الحياة تصبح مزدحمة. هل تراكمت إدارة المخرجات العالية الغبار على رف كتبك؟ بدلاً من ذلك، التقط بعض الأفكار الرئيسية الآن.

نحن نخدش السطح هنا. إذا لم يكن لديك الكتاب بالفعل، فاطلب كتاب أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً لتتعرف على التفاصيل المثيرة.

تنويه: هذا ملخص وتحليل غير رسمي.

مقدمة

إدارة الإنتاجية العالية مناسب أيضًا لمديري المبيعات والمدرسين، وكذلك الرؤساء التنفيذيين ومؤسسي الشركات الناشئة. يغطي غروف تقنيات إنشاء فرق عالية الإنتاجية وإظهار أساليب التحفيز التي تؤدي إلى ذروة الأداء. في جميع أنحاء الكتاب، تعد إدارة المخرجات العالية دليلًا عمليًا للتنقل في سيناريوهات الأعمال الواقعية. بالإضافة إلى ذلك، فهو بيان إداري قوي يتمتع بالقدرة على إحداث ثورة في طريقة عملنا.

وجهة نظر أندرو جروف

أندرو جروف كان رجل أعمال أمريكيًا مجري المولد، ومهندسًا، ومؤلفًا، ورائدًا في صناعة أشباه الموصلات. هرب من المجر التي يسيطر عليها الشيوعيون في سن العشرين. وانتقل إلى الولايات المتحدة حيث أنهى تعليمه. وكان الموظف الثالث والرئيس التنفيذي الثالث لشركة إنتل. لقد ساعد في تحويل الشركة إلى أكبر شركة مصنعة لأشباه الموصلات في العالم. وفي عام 1997 اختارته مجلة التايم "رجل العام".

الفصل الأول – أساسيات الإنتاج

يصف أندرو جروف كل جزء من العمل بأنه عملية إنتاج. والأهم من ذلك أن هذه العمليات قابلة للتكرار. لذلك، يجب أن تفهم عناصر الإنتاج المتعددة. عناصر الإنتاج هي:

• المدخلات
• النواتج
• التوقيت
• خطوات الحد
• ضوابط الجودة
• التقلب

لنفترض أنه يمكنك إتقان هذه العناصر من خلال إنشاء وتحسين الآليات داخل عملك. وفي هذه الحالة، ستحقق نتائج عالية الجودة في وقت أقل وبإهدار أقل.

الفصل الثاني – إدارة مصنع الإفطار

يستخدم المؤلف إعداد وجبة الإفطار كمثال لعملية الإنتاج الموجودة في الشركات. لذا، فهو يقدم لك النصائح حول كيفية البدء في إدارة مصنع الإفطار الخاص بك. وشبه جروف المنظمة بـ "الصندوق الأسود". مع الصندوق الأسود، تكون المحتويات مخفية بشكل عام. وبالمثل، داخل مؤسستك، لن تتمكن من رؤية كل ما يحدث يوميًا. وعلى الرغم من ذلك، يمكنك قطع الثقوب في الصندوق الأسود باستخدام مؤشرات محددة. تزودك هذه المؤشرات برؤية لما قد يبدو عليه مخرجات مؤسستك في المستقبل.

يقترح جروف تدريب موظفيك على تحديد المقاييس الموضوعية للإنتاج. وينبغي ربط هذه التدابير بالمؤشرات الرائدة والمتجهة. بالإضافة إلى ذلك، يجب مراجعة هذه المؤشرات يوميًا. كمدير، هدفك ليس تتبع نشاط موظفيك. غالبًا ما تكون مقاييس النشاط ذاتية ولا تقدم سوى القليل من المؤشرات على الأداء. لذلك، اختر مراقبة وإدارة مؤشرات الأداء القليلة الحيوية عن كثب. 

الفصل الثالث – الرافعة الإدارية

"هنا أود أن أعرض مفهوم الرافعة المالية، وهو الناتج الناتج عن نوع معين من نشاط العمل. النشاط ذو الرافعة المالية العالية سوف يولد مستوى عال من الإنتاج؛ نشاط ذو رافعة مالية منخفضة ومستوى إنتاج منخفض. - أندرو جروف

يوضح جروف أن المديرين يستفيدون من وقتهم. إنهم يقضون قدرًا صغيرًا من الوقت في التعامل مع ثلاثة أنشطة محددة تعمل على زيادة الإنتاج إلى الحد الأقصى:

1. جمع المعلومات
2. صناعة القرار
3. حث الآخرين

يساهم كل من هذه الأنشطة في الدور الأساسي للمدير، وهو زيادة إنتاج مؤسسته. لذلك، يجب على المديرين الانخراط في إجراءات إيجابية ذات رافعة مالية عالية. على سبيل المثال، التفويض بالإشراف والتأثير على العمليات من خلال مهارات أو معرفة فريدة. ومع ذلك، يمكن أن تتسلل الإجراءات السلبية ذات الرافعة المالية العالية. ويوضح جروف أن تأخير القرارات والانقطاعات غير الضرورية هي أمثلة على الإجراءات عالية التأثير التي ستؤثر سلبًا على مؤسستك.

الفصل الرابع – الاجتماعات

غالبًا ما تستغرق الاجتماعات نسبة كبيرة من وقت جميع المنظمات. على الرغم من ذلك، فإن وقت موظفيك له قيمة كبيرة. لذا، يجب أن تكون اجتماعاتك دائمًا هادفة ومصممة بشكل جيد وفقًا للأهداف المحددة للاجتماع. يصف جروف أنواع الاجتماعات المختلفة التي يجب التعامل معها بطرق مختلفة. 

الاجتماعات الموجهة نحو العملية 

الاجتماعات الموجهة نحو العمليات هي اجتماعاتك العادية. تهدف هذه الاجتماعات إلى معالجة الأمور الموضوعية على دفعات، وهناك ثلاثة أنواع فرعية. 

اجتماعات فردية

يجب أن يكون الاجتماع الفردي دائمًا بين مدير واحد وموظف واحد. وفي هذه الاجتماعات، يجب عليك تشجيع تبادل المعلومات التي قد يجد الموظف صعوبة في إثارتها في مكان آخر. يمكنك استخدام هذه الاجتماعات كفرصة للكشف عن المشكلات وملاحظة المجالات التي تحتاج إلى مراجعة فورية. 

اجتماع الكادر

يجب أن تكون اجتماعات الموظفين وقتًا للمناقشة الحرة بين مدير واحد وفريقه. وفي هذه المناقشات، ينبغي تشجيع الجميع على تبادل وجهات نظرهم المختلفة. وبناء على هذه المناقشات، ينبغي اتخاذ القرارات بشكل جماعي. يجب أن يكون دورك كمدير هو تحقيق التوازن بين دورك بين القيادة والمراقبة والتساؤل واتخاذ القرارات. يجب عليك تجنب إلقاء المحاضرات أو المبالغة في التأكيد على موقفك. يجب أن تبدو القرارات التي تتخذها بعد اجتماع الموظفين وكأنها قرار جماعي وليس قرارًا دفعت الآخرين للموافقة عليه.

المراجعات التشغيلية

في المراجعات التشغيلية، ستقدم إحدى المنظمات المعلومات إلى منظمة أخرى وتتلقى الأسئلة والتعليقات. هذه الاجتماعات غالبا ما تكون مكلفة للغاية. لذلك، يجب على المديرين إبقاء هذه الاجتماعات في المسار الصحيح ومنع هدر الوقت. 

الاجتماعات الموجهة نحو المهمة

على النقيض من الاجتماعات الموجهة نحو العمليات، يتم إنشاء الاجتماعات الموجهة نحو المهمة مع وضع مهمة معينة في الاعتبار. بحلول نهاية الاجتماع، يجب أن تكون قد اتخذت قرارا. يجب أن تكون هذه الاجتماعات نادرة جدًا. على وجه التحديد، يوصي Grove بأن تكون هذه الاجتماعات أقل من 25% من وقت اجتماعك. يجب أن يكون رئيس الاجتماع مستعدًا جيدًا ويتأكد من حضور الأشخاص الأساسيين للتوصل إلى القرار وأنهم مستعدون أيضًا.

الفصل الخامس – القرارات

يجب أن تكون جميع قراراتك نتيجة لعملية مؤطرة بستة أسئلة. وهذه الأسئلة الستة هي:

1. ما هو القرار المطلوب؟ 
2. قبل متى؟
3. Who should be consulted?
4. Who decides?
5. Who ratifies or vetoes?
6. Who needs to be informed?

As a manager, you need to collect the best minds and discussions together to answer these questions. If you can effectively answer these questions, then you will have a clear decision. Plus, when making a decision, you must have everybody on board with the output you strive for. Managers often lack some technical knowledge related to the lower levels. So, decisions should be made at the lowest competency level by someone with technical understanding and experience of several approaches. If you cannot find a single person who offers this, you must build a group of people who collectively offer this.

الفصل السادس – التخطيط

Planning your short-term objectives should be based on your long-term plans. So, you should always be thoughtful when considering long-term plans. Grove describes three factors that are crucial when establishing long-term plans:

1. Size your market.
2. Know where you are.
3. Find a hypothetical path to meet demand.

Your short-term objectives are sub-goals that help move you toward long-term plans. The author recommends setting up cascades of what he calls OKRs (objectives and key results). These cascades should exist across organizations, meaning one manager’s key results make up the objectives of their direct reports. Then, the manager can delegate key results to a staff member as an objective. The author highlights that OKRs can provide clarity. That said, you should be careful that OKRs are not ruined by autopilot in your organization. Instead, prioritize daily use of common sense and personal judgment based on OKR hierarchies. 

الفصل السابع - مصنع الإفطار يصبح وطنيًا

If your organization is growing, it is likely it will become more complex. This complexity will increase your leverage, which can potentially lower your growth speed. For example, duplication and redundancy are increasingly likely as your organization starts to grow. This chapter does not offer advice but instead explains the process you will experience if your organization grows quickly. Growth will likely force you to establish multiple marketing teams to get your multiple products out there. Plus, you will have to decide whether you will centralize your functions to increase leverage or keep them decentralized to increase speed.

الفصل الثامن – المنظمات الهجينة

As just explained, growth will require you to decide whether you want to prioritize centralization or decentralization. That said, Grove recommends you try to establish a hybrid organization. Your hybridized organization should centralize services that deliver benefits to an entire enterprise, like recruiting, finance, and human resources. Then, to prevent over-complication and slowing of speed, you should decentralize the parts of your organization that are independent. By being a hybrid organization, you are gaining the benefits of both functional- and mission-oriented organizations. 

الفصل التاسع – التقارير المزدوجة

Dual reporting organizations have managers in both mission-oriented and functional teams. The author offers the example of a financial controller reporting to both the division manager and the director of finance. This approach will increase both leverage and speed. Dual reporting was first introduced by NASA as matrix management to considerable success despite the increased complexity.

الفصل العاشر – طرق التحكم

Managers need to choose which mode of control to use depending on context. Grove explains that a team’s performance is influenced by expectations when complexity, uncertainty, and ambiguity (CUA) are low. Comparatively, your organization’s behavior will be influenced by cultural values when your CUA is high. Your organization’s cultural values should be articulated and showcased by you as the manager.

الفصل الحادي عشر – القياس الرياضي

The sports analogy is that you should motivate your employees by shaping the field based on what drives them. Increasing motivation and training your employees are the most effective activities a manager can engage with. Motivation relies on your ability to understand your employees’ highest-level needs. You must then understand whether these needs increase competence and their likelihood of achieving your preferred outcomes compared to objective benchmarks. Finally, shape the field to create motivation levels that grow team members to the limit of their abilities.

الفصل الثاني عشر – النضج المتعلق بالمهمة

“The old saying has it that when we promote our best salesman and make him a manager, we ruin a good salesman and get a bad manager. But if we think about it, we see we have no choice but to promote the good salesman. Should our worst salesman get the job? When we promote our best, we are saying to our subordinates that performance is what counts.” – Andrew Grove

You should minimize your input if you are managing a skilled individual with task-relevant maturity. Instead, only focus on setting and monitoring high-level objectives for these individuals. Being able to assess task-relevant maturity is a unique talent that significantly impacts an organization’s likelihood of success. As a manager, you have to override your personal preferences in management style and focus on task-relevant maturity. 

الفصل الثالث عشر – تقييم الأداء

Performance reviews can be crucial in improving your organization’s performance. So, use performance reviews to improve performance. That said, you must also be careful when using performance reviews. There are several motivations, emotions, and mistakes associated with them. So, provide clear task-relevant feedback and ensure your team remains motivated. 

To effectively assess and offer guidance to employees, you must include what is important and leave out what is unimportant. Your appraisal will be ineffective if you do not follow both of these pieces of guidance. 

الفصل الرابع عشر - مهمتان صعبتان

If a loyal employee leaves because they feel their work is unappreciated, this is the manager’s failure. Generally, employees will bring up leaving at an inconvenient time. For example, when the organization is particularly busy. To prevent this from happening in the first place, you must ensure your employees feel heard and valued. If you neglect them, you also need to respond to them bringing up leaving by addressing their issues. Do not blame the employee and seek to find a solution for them. This might include transferring them to a team within your organization that better meets their needs. 

الفصل الخامس عشر – التعويض كملاحظات متعلقة بالمهمة

High achievers will generally transition from overachievers to meeting expectations when given greater responsibility. So, management should always be careful that they do not promote someone too quickly and too far. That said, a high performer performing below expectations should not be ejected from the organization. Instead, recycle this employee into a more appropriate role. 

الفصل السادس عشر – لماذا التدريب هو وظيفة الرئيس

Training is the highest leverage activity a manager can do to increase the output of an organization. If a manager spends 12 hours preparing training for ten team members, that increases their output by 1% on average. So, don’t leave training to outsiders, do it yourself.

الاستنتاج النهائي

“We must recognize that no amount of formal planning can anticipate changes such as globalization and the information revolution we’ve referred to above. Does that mean that you shouldn’t plan? Not at all. You need to plan the way a fire department plans. It cannot anticipate where the next fire will be, so it has to shape an energetic and efficient team that is capable of responding to the unanticipated as well as to any ordinary event.” – Andrew Grove

The key to success within any organization is effective management. This book inspired Mark Zuckerberg’s managing style but is applicable to managers of organizations of any size. Grove recommends a hybrid approach to management that balances leverage and speed based on the relevant part of your organization. Plus, he suggests respecting your employees’ opinions, promoting them at the right time to the right level, and minimizing the time they spend in meetings.

التقييم

نقيّم كتاب إدارة المخرجات العالية 4.7/5. كيف تقيم كتاب أندرو غروف؟

قم بالتعليق أدناه وأخبر الآخرين بما تعلمته أو إذا كان لديك أي أفكار أخرى.

هل أنت جديد على ستوري شوتس؟ احصل على النسخ الصوتية والمتحركة من هذا الملخص ومئات الكتب الأخرى الأكثر مبيعاً من الكتب غير الخيالية في تطبيق مجاني من أفضل التطبيقات المجانية وقد اختارته كل من Apple وThe Guardian وThe UN وGoogle كأحد أفضل تطبيقات القراءة والتعلم في العالم.

للغوص في التفاصيل، اطلب كتاب.

التعليمات

ملخصات الكتب المجانية ذات الصلة

• الحفظ