Samenvatting van de 4 disciplines van uitvoering | Chris McChesney, Sean Covey en Jim Huling

Je wild belangrijke doelen bereiken

Het leven wordt druk. Heeft De 4 Disciplines of Execution heeft stof verzameld op uw boekenplank? Pak in plaats daarvan nu de belangrijkste ideeën op.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan de boek of de gratis luisterboek op Amazon voor de sappige details.

Het perspectief van Chris McChesney

Chris McChesney is de Global Practice Leader of Execution voor Franklin Covey en een van de belangrijkste ontwikkelaars van de 4 Disciplines of Execution. Chris' carrière bij Franklin Covey begon met een directe samenwerking met Dr. Stephen R. Covey en heeft zich gedurende twee decennia voortgezet met rollen als Consultant, Managing Director en General Manager binnen de organisatie. Chris heeft persoonlijk leiding gegeven aan veel van de meest bekende implementaties van de 4 Disciplines. Bijvoorbeeld de staat Georgia, Marriott International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Coca Cola, Comcast, Frito Lay, Lockheed Martin en Gaylord Entertainment.

Het perspectief van Jim Huling

Jim Huling is FranklinCovey's Global Managing Consultant. Hij is verantwoordelijk voor de 4 Disciplines methodologie en de kwaliteit van de levering wereldwijd. Jim leidt ook regelmatig de grootste opdrachten van het bedrijf, waaronder de 4DX-implementatie voor Marriott en het Ritz-Carlton (14.000 leiders), Kroger (800 winkels), Payless ShoeSource (4.500 winkels), H&R Block (6.000 kantoren) en verschillende grote ziekenhuizen. Daarnaast heeft hij veel ervaring als CEO van Fortune 500-bedrijven. Dit omvat meer dan tien jaar als CEO van een bedrijf dat vier keer werd erkend als een van de "25 beste bedrijven om voor te werken in Amerika".

Het perspectief van Sean Covey

Sean Covey is een Amerikaanse auteur, spreker en zakenman, vooral bekend om zijn werk op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap, vooral gericht op jonge mensen en tieners. Hij is de zoon van Stephen R. Covey, de bekende auteur van "The 7 Habits of Highly Effective People".

Synopsis

De 4 Disciplines van Uitvoering is een eenvoudige, herhaalbare en bewezen formule voor het uitvoeren van uw belangrijkste strategische prioriteiten ondanks professionele afleidingen. De auteurs stellen voor om de 4 Disciplines aan te nemen. Deze disciplines zijn Focus op het Wildly Important; Act on Lead Measures; Keep a Compelling Scoreboard; Create a Cadence of Accountability. Door deze disciplines kunnen leiders baanbrekende resultaten bereiken. Deze significante verbeteringen vereisen een inzet voor deze disciplines en een effectieve integratie in het bredere team. 

Discipline 1: Focus op het wild belangrijke

De auteurs van dit boek raden u aan slechts één of twee belangrijke doelen per keer vast te stellen. Als u deze wijsheid in uw leven toepast, maximaliseert u de energie die u in uw succes investeert. 

Door je te concentreren op wat echt belangrijk is, voorkom je dat je jezelf te veel uitbreidt. Daarom moet je leren hoe je je moet concentreren voordat je verder gaat en je primaire doelen vaststelt.

Focussen op één doel is ingebouwd in onze natuurlijke samenstelling. Onze hersenen zijn niet ontworpen om te multitasken, want ze kunnen zich maar op één taak tegelijk concentreren. Zodra je probeert meer 'focuspunten' toe te voegen, wordt je zicht wazig en krijgt niets meer je volledige aandacht. Onze moderne samenleving is geobsedeerd door het idee van multitasken vanwege het snelle leven dat we nu leiden. Er wordt van ons verwacht dat we informatie afschuimen en scannen terwijl we naar anderen luisteren en aan een andere taak denken. De vaardigheden voor lezen, diep nadenken en volgehouden concentratie worden niet vaak genoeg geoefend. We verliezen ons vermogen om ons te concentreren.

Leiders

Er wordt vaak meer druk uitgeoefend op mensen om hun doelen te verruimen dan te vernauwen. De realiteit is echter dat het vernauwen van je doelen gepaard gaat met betere resultaten. Deze realiteit is bijzonder lastig voor leiders. Leiders worden steeds meer onder druk gezet om te verbeteren en nieuwe kansen te herkennen als die zich voordoen. Maar leiders voelen zich doorgaans ook overweldigd door het aantal doelen dat zij moeten nastreven. Het is mogelijk om alle potentiële inkomende kansen te overwegen en uw kernprioriteiten als leider te prioriteren. Identificeer daarom de doelen die meer van uw aandacht vragen en gooi kansen die niet veel opleveren overboord.

De auteurs geven drie zaken waarmee leiders rekening moeten houden bij het managen van hun teams:

1. Ambitieuze en creatieve leiders willen altijd meer doen dan ze op zich moeten nemen. Als u een van deze leiders bent, moet u nagaan of u ook uw team overwerkt.
2. Een ander probleem dat leiders vaak ervaren is het afdekken van hun kansen. Een leider kan bijvoorbeeld zijn team aansporen om verschillende opties te proberen om succes te verzekeren. Als je je echter concentreert op volume, spreid je je team te veel uit. Daarom is het optimaler om je te concentreren op de beste optie voor je team en daar al je energie in te steken.
3. Ten slotte zouden leiders zich zorgen kunnen maken over het beperken van hun doelstellingen vanwege de kans dat ze goede ideeën verwerpen. Goede ideeën zijn echter niet altijd de juiste doelen. Het verwerpen van goede ideeën maakt dus deel uit van het bereiken van succes.

Uw wild belangrijke doelen kiezen

Als je in een team werkt, kan het voelen alsof je gebombardeerd wordt met meerdere dringende prioriteiten. Daardoor kan het een uitdaging zijn om je focus te vernauwen tot slechts één of twee uiterst belangrijke doelen. De auteurs adviseren de druk weg te nemen om het perfecte doel voor jou en je team te vinden. In plaats daarvan moet u de huidige situatie van uw team bekijken en nagaan op welk gebied u de grootste impact kunt hebben door een verandering door te voeren. Dit is het gebied waar je het allerbelangrijkste doel moet stellen. Dit doel kan gebaseerd zijn op iets dat kapot is binnen je team en moet worden opgelost. Maar het kan ook iets gloednieuw zijn dat je prestaties aanzienlijk kan verbeteren, zoals een nieuw product. 

Uw wild belangrijke doelen uitbreiden 

Het grootste deel van dit boek is gebaseerd op het begeleiden van leiders en teams. De auteurs suggereren echter ook dat deze zelfde doelen effectief kunnen worden toegepast op een hele organisatie. De grotere schaal kan aanvankelijk ontmoedigend zijn. Het implementeren van dezelfde cruciale doelstellingen in de hele organisatie kan echter monumentale positieve resultaten opleveren. 

De auteurs geven vier tips die nuttig zijn wanneer u uw teamdoelstellingen wilt uitbreiden naar de hele organisatie: 

1. Zorg ervoor dat elk team binnen uw organisatie maximaal twee wild belangrijke doelen heeft.
2. De gevechten die u binnen uw organisatie kiest, moeten die zijn waarmee u de oorlog kunt winnen. 
3. Uw senior leiders moeten het laatste woord hebben. Dit betekent echter niet dat zij zich als dictators moeten gedragen. Moedig uw hele team aan om ideeën aan te dragen.
4. Elk wild belangrijk doel moet de volgende formule hebben: X & Y tegen Z. In wezen moet je precies weten wat je doelen zijn en jezelf een deadline geven.

Discipline 2: Handelen naar aanleiding van de leidende maatregelen

Discipline 2 is de discipline van de hefboomwerking. Deze discipline richt zich op het leveren van het grootste deel van de energie, tijd en middelen van uw team aan de activiteiten die de leidende maatregelen van uw team aansturen. Een lead measure is de meting van alle taken die rechtstreeks verband houden met het bereiken van het gedefinieerde doel. Als leider moet je de taken en de bijbehorende acties identificeren die je team nodig heeft om zijn doel te bereiken. 

Maatregelen voor achterstand en voorsprong

Achterblijvende maatregelen

Een vertragingsmaatregel is een indicator van wanneer u het doel van uw team hebt bereikt. Belangrijk is dat je geen controle hebt over deze indicatoren. De auteurs gebruiken het voorbeeld van een auto die stuk gaat om de twee maatregelen te schetsen. Achterblijvende maatregelen zijn als hoe vaak je auto stuk gaat. Je hebt geen controle over hoe vaak je auto stuk gaat.

Maatregelen voor lood

Een lead measure geeft u meer informatie dan een lag measure. Meer bepaald zal een lead measure u vertellen hoe waarschijnlijk het is dat u het doel bereikt. Cruciaal is dat afleidingsmetingen u controle geven. Als u merkt dat u uw doel waarschijnlijk niet zult bereiken, kunt u de aanpak van uw team veranderen. Met verwijzing naar de auto-analogie, zijn afleidingsmaatstaven als uw bandenspanning of oliepeil. 

Als u uw achterstandsmeting als barometer gebruikt, zal het te laat zijn om uw aanpak te veranderen wanneer u merkt dat er iets mis is. U zult uw doel hebben bereikt of niet tegen de tijd dat u uw achterblijver hebt bereikt. Als uw leidende maatstaf verandert, wordt uw achterblijvende maatstaf beïnvloed. Hoe meer u dus reageert op de informatie van uw voorloopmaat, hoe kleiner de kans dat uw auto defect raakt.

Hefboom

Het belangrijkste punt dat ten grondslag ligt aan effectieve leadmaatregelen is hefboomwerking. Hefboomwerking is essentieel voor uw team, en zonder hefboomwerking verspilt u tevergeefs tijd en energie. Een hefboomeffect zorgt ervoor dat uw inspanningen positieve resultaten opleveren. 

Discipline 3: Houd een verslag bij

Iedereen in je team moet zich ervan bewust zijn hoe effectief ze bezig zijn hun doelen te bereiken. De auteurs noemen dit 'het bijhouden van een overtuigende scorekaart'. Ervoor zorgen dat uw teamleden weten of ze op de goede weg zijn, wordt de discipline van de betrokkenheid genoemd. Belangrijk is dat het niet voldoende is om uw team bewust te maken van de achterstands- en voorlopende maatregelen. In plaats daarvan moet u ervoor zorgen dat elk teamlid consequent wordt herinnerd aan zijn vooruitgang op weg naar deze doelen. Presenteer deze vooruitgang daarom visueel op een eenvoudige en boeiende manier. Als u de score kent, blijft uw team betrokken en gemotiveerd.

De visuele presentatie van de doelen van je team wordt het scorebord genoemd. Je scorebord moet duidelijk zijn en alle essentiële informatie bevatten. Daarnaast is eenvoud cruciaal. Daarom moet iedereen in je team de cijfers zo goed begrijpen dat ze ze aan iemand anders kunnen uitleggen. De belangrijkste troef van een scorebord is een grotere motivatie van het team. 

De auteurs geven een overzicht van hoe u het ontwerp van uw scorebord moet aanpakken:

• Zorg ervoor dat uw scorebord zo eenvoudig mogelijk is. Een manier om dit te garanderen is alleen de noodzakelijke gegevens op te nemen en ervoor te zorgen dat iedereen de gegevens onmiddellijk kan begrijpen.
• Maak het scorebord gemakkelijk zichtbaar in uw werkruimte. Hoe zichtbaarder uw scorebord, hoe vaker uw team eraan herinnerd zal worden.
• Neem zowel uw lead- als uw lagemaatregelen op. 
• Maak duidelijk of je team momenteel slaagt of faalt.

Verloving

Het is een gangbare opvatting dat betrokkenheid tot resultaten leidt. De auteurs geloven echter dat de relatie in de tegenovergestelde richting loopt. Meer bepaald verbeteren teamresultaten de teambetrokkenheid. Daarom moet u ernaar streven de betrokkenheid te verbeteren door de acties te identificeren die de resultaten aanzienlijk beïnvloeden. Als u deze acties in uw hele team kunt doorvoeren, zal de betrokkenheid van uw team snel toenemen.

Mensen voelen zich over het algemeen meer betrokken als ze ergens goed in zijn. Dit is waar wanneer mensen spelletjes spelen, en het is ook waar binnen werkomgevingen. Verbeter dus het succes van uw team, en u krijgt een grotere betrokkenheid dan u kunt bereiken via geld, bonussen of werkculturen. 

Discipline 4: Moedig verantwoording aan

Verantwoording afleggen is afhankelijk van het consistent bijhouden van prestaties. U wilt dus manieren invoeren om prestaties uit het verleden bij te houden en te plannen voor de toekomst. De eerste drie disciplines bieden een basis, en de laatste discipline, verantwoording, is waar de actie plaatsvindt. Verantwoording brengt teams samen en helpt hen op hoog niveau te presteren. Elk team dat geen verantwoording aflegt, zal merken dat mensen hun focus verliezen, afgeleid raken en onenigheid krijgen over wat belangrijk is.

WIG sessies

McChesney benadrukt het belang van wekelijkse WIG-sessies (Wildly Important Goal). Een WIG-sessie is een vergadering van twintig tot dertig minuten met een vooraf opgesteld plan om opnieuw de nadruk te leggen op verantwoordelijkheid. Dit type vergadering kan het verschil maken tussen een falend en een winnend team. Deze vergaderingen zijn bedoeld om elk teamlid verantwoordelijk te houden voor zijn of haar specifieke taken, met als doel de voorsprong te vergroten. 

De auteurs schetsen in vijf stappen hoe uw WIG-sessies eruit moeten zien:

1. Zorg voor consistentie. Probeer deze sessies bijvoorbeeld elke week op dezelfde dag en hetzelfde tijdstip te houden. Geef bovendien aan wat u van de sessies verwacht en wanneer u verwacht dat deze dingen gebeuren. Ten slotte, zorg ervoor dat u deze sessies nooit annuleert. Als mensen niet kunnen komen, moet de sessie toch doorgaan. 
2. Beperk de discussie tijdens de WIG-sessie tot alleen de acties en resultaten die rechtstreeks verband houden met het scorebord. Laat geen afleiding toe en blijf alleen gefocust op de taak. Dit zal ervoor zorgen dat de sessies snel en naadloos verlopen en dat iedereen precies weet wat er van hem of haar wordt verwacht.
3. Overschrijd de maximale tijd van dertig minuten niet. U wilt dat uw sessies snel en efficiënt verlopen.
4. Heb een duidelijk plan. Begin met een kort verslag van de verplichtingen. Bekijk vervolgens het scorebord, met vermelding van successen en mislukkingen. Plan ten slotte de nieuwe verbintenissen en richting.
5. Laat iedereen zich voorbereiden op de vergadering. Moedig elk teamlid aan om na te denken over de belangrijkste activiteiten waarmee ze zich de komende week kunnen bezighouden.

Ontkoppeling

Dit boek geeft een paar kenmerken die ontkoppeling kunnen aanmoedigen: 

• Anonimiteit.
• Een gebrek aan erkenning van individueel werk.
• Een teamlid voelt zich niet relevant voor de algemene doelen en resultaten van het team.
• Teamleden die hun werk niet kunnen meten en beoordelen.

Het doel van regelmatige WIG-sessies moet zijn om elk van deze drie punten van ontkoppeling aan te pakken. Zorg ervoor dat elk teamlid zich erkend en herkend voelt. Maak duidelijk hoe het werk dat zij doen tot eindresultaten leidt. Geef hen bovendien de nodige instrumenten om hun eigen werk te meten en te beoordelen.

Beoordeling

We geven The 4 Disciplines of Execution 4,5/5.

Wat vind je van het boek van Chris McChesney en Sean Covey?

De 4 disciplines van uitvoering PDF, infographic, gratis luisterboek en geanimeerde boeksamenvatting

Als je feedback hebt over deze samenvatting of wilt delen wat je hebt geleerd, reageer dan hieronder.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de audio- en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken, bestel de boek of krijg het audioboek gratis op Amazon.

Gerelateerde boeksamenvattingen

De Cultuur Code door Daniel Coyle

De 7 gewoonten van zeer effectieve mensen door Steven Covey

Goed tot geweldig. door James C. Collins

De effectieve leidinggevende door Peter Drucker

The One Thing door Gary W. Keller en Jay Papasan

Blauwe Oceaan-strategie door W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Eat That Frog door Brian Tracy

Extreem eigendom door Jocko Willink en Leif Babin

Eerste dingen eerst door Steven Covey

De magie van het denken Groot door David J. Schwartz

Het geheim door Rhonda Byrne

Total Recall door Arnold Schwarzenegger en Peter Petre

Het samengestelde effect door Darren Hardy

Trillion Dollar Coach door Alan Eagle, Eric Schmidt, en Jonathan Rosenberg

• Sla