実行の4つの規律」の概要とレビュー｜クリス・マチェスニー、ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリング

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野心的な目標を達成する

忙しい毎日です。ある 実行の4つの規律」は本棚の中で埃をかぶっている？その代わり、今すぐ重要なアイデアを手に取ってみてください。

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Chris McChesneyの視点

クリス・マチェスニーは、フランクリン・コヴィー社の実行部門グローバル・プラクティス・リーダーであり、「実行の4つの規律」の主要な開発者の一人である。フランクリン・コヴィー社でのクリスのキャリアは、スティーブン・R・コヴィー博士と直接仕事をすることから始まり、20年以上にわたって、コンサルタント、マネージング・ディレクター、ゼネラル・マネージャーなどの役割を担ってきました。クリスは、「4つの規律」の最も有名な導入事例を個人的に数多く主導してきた。例えば、ジョージア州、マリオット・インターナショナル、ショー・インダストリーズ、リッツカールトン、クローガー、コカコーラ、コムキャスト、フリトーレイ、ロッキード・マーチン、ゲイロード・エンターテイメントなどである。

ジム・ヒューリングの視点

ジム・ヒューリングは、フランクリン・コヴィー社のグローバル・マネージング・コンサルタントを務めています。4DXのメソドロジーと世界各地のデリバリーの品質に責任を負っている。また、マリオットやリッツカールトン（14,000人のリーダー）、クローガー（800店舗）、ペイレス・シューソース（4,500店舗）、H&Rブロック（6,000オフィス）、いくつかの大規模病院での4DX導入など、同社で最大規模のエンゲージメントを常にリードしています。さらに、フォーチュン500社のCEOとしての経験も豊富です。これには、「アメリカで最も働きがいのある会社25社」に4回選ばれた会社のCEOを10年以上務めた経験も含まれています。

スティーブン・コヴィーの視点

スティーブン・コヴィーは、「7つの習慣」の著者として知られています。リーダーシップの権威、家族の専門家、教師、組織コンサルタント、作家として国際的に尊敬されています。また、タイム誌の「最も影響力のあるアメリカ人25人」の一人にも選ばれています。コヴィー博士は、ユタ州立大学ハンツマンビジネススクールで、リーダーシップのジョン・M・ハンツマン大統領講座を担当しています。The Seven Habits of Highly Effective People」は、現在2000万部以上売れています。 

概要

4つの実行の規律」は、仕事上の雑念があっても、最も重要な戦略的優先事項を実行するための、シンプルで再現性のある、実証済みの公式である。著者は、4つの規律を採用することを提案している。この4つの規律とは、「極めて重要なことに集中する」、「主導的な手段で行動する」、「説得力のあるスコアボードを維持する」、「説明責任の連鎖を生み出す」です。これらのディシプリンを通じて、リーダーは画期的な成果を上げることができます。これらのディシプリンにコミットし、より広いチームに効果的に統合することが、大幅な改善には必要です。 

規律1:大切なことに集中する

本書の著者は、一度に1つか2つの重要な目標だけを特定することを勧めています。この知恵を生活に取り入れれば、成功のために投資するエネルギーを最大限に活用することができます。 

大切なものに集中することで、自分を広げすぎることを防ぐことができます。したがって、前に進み、主要な目標を特定する前に、集中する方法を学ばなければなりません。

1つの目標に集中することは、私たちの自然な成り立ちに組み込まれています。私たちの脳はマルチタスクには向いておらず、一度に1つのタスクにしか集中できません。さらに「フォーカスポイント」を増やそうとすると、すぐに視界がぼやけてしまい、何事にも全神経を集中させることができなくなります。現代社会は、私たちの生活のペースが速いため、マルチタスクという考え方にとらわれています。私たちは、人の話を聞いたり、別の作業を考えたりしながら、情報をざっと読み、スキャンすることを期待されているのです。読書、深い思考、持続的な集中に使われるスキルは、頻繁に練習されることはありません。私たちは集中する力を失いつつあるのです。

リーダーズ

目標を狭めるよりも、広げる方がプレッシャーになる傾向があります。しかし、現実には、目標を絞った方が良い結果を生むのです。この現実は、特にリーダーにとって厄介なものです。リーダーはますます向上心を持ち、新しい機会を認識するよう迫られます。しかし、リーダーもまた、対応しなければならない目標の数に圧倒されてしまうのが一般的です。やってくる可能性のある機会をすべて検討し、リーダーとしての中核となる優先順位をつけることは可能です。そのため、より多くの注意を払う必要がある目標を特定し、高い利益をもたらさない機会を捨てるようにしましょう。

著者は、リーダーがチームをマネジメントする際に考慮すべき3つのことを提示しています。

1. 野心的でクリエイティブなリーダーは、常に自分が引き受けるべき以上のことをすることを目指しています。もしあなたがそのようなリーダーなら、チームを酷使していないかどうか考えてみてください。
2. また、リーダーがよく経験する問題として、「賭け事」をすることが挙げられます。例えば、あるリーダーは、成功するために、チームにいくつかの異なる選択肢を試すように勧めるかもしれません。しかし、量をこなすと、チームが手薄になります。それよりも、チームのベストな選択肢にフォーカスし、そこに全エネルギーを注ぐことが最適なのです。
3. 最後に、リーダーは、良いアイデアを拒否する可能性があるため、目標を狭めることを心配するかもしれません。しかし、良いアイデアが必ずしも正しい目標であるとは限りません。しかし、良いアイデアが必ずしも正しい目標とは限りませんから、良いアイデアを否定することも、成功の一部なのです。

野生の目標を選択する

チームの一員として働いていると、いくつもの優先順位に振り回されているように感じることがあります。その結果、焦点を絞り込んで、1つか2つの極めて重要な目標を選択することが難しくなることがあります。著者は、自分とチームにとって完璧な目標を見つけるプレッシャーをなくすことを勧めています。その代わりに、チームの現状を考慮し、変化を起こすことで最も大きな影響を与えることができる領域を特定する必要があります。この領域こそ、あなたが最も重要視する目標を植え付けるべき場所なのです。この目標は、チーム内で壊れているもの、直すべきものをベースにすることができます。あるいは、新製品など、業績を大幅に向上させる真新しいものでも構いません。 

野望を膨らませる 

本書の大部分は、リーダーやチームを指導することに基づいています。しかし、著者は、これらの同じ目標を組織全体に効果的に適用することができることも示唆しています。規模が大きくなると、最初はとまどうかもしれません。しかし、同じ重要な目標を組織全体で実行することで、非常に良い結果をもたらすことができるのです。 

著者は、チームの目標を組織全体に拡大することを目指す際に役立つ4つのヒントを提示しています。 

1. 組織内のすべてのチームが、最大で2つの野心的な目標を持つようにする。
2. 組織の中で選択する戦いは、戦争に勝つためのものでなければならない。 
3. シニアリーダーは、最終的な決定権を持つべきです。しかし、それは独裁者のように振る舞うことを意味するものではありません。チーム全員がアイデアを出し合うようにしましょう。
4. すべての荒唐無稽な目標には、次のような公式があるはずです。基本的には、自分の目標が何であるかを正確に把握し、自分に期限を与える必要があります。

規律 2:リード対策で行動する

規律2は、レバレッジの規律です。この訓練では、チームのエネルギー、時間、リソースの大半を、チームのリード策を推進する活動に供給することに焦点を当てます。リード指標とは、定義された目標の達成に直接関連するすべてのタスクの指標です。リーダーとして、あなたは、チームが目標を達成するために必要なタスクとそれに対応するアクションを特定する必要があります。 

ラグとリードの対策

遅延対策

ラグ測定とは、チームの目標をいつ達成したかを示す指標です。重要なのは、これらの指標は自分ではコントロールできないことです。著者は、車が故障することを例にして、この2つの指標の概要を説明しています。ラグ・メジャーは、あなたの車が故障する頻度のようなものです。車が故障する頻度をコントロールすることはできない。

鉛対策

リード・メジャーは、ラグ・メジャーよりも多くの情報を提供します。具体的には、目標に到達する可能性を示すものです。重要なのは、リード・メジャーによってコントロールが可能になることです。基本的に、目標に到達しそうにないことに気づいたら、チームのアプローチを変更することができるのです。車に例えるなら、タイヤの空気圧やオイルの量に相当するのがリードマーカーです。 

ラグメジャーをバロメーターにしてしまうと、何かおかしいと思ったときに、アプローチを変えるのが遅くなってしまいます。遅れをとった時点で、目標を達成しているか、していないかのどちらかです。リード・メジャーが変われば、ラグ・メジャーも影響を受ける。したがって、リードメジャーの情報に対応すればするほど、クルマは壊れにくくなるのです。

レバレッジ

効果的なリード施策を支える1つのキーポイントは「レバレッジ」です。チームにとってレバレッジは必要不可欠であり、レバレッジがなければ、時間とエネルギーを無駄に費やすことになります。レバレッジは、あなたの努力がポジティブな結果を生み出すことを可能にします。 

しつけ 3．記録を残す

チームの全員が、目標達成に向けてどれだけ効果的に動いているかを意識する必要があります。著者はこれを「説得力のあるスコアカードを保つこと」と呼んでいます。チームメンバーが正しい軌道に乗っているかどうかを確実に把握することを、エンゲージメントの規律と呼びます。重要なのは、遅行指標と先行指標をチームに認識させるだけでは十分ではないということです。重要なのは、遅行指標と先行指標を意識させるだけでは不十分であり、目標に対する自分の進捗を常に意識させることです。そのため、この進捗状況をシンプルかつ魅力的に視覚的に提示するのです。スコアを知ることで、チームのやる気を維持することができます。

チームの目標を視覚的に表現するものをスコアボードと呼びます。スコアボードは、わかりやすく、必要な情報をすべて含んでいる必要があります。さらに、シンプルであることが重要です。したがって、チームの全員が、誰かに説明できる程度に数字を理解する必要があります。スコアボードに関連する重要な資産は、チームのモチベーションを高めることです。 

著者は、スコアボードのデザインにどのように取り組むべきかのアウトラインを提供しています。

• スコアボードは、できる限りシンプルに。そのためには、必要なデータのみを掲載し、誰でもすぐに理解できるようにすることが一つの方法です。
• スコアボードは、作業スペース内で簡単に見えるようにしましょう。スコアボードが見えれば見えるほど、チームのリマインダーの頻度が上がります。
• リード策とラグ策の両方を含めてください。 
• 現在、チームが成功しているのか、失敗しているのかを明確にする。

エンゲージメント

エンゲージメントが成果をもたらすというのは通説である。しかし、著者らは、その関係は逆方向であると考えている。具体的には、チームの成果がチームのエンゲージメントを向上させるのです。したがって、結果に大きな影響を与える行動を特定することで、エンゲージメントの向上を目指すべきです。これらの行動をチーム全体で実行できれば、チームのエンゲージメントは急速に上昇する。

人は一般的に、何かに勝っているとき、より夢中になれると感じるものです。これは、ゲームをしているときにも言えることで、職場環境でも同じことが言えます。したがって、チームの成功を向上させれば、金銭やボーナス、職場文化によって達成できる以上のエンゲージメントレベルを手に入れることができるのです。 

しつけ 4:説明責任を果たすよう促す

アカウンタビリティは、一貫したパフォーマンスの追跡を行うことに依存しています。したがって、過去の業績を追跡し、将来の計画を立てる方法を導入することが望まれます。最初の3つの規律は土台となるもので、最後の規律であるアカウンタビリティは、行動を起こす場所です。アカウンタビリティは、チームをまとめ、高いレベルのパフォーマンスを発揮するのに役立ちます。説明責任のないチームは、集中力を失い、気が散り、何が重要なのかがわからなくなります。

WIGセッション

McChesneyは、チームが毎週WIG（Wildly Important Goal）セッションを行うことの重要性を強調しています。WIGセッションとは、説明責任に再び焦点を当てるために、あらかじめ計画された20～30分のミーティングのことです。このようなミーティングが、チームの失敗と勝利の分かれ目になるのです。このミーティングでは、各メンバーがそれぞれのタスクに対して責任を持ち、リード策を進めることを目的としています。 

著者は、WIGセッションがどのようなものであるべきか、5段階のアウトラインを提供しています。

1. 一貫性を採用する。例えば、毎週同じ日、同じ時間にこれらのセッションを開催するようにします。さらに、セッションに何を期待し、いつまでにそれらを実現させるかを明確にする。最後に、これらのセッションを決してキャンセルしないようにしてください。もし、参加できない人がいても、セッションは続行しなければなりません。 
2. WIGセッションの議論は、スコアボードに直接関連する行動と結果のみに限定してください。気を散らすことを許さず、目の前のタスクにのみ集中し続けること。こうすることで、セッションが迅速かつシームレスになり、全員が自分に何が求められているのかを正確に知って帰ることができます。
3. 最大時間の30分を超えないようにしましょう。セッションは迅速かつ効率的に行いたいものです。
4. 明確な計画を持つ。まず、コミットメントについて簡単に報告する。次に、スコアボードを確認し、成功と失敗を明らかにする。最後に、新たなコミットメントと方向性を計画する。
5. 全員に会議の準備をさせる。チームメンバー全員に、その週に取り組むことのできる最も重要な活動について考えるよう促す。

離職率

本書では、離脱を促すような機能をいくつか紹介しています。 

• アノニマス（匿名性）。
• 個人の仕事が認められていないこと。
• チーム全体の目標や成果に対して、チームメンバーが無関係であると感じていること。
• 自分の仕事を測定し、評価できないチームメンバー。

定期的なWIGセッションの目的は、これら3つの離職の問題をそれぞれ解決することであるべきです。チームメンバー一人ひとりが、認められ、認識されていると感じるようにする。彼らが行っている仕事が、どのように最終的な結果につながるのかを明確にする。さらに、自分の仕事を測定し、評価するために必要なツールを提供する。

評価

本書の評価は4.5/5です。

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