinizi yürütmek için basit, tekrarlanabilir ve kanıtlanmış bir formüldür. Yazarlar 4 Disiplini benimsemeyi önermektedir. Bu disiplinler şunlardır: Çılgınca Önemli Olana Odaklanın; Öncü Önlemlere Göre Hareket Edin; Zorlayıcı Bir Puan Tablosu Tutun; Bir Hesap Verebilirlik Temposu Yaratın. Bu disiplinler sayesinde liderler çığır açan sonuçlar üretebilirler. Bu önemli gelişmeler, bu disiplinlere bağlılık ve daha geniş bir ekibe etkin entegrasyon gerektirir. 

Disiplin 1: Çılgınca Önemli Olana Odaklanın

Bu kitabın yazarları, her seferinde yalnızca bir ya da iki temel hedef belirlemenizi önermektedir. Bu bilgeliği yaşamınıza adapte ederseniz, başarınız için harcadığınız enerjiyi en üst düzeye çıkarırsınız. 

Çılgınca önemli olan şeylere odaklanmak, kendinizi çok fazla dağıtmanızı engeller. Bu nedenle, ilerlemeden ve birincil hedeflerinizi belirlemeden önce nasıl odaklanacağınızı öğrenmelisiniz.

Tek bir hedefe odaklanmak doğal yapımızda vardır. Beynimiz çoklu görevler için tasarlanmamıştır çünkü bir seferde yalnızca bir göreve gerçekten odaklanabilir. Daha fazla 'odak noktası' eklemeye çalıştığınız anda, görüşünüz bulanıklaşır ve hiçbir şey tüm dikkatinizi alamaz. Modern toplumumuz, şu anda yaşadığımız hayatların hızlı tempolu doğası nedeniyle çoklu görev fikrine takıntılıdır. Başkalarını dinlerken ve başka bir görev hakkında düşünürken bilgileri gözden geçirmemiz ve taramamız bekleniyor. Okuma, derin düşünme ve sürekli konsantrasyon için kullanılan beceriler yeterince sık uygulanmıyor. Odaklanma kapasitemizi kaybediyoruz.

Liderler

İnsanlara hedeflerini daraltmak yerine genişletmeleri için daha fazla baskı yapılma eğilimi vardır. Ancak gerçek şu ki, hedeflerinizi daraltmak daha iyi sonuçlarla ilişkilidir. Bu gerçek özellikle liderler için sıkıntı vericidir. Liderler giderek daha fazla gelişmeye ve yeni fırsatlar ortaya çıktıkça bunları fark etmeye zorlanmaktadır. Bununla birlikte, liderler de genellikle yerine getirmeleri gereken hedeflerin sayısı karşısında bunalmış hissederler. Gelen tüm potansiyel fırsatları değerlendirmek ve bir lider olarak temel önceliklerinize öncelik vermek mümkündür. Bu nedenle, daha fazla dikkatinizi gerektiren hedefleri belirleyin ve çok faydalı olmayan fırsatları göz ardı edin.

Yazarlar, liderlerin ekiplerini yönetirken göz önünde bulundurmaları gereken üç hususu belirtmektedir:

  1. Hırslı ve yaratıcı liderler her zaman üstlenmeleri gerekenden daha fazlasını yapmayı hedeflerler. Eğer siz de bu liderlerden biriyseniz, ekibinize fazla iş yükleyip yüklemediğinizi düşünmelisiniz.
  2. Liderlerin sıklıkla karşılaştığı bir diğer sorun da bahislerini riskten korumaktır. Örneğin, bir lider başarıya ulaşmak için ekibini birkaç farklı seçeneği denemeye zorlayabilir. Ancak, hacme odaklanmak ekibinizi çok zayıflatacaktır. Bu nedenle, ekibinizin en iyi seçeneğine odaklanmak ve tüm enerjinizi bu arayışa vermek daha uygundur.
  3. Son olarak, liderler iyi fikirleri reddetme olasılığı nedeniyle hedeflerini daraltmaktan endişe edebilirler. Ancak, iyi fikirler her zaman doğru hedefler olmayabilir. Dolayısıyla, iyi fikirleri reddetmek başarıya ulaşmanın bir parçasıdır.

Çılgınca Önemli Hedeflerinizi Seçmek

Bir ekibin parçası olarak çalışırken, birden fazla acil öncelik bombardımanına tutuluyormuşsunuz gibi hissedebilirsiniz. Bunun sonucunda, odağınızı daraltarak sadece bir veya iki önemli hedef seçmek zor olabilir. Yazarlar, siz ve ekibiniz için mükemmel hedefi bulma baskısını üzerinizden atmanızı öneriyor. Bunun yerine, ekibinizin mevcut durumunu göz önünde bulundurmalı ve bir değişiklik yaparak en önemli etkiyi yaratabileceğiniz alanı belirlemelisiniz. Bu alan, çılgınca önemli hedefinizi aşılamanız gereken alandır. Bu hedef, ekibiniz içinde bozuk olan ve düzeltilmesi gereken bir şeye dayanabilir. Alternatif olarak, yeni bir ürün gibi performansınızı önemli ölçüde artırabilecek yepyeni bir şey de olabilir. 

Çılgınca Önemli Hedeflerinizi Genişletmek 

Bu kitabın büyük bölümü liderlere ve ekiplere rehberlik etmeye dayanmaktadır. Ancak yazarlar aynı hedeflerin tüm bir kuruluşa etkili bir şekilde uygulanabileceğini de öne sürmektedir. Daha büyük ölçek başlangıçta göz korkutucu olabilir. Ancak, aynı önemli hedeflerin tüm kuruluşta uygulanması muazzam derecede olumlu sonuçlar doğurabilir. 

Yazarlar, ekip hedeflerinizi tüm kuruma yaymayı amaçlarken faydalı olacak dört ipucu sunuyor: 

  1. Kuruluşunuzdaki her ekibin en fazla iki tane çılgınca önemli hedefi olduğundan emin olun.
  2. Kuruluşunuz içinde seçtiğiniz savaşlar, savaşı kazanmanızı sağlayacak savaşlar olmalıdır. 
  3. Üst düzey liderleriniz son sözü söylemelidir. Ancak bu, onların diktatör gibi davranmaları gerektiği anlamına gelmez. Tüm ekibinizi fikirlerini sunmaları için teşvik edin.
  4. Her çılgınca önemli hedef aşağıdaki formüle sahip olmalıdır: X & Y by Z. Esasen, hedeflerinizin tam olarak ne olduğunu bilmeniz ve kendinize bir son tarih vermeniz gerekir.

Disiplin 2: Öncü Önlemlere Göre Hareket Edin

Disiplin 2 kaldıraç disiplinidir. Bu disiplin, ekibinizin enerjisinin, zamanının ve kaynaklarının çoğunu ekibinizin öncü ölçümlerini yönlendiren faaliyetlere sağlamaya odaklanır. Bir öncü tedbir, tanımlanan hedefe ulaşılmasıyla doğrudan ilgili olan tüm görevlerin ölçüsüdür. Bir lider olarak, ekibinizin hedefine ulaşması için gereken görevleri ve bunlara karşılık gelen eylemleri belirlemeniz gerekir. 

Gecikme ve Kurşun Önlemleri

Gecikme Önlemleri

Gecikme ölçütü, ekibinizin hedefine ne zaman ulaştığını gösteren bir göstergedir. Daha da önemlisi, bu göstergeler sizin kontrolünüz dışındadır. Yazarlar bu iki ölçütün ana hatlarını çizmek için arabanızın bozulması örneğini kullanmaktadır. Gecikme önlemleri arabanızın ne sıklıkta bozulduğuna benzer. Arabanızın ne sıklıkta bozulduğu üzerinde hiçbir kontrolünüz yoktur.

Kurşun Önlemleri

Bir öncü hesaplama size bir gecikme hesaplamasından daha fazla bilgi sağlayacaktır. Özellikle, bir öncü hesaplama size hedefe ulaşma olasılığınızı söyleyecektir. En önemlisi, öncü ölçümler size kontrol imkanı verir. Esasen, hedefinize ulaşma olasılığınızın düşük olduğunu fark ederseniz, ekibinizin yaklaşımını değiştirebilirsiniz. Araba benzetmesine atıfta bulunacak olursak, öncü tedbirler lastik basıncınız veya yağ seviyeniz gibidir. 

Gecikme ölçünüzü barometreniz olarak kullanırsanız, bir şeylerin yanlış olduğunu fark ettiğinizde yaklaşımınızı değiştirmek için çok geç olacaktır. Gecikme ölçümünüze ulaştığınızda hedefinize ulaşmış ya da ulaşmamış olacaksınız. Eğer öncü ölçünüz değişirse, gecikme ölçünüz de etkilenecektir. Bu nedenle, öncü ölçümünüz tarafından sağlanan bilgilere ne kadar çok yanıt verirseniz, aracınızın bozulma olasılığı o kadar azalır.

Kaldıraç

Etkili müşteri adayı ölçümlerinin temelinde yatan kilit nokta kaldıraçtır. Kaldıraç ekibiniz için çok önemlidir ve kaldıraç olmadan boşuna zaman ve enerji harcarsınız. Kaldıraç, çabalarınızın olumlu sonuçlar yaratmasını sağlar. 

Disiplin 3: Kayıt Tutun

Ekibinizdeki herkes, hedeflerine ulaşma yolunda ne kadar etkili bir şekilde ilerlediklerinin farkında olmalıdır. Yazarlar buna 'zorlayıcı bir puan kartı tutmak' diyor. Ekip üyelerinizin doğru yolda olup olmadıklarını bilmelerini sağlamaya katılım disiplini denir. Daha da önemlisi, ekibinizin gecikme ve öncülük ölçümlerinden haberdar olmasını sağlamak yeterli değildir. Bunun yerine, her ekip üyesine bu hedeflere yönelik ilerlemelerinin sürekli olarak hatırlatılmasını sağlamanız gerekir. Bu nedenle, bu ilerlemeyi görsel olarak basit ve ilgi çekici bir şekilde sunun. Skoru bilmek ekibinizin katılımını ve motivasyonunu koruyacaktır.

Takımınızın hedeflerinin görsel sunumuna skor tabelası denir. Skor tabelanız net olmalı ve tüm gerekli bilgileri içermelidir. Ayrıca, basitlik çok önemlidir. Dolayısıyla, ekibinizdeki herkes rakamları bir başkasına açıklayabilecek ölçüde anlamalıdır. Bir puan tablosuyla ilişkili kritik varlık, daha fazla ekip motivasyonudur. 

Yazarlar, skorbordunuzu tasarlamaya nasıl yaklaşmanız gerektiğine dair bir taslak sunuyor:

  • Skor tablonuzun mümkün olduğunca basit olduğundan emin olun. Bunu sağlamanın bir yolu, yalnızca gerekli verileri dahil etmek ve herkesin verileri hemen anlayabilmesini sağlamaktır.
  • Puan tablosunu çalışma alanınızda kolayca görünür hale getirin. Skorbordunuz ne kadar görünür olursa, ekibinize o kadar sık hatırlatılacaktır.
  • Hem öncü hem de gecikmeli ölçümlerinizi ekleyin. 
  • Ekibinizin şu anda başarılı mı yoksa başarısız mı olduğunu netleştirin.

Nişanlılık

Bağlılığın sonuçları yönlendirdiği yaygın bir inanıştır. Ancak yazarlar bu ilişkinin ters yönde işlediğine inanmaktadır. Özellikle, ekip sonuçları ekip bağlılığını artırır. Bu nedenle, sonuçları önemli ölçüde etkileyen eylemleri belirleyerek bağlılığı artırmayı hedeflemelisiniz. Bu eylemleri ekibinizin tamamında uygulayabilirseniz, ekip bağlılığınız hızla artacaktır.

İnsanlar genellikle bir şeyde kazandıklarında kendilerini daha meşgul hissederler. Bu durum insanlar oyun oynarken geçerli olduğu gibi çalışma ortamlarında da geçerlidir. Dolayısıyla, ekibinizin başarısını artırdığınızda, para, ikramiye veya çalışma kültürüyle elde edebileceğinizden daha yüksek bir bağlılık düzeyi elde edersiniz. 

Disiplin 4: Hesap Verebilirliği Teşvik Edin

Hesap verebilirlik, tutarlı performans takibine dayanır. Bu nedenle, geçmiş performansın izlenmesi ve geleceğin planlanması için yöntemler geliştirmek istersiniz. İlk üç disiplin bir temel sağlar ve son disiplin olan hesap verebilirlik, eylemin gerçekleştiği yerdir. Hesap verebilirlik ekipleri bir araya getirir ve yüksek düzeyde performans göstermelerine yardımcı olur. Hesap verebilirliğin olmadığı her ekipte insanlar odaklarını kaybedecek, dikkatleri dağılacak ve neyin önemli olduğu konusunda anlaşmazlığa düşeceklerdir.

WIG oturumları

McChesney, ekiplerin haftalık WIG (Wildly Important Goal - Çılgınca Önemli Hedef) oturumları yapmasının önemini vurgulamaktadır. WIG oturumu, hesap verebilirliğe yeniden odaklanmak için tasarlanmış önceden düzenlenmiş bir planla yapılan yirmi ila otuz dakikalık bir toplantıdır. Bu tür bir toplantı, bir ekibin başarısız olması ile kazanması arasındaki farkı yaratabilir. Bu toplantılar, her bir ekip üyesini özel görevlerinden sorumlu tutmak için tasarlanmıştır ve hepsi de liderlik önlemlerini ilerletmek amacıyla yapılır. 

Yazarlar, WIG oturumlarınızın neye benzemesi gerektiğine dair beş aşamalı bir taslak sunmaktadır:

  1. Tutarlılığı benimseyin. Örneğin, bu oturumları her hafta aynı gün ve aynı saatte yapmaya çalışın. Ayrıca, seanslardan ne beklediğinizi ve bunların ne zaman gerçekleşmesini beklediğinizi belirtin. Son olarak, bu oturumları asla iptal etmediğinizden emin olun. İnsanlar katılamazsa, oturum yine de devam etmelidir. 
  2. WIG oturumundaki tartışmayı sadece skor tablosuyla doğrudan ilgili eylemler ve sonuçlarla sınırlandırın. Dikkatinizin dağılmasına izin vermeyin ve sadece elinizdeki göreve odaklanın. Bu, oturumların hızlı ve sorunsuz geçmesini ve herkesin kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilerek ayrılmasını sağlayacaktır.
  3. Otuz dakikalık maksimum süreyi aşmayın. Seanslarınızın hızlı ve verimli olmasını istersiniz.
  4. Net bir planınız olsun. Taahhütler hakkında kısa bir raporla başlayın. Ardından başarı ve başarısızlıkları belirleyerek puan tablosunu gözden geçirin. Son olarak, yeni taahhütleri ve yönü planlayın.
  5. Herkesin toplantı için hazırlanmasını sağlayın. Her ekip üyesini önümüzdeki hafta gerçekleştirebilecekleri en önemli faaliyetler hakkında düşünmeye teşvik edin.

Ayrılma

Bu kitap, ayrılmayı teşvik edebilecek birkaç özellik sunmaktadır: 

  • Anonimlik.
  • Bireysel çalışmaların takdir edilmemesi.
  • Bir ekip üyesinin, ekibin genel hedefleri ve sonuçlarıyla ilgisiz olduğunu hissetmesi.
  • Çalışmalarını ölçemeyen ve değerlendiremeyen ekip üyeleri.

Düzenli WIG oturumlarının amacı, bu üç ayrılma sorununun her birini ele almak olmalıdır. Her ekip üyesinin tanındığını ve onaylandığını hissetmesini sağlayın. Yaptıkları işin nihai sonuçlara nasıl ulaştığını açıkça tanımlayın. Ayrıca, onlara kendi çalışmalarını ölçmek ve değerlendirmek için gerekli araçları verin.

Değerlendirme

Yürütmenin 4 Disiplini'ni 4,5/5 olarak değerlendiriyoruz.

Chris McChesney ve Sean Covey'in kitabını nasıl değerlendirirsiniz?

Bu kitabı değerlendirmek için tıklayın!
[Toplam: 2 Ortalama: 5]

Yürütmenin 4 Disiplini PDF, İnfografik, Ücretsiz Sesli Kitap ve Animasyonlu Kitap Özeti

Bu özet hakkında geri bildiriminiz varsa veya öğrendiklerinizi paylaşmak istiyorsanız, aşağıya yorum yapın.

StoryShots'ta yeni misiniz? Bu özetin ve diğer yüzlerce çok satan kurgusal olmayan kitabın sesli ve animasyonlu versiyonlarını ücretsiz üst düzey uygulama. Apple, The Guardian, The UN ve Google tarafından dünyanın en iyi okuma ve öğrenme uygulamalarından biri olarak gösterildi.

Bu buzdağının görünen kısmıydı. Ayrıntılara dalmak için, sipariş verin Kitap ya da sesli kitabını edinin ücretsiz Amazon'da.

İlgili Kitap Özetleri

Kültür Kodu tarafından Daniel Coyle

Yüksek Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı tarafından Steven Covey

İyiden Mükemmele tarafından James C. Collins

Etkin Yönetici tarafından Peter Drucker

Tek Şey Gary W. Keller ve Jay Papasan tarafından

Mavi Okyanus Stratejisi tarafından W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Ye O Kurbağayı Brian Tracy tarafından

Aşırı Sahiplik Jocko Willink ve Leif Babin tarafından

Önce İlk Şeyler tarafından Steven Covey

Düşünmenin Büyüsü David J. Schwartz tarafından büyük

Sır tarafından Rhonda Byrne

Toplam Geri Çağırma Arnold Schwarzenegger ve Peter Petre tarafından

Bileşik Etki tarafından Darren Hardy

Trilyon Dolarlık Koç Alan Eagle, Eric Schmidt ve Jonathan Rosenberg tarafından

Yürütmenin 4 Disiplini Özeti
  • Kaydet

Benzer Yazılar

2 Yorumlar

  1. hari̇ka düşünceler bi̇r haber mektubu veya bi̇r e-ki̇tap i̇sti̇yorum, böylece beni̇mle i̇lgi̇lenebi̇li̇rsi̇ni̇z

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site spam'i azaltmak için Akismet kullanmaktadır. Yorum verilerinizin nasıl işlendiğini öğrenin.