Resumen de las 4 disciplinas de la ejecución
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Resumen de Las 4 disciplinas de la ejecución | Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Conseguir sus objetivos más importantes

La vida es muy ajetreada. Tiene ¿Las 4 Disciplinas de la Ejecución han estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de eso, recoja ahora las ideas clave.

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La perspectiva de Chris McChesney

Chris McChesney es el Líder Global de Práctica de Ejecución para Franklin Covey y uno de los principales desarrolladores de las 4 Disciplinas de Ejecución. La carrera de Chris en Franklin Covey comenzó trabajando directamente con el Dr. Stephen R. Covey y ha continuado durante más de dos décadas para incluir funciones como Consultor, Director Gerente y Gerente General dentro de la organización. Chris ha dirigido personalmente muchas de las implementaciones más destacadas de las 4 Disciplinas. Por ejemplo, el Estado de Georgia, Marriott International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Coca Cola, Comcast, Frito Lay, Lockheed Martin y Gaylord Entertainment.

La perspectiva de Jim Huling

Jim Huling es el Consultor Gerente Global de FranklinCovey. Es responsable de la metodología de las 4 Disciplinas y de la calidad de la entrega en todo el mundo. Jim también lidera regularmente los compromisos de mayor escala de la compañía, incluyendo la implementación de 4DX para Marriott y el Ritz-Carlton (14.000 líderes), Kroger (800 tiendas), Payless ShoeSource (4.500 tiendas), H&R Block (6.000 oficinas), y varios grandes hospitales. Además, tiene una gran experiencia como director general de empresas de la lista Fortune 500. Esto incluye más de una década como consejero delegado de una empresa reconocida cuatro veces como una de las "25 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos".

La perspectiva de Sean Covey

Sean Covey es un autor, conferenciante y empresario estadounidense, conocido sobre todo por su trabajo en el campo del desarrollo personal y el liderazgo, especialmente orientado a jóvenes y adolescentes. Es hijo de Stephen R. Covey, el célebre autor de "Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz".

Sinopsis

Las 4 Disciplinas de la Ejecución es una fórmula sencilla, repetible y probada para ejecutar sus prioridades estratégicas más importantes a pesar de las distracciones profesionales. Los autores sugieren adoptar las 4 disciplinas. Estas disciplinas son: Centrarse en lo más importante; Actuar con medidas de liderazgo; Mantener un cuadro de mando convincente; Crear una cadencia de responsabilidad. A través de estas disciplinas, los líderes pueden producir resultados innovadores. Estas mejoras significativas requieren un compromiso con estas disciplinas y una integración efectiva en el equipo más amplio. 

Disciplina 1: Centrarse en lo más importante

Los autores de este libro recomiendan identificar sólo uno o dos objetivos clave a la vez. Si adoptas esta sabiduría en tu vida, maximizarás la energía que inviertes en tu éxito. 

Centrarse en lo que es tremendamente importante evita que te disperses demasiado. Por lo tanto, debes aprender a concentrarte antes de avanzar e identificar tus objetivos principales.

Centrarnos en un objetivo está integrado en nuestra estructura natural. Nuestros cerebros no están diseñados para hacer varias cosas a la vez, ya que sólo pueden concentrarse en una tarea a la vez. En cuanto tratas de añadir más "puntos de enfoque", tu visión se vuelve borrosa y nada consigue captar toda tu atención. Nuestra sociedad moderna está obsesionada con la idea de la multitarea debido al rápido ritmo de vida que llevamos. Se espera que hojeemos y escaneemos información mientras escuchamos a los demás y pensamos en otra tarea. Las habilidades de lectura, pensamiento profundo y concentración sostenida no se practican con suficiente frecuencia. Estamos perdiendo nuestra capacidad de concentración.

Líderes

Se tiende a presionar más a las personas para que amplíen sus objetivos en lugar de reducirlos. Sin embargo, la realidad es que reducir los objetivos se asocia con mejores resultados. Esta realidad es especialmente problemática para los líderes. Los líderes se ven cada vez más presionados para mejorar y reconocer nuevas oportunidades a medida que se presentan. Sin embargo, los líderes también suelen sentirse abrumados por el número de objetivos que tienen que acomodar. Es posible considerar todas las posibles oportunidades entrantes y priorizar sus principales prioridades como líder. Por lo tanto, identifique los objetivos que requieren más de su atención y descarte las oportunidades que no son altamente beneficiosas.

Los autores aportan tres cosas que los líderes deberían tener en cuenta a la hora de gestionar sus equipos:

  1. Los líderes ambiciosos y creativos siempre pretenden hacer más de lo que deberían. Si usted es uno de estos líderes, debería considerar si también está sobrecargando de trabajo a su equipo.
  2. Otro problema que experimentan con frecuencia los líderes es la cobertura de sus apuestas. Por ejemplo, un líder puede presionar a su equipo para que intente varias opciones diferentes para asegurar el éxito. Sin embargo, centrarse en el volumen hará que su equipo se disperse demasiado. Por lo tanto, es más óptimo centrarse en la mejor opción de su equipo y poner toda su energía en esta búsqueda.
  3. Por último, los líderes pueden preocuparse por reducir sus objetivos debido a la posibilidad de rechazar buenas ideas. Sin embargo, las buenas ideas no siempre son los objetivos correctos. Por lo tanto, rechazar buenas ideas forma parte de la consecución del éxito.

Cómo elegir tus objetivos más importantes

Cuando se trabaja en equipo, se puede tener la sensación de estar bombardeado por múltiples prioridades urgentes. En consecuencia, puede ser un reto reducir la atención para elegir sólo uno o dos objetivos de gran importancia. Los autores recomiendan eliminar la presión de encontrar el objetivo perfecto para ti y tu equipo. En su lugar, debe considerar la situación actual de su equipo e identificar el área en la que podría tener un impacto más significativo al realizar un cambio. Esta es el área en la que debe inculcar su objetivo más importante. Este objetivo podría basarse en algo que está roto dentro de su equipo y necesita ser arreglado. También podría ser algo totalmente nuevo que podría mejorar significativamente su rendimiento, como un nuevo producto. 

Ampliación de los objetivos más importantes 

La mayor parte de este libro se basa en la orientación de líderes y equipos. Sin embargo, los autores también sugieren que estos mismos objetivos pueden aplicarse eficazmente a toda una organización. La mayor escala puede ser inicialmente desalentadora. Sin embargo, la aplicación de los mismos objetivos cruciales en toda la organización puede tener resultados monumentalmente positivos. 

Los autores ofrecen cuatro consejos que serán útiles cuando se trate de ampliar los objetivos de su equipo a toda la organización: 

  1. Asegúrese de que cada equipo de su organización tenga un máximo de dos objetivos de gran importancia.
  2. Las batallas que elijas dentro de tu organización tienen que ser las que te permitan ganar la guerra. 
  3. Sus líderes principales deben tener la última palabra. Sin embargo, esto no significa que deban actuar como dictadores. Anime a todo su equipo a ofrecer sus ideas.
  4. Todos los objetivos de gran importancia deben tener la siguiente fórmula: X e Y por Z. Esencialmente, tienes que saber exactamente cuáles son tus objetivos y darte un plazo.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de liderazgo

La disciplina 2 es la disciplina del apalancamiento. Esta disciplina se centra en suministrar la mayor parte de la energía, el tiempo y los recursos de su equipo a las actividades que impulsan las medidas de liderazgo de su equipo. Una medida de liderazgo es la medida de todas las tareas que están directamente relacionadas con la consecución del objetivo definido. Como líder, tiene que identificar las tareas y las acciones correspondientes necesarias para que su equipo alcance su objetivo. 

Medidas de retraso y liderazgo

Medidas de retardo

Una medida de retraso es un indicador de cuándo se ha alcanzado el objetivo de su equipo. Lo más importante es que estos indicadores están fuera de tu control. Los autores utilizan el ejemplo de la avería de un coche para describir las dos medidas. Las medidas de retraso son como la frecuencia con la que se estropea el coche. No puedes controlar la frecuencia con la que se estropea tu coche.

Medidas sobre el plomo

Una medida de ventaja le proporcionará más información que una medida de retraso. En concreto, una medida de ventaja le indicará la probabilidad de que alcance el objetivo. Lo más importante es que las medidas de adelanto le dan el control. Esencialmente, si en algún momento nota que es poco probable que alcance su objetivo, puede cambiar el enfoque de su equipo. En referencia a la analogía del coche, las medidas de ventaja son como la presión de los neumáticos o el nivel de aceite. 

Si utilizas tu medida de retraso como barómetro, será demasiado tarde para cambiar tu enfoque cuando notes que algo va mal. En el momento en que haya alcanzado su medida de retardo, ya habrá logrado su objetivo o no. Si su medida de ventaja cambia, entonces su medida de retraso se verá influenciada. Por lo tanto, cuanto más responda a la información proporcionada por su medida de adelanto, menos probable será que su coche se averíe.

Aproveche

El punto clave en el que se basan las medidas de liderazgo eficaces es el apalancamiento. El apalancamiento es esencial para su equipo y, sin él, perderá tiempo y energía en vano. El apalancamiento permite que su esfuerzo genere resultados positivos. 

Disciplina 3: Llevar un registro

Todos los miembros de su equipo deben ser conscientes de la eficacia con la que avanzan hacia la consecución de sus objetivos. Los autores lo llaman "llevar un cuadro de mando convincente". Garantizar que los miembros de su equipo sepan si van por el buen camino se denomina disciplina del compromiso. Es importante que no baste con hacer que su equipo conozca las medidas de retraso y liderazgo. Por el contrario, debe asegurarse de que todos los miembros del equipo conozcan constantemente su progreso hacia estos objetivos. Por lo tanto, presente visualmente este progreso de forma sencilla y atractiva. Conocer la puntuación mantendrá a su equipo comprometido y motivado.

La presentación visual de los objetivos de su equipo se denomina marcador. Su marcador debe ser claro e incluir toda la información esencial. Además, la simplicidad es crucial. Por lo tanto, todos los miembros de su equipo deben entender los números hasta el punto de poder explicarlos a otra persona. El activo fundamental asociado a un cuadro de indicadores es una mayor motivación del equipo. 

Los autores ofrecen un esquema de cómo debe abordar el diseño de su marcador:

  • Asegúrese de que su cuadro de indicadores sea lo más sencillo posible. Una forma de garantizarlo es incluir solo los datos necesarios y asegurarse de que cualquiera pueda entenderlos inmediatamente.
  • Haga que el marcador sea fácilmente visible dentro de su espacio de trabajo. Cuanto más visible sea el cuadro de indicadores, más frecuentemente se lo recordarán a tu equipo.
  • Incluya tanto las medidas de adelanto como las de retraso. 
  • Deje claro si su equipo está teniendo éxito o fracasando.

Compromiso

Es una creencia común que el compromiso impulsa los resultados. Sin embargo, los autores creen que la relación va en sentido contrario. En concreto, los resultados del equipo mejoran el compromiso del mismo. Por lo tanto, el objetivo es mejorar el compromiso identificando las acciones que tienen un impacto significativo en los resultados. Si puede implementar estas acciones en todo su equipo, el compromiso del equipo aumentará rápidamente.

La gente suele sentirse más comprometida cuando gana en algo. Esto es cierto cuando la gente juega, y también lo es en los entornos de trabajo. Por lo tanto, mejore el éxito de su equipo y obtendrá un nivel de compromiso mayor que el que puede lograr a través del dinero, las bonificaciones o las culturas de trabajo. 

Disciplina 4: Fomentar la responsabilidad

La rendición de cuentas se basa en un seguimiento coherente del rendimiento. Por lo tanto, hay que introducir formas de seguir el rendimiento pasado y planificar el futuro. Las tres primeras disciplinas proporcionan una base, y la última disciplina, la responsabilidad, es donde se produce la acción. La responsabilidad une a los equipos y les ayuda a rendir a un alto nivel. Cualquier equipo que carezca de responsabilidad se encontrará con personas que pierden la concentración, se distraen y tienen desacuerdos sobre lo que es importante.

Sesiones de WIG

McChesney destaca la importancia de que los equipos tengan sesiones semanales de WIG (Wildly Important Goal). Una sesión WIG es una reunión de veinte a treinta minutos con un plan preestablecido diseñado para volver a centrarse en la responsabilidad. Este tipo de reunión puede marcar la diferencia entre que un equipo fracase y que gane. Estas reuniones están diseñadas para que cada miembro del equipo se responsabilice de las tareas que le corresponden, todo ello con el objetivo de hacer avanzar las medidas de liderazgo. 

Los autores ofrecen un esquema de cinco pasos sobre cómo deben ser sus sesiones de WIG:

  1. Adopte la coherencia. Por ejemplo, intente celebrar estas sesiones el mismo día y a la misma hora cada semana. Además, especifique lo que espera de las sesiones y cuándo espera que ocurran. Por último, asegúrese de no cancelar nunca estas sesiones. Si la gente no puede asistir, la sesión debe seguir adelante. 
  2. Limite la discusión de la sesión de WIG a sólo las acciones y resultados directamente relacionados con el marcador. No permita ninguna distracción y manténgase centrado únicamente en la tarea que tiene entre manos. Esto garantizará que las sesiones sean rápidas y fluidas y que todos salgan sabiendo exactamente lo que se espera de ellos.
  3. No te pases del tiempo máximo de treinta minutos. Quieres que tus sesiones sean rápidas y eficaces.
  4. Tenga un plan claro. Comience con un breve informe sobre los compromisos. A continuación, revise el cuadro de indicadores, identificando los éxitos y los fracasos. Por último, planifique los nuevos compromisos y la dirección.
  5. Haga que todos se preparen para la reunión. Anime a cada miembro del equipo a pensar en las actividades más importantes en las que puede participar esa semana.

Desenganche

Este libro ofrece algunas características que pueden favorecer la desvinculación: 

  • El anonimato.
  • La falta de reconocimiento del trabajo individual.
  • Un miembro del equipo se siente irrelevante para los objetivos y resultados generales del equipo.
  • Miembros del equipo que no pueden medir y evaluar su trabajo.

El objetivo de las sesiones regulares de WIG debe ser abordar cada uno de estos tres problemas de desvinculación. Garantizar que cada miembro del equipo se sienta reconocido y agradecido. Identifique claramente cómo el trabajo que están haciendo conduce a los resultados finales. Además, proporcióneles las herramientas necesarias para medir y evaluar su propio trabajo.

Clasificación

Calificamos Las 4 disciplinas de la ejecución con un 4,5/5.

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Las 4 disciplinas de la ejecución Resumen
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