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A vida se agita. O High Output Management tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, pegue algumas das idéias-chave agora.

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Isenção de responsabilidade: Este é um resumo e análise não-oficial.

Introdução

Gestão de alto rendimento é igualmente apropriado para gerentes de vendas e professores, assim como para CEOs e fundadores de empresas em fase de arranque. Grove cobre técnicas para criar equipes altamente produtivas e demonstrar métodos de motivação que levam ao desempenho máximo. Ao longo de todo, o High Output Management é um manual prático para navegar em cenários de negócios da vida real. Além disso, é um poderoso manifesto de gestão com a capacidade de revolucionar a forma como trabalhamos.

A Perspectiva de Andrew Grove

Andrew Grove foi um homem de negócios americano nascido na Hungria, engenheiro, autor e pioneiro na indústria de semicondutores. Ele escapou da Hungria controlada pelo comunismo aos 20 anos de idade. Ele se mudou para os Estados Unidos, onde terminou sua educação. Ele foi o terceiro empregado e eventual terceiro CEO da Intel. Ele ajudou a transformar a empresa no maior fabricante de semicondutores do mundo. Em 1997, a revista Time o escolheu como "Homem do Ano".

Capítulo Um - As Bases da Produção

Andrew Grove descreve cada parte de um negócio como um processo de produção. É fundamental que esses processos sejam repetíveis. Portanto, é preciso compreender os múltiplos elementos da produção. Os elementos de produção são:

Entradas
Saídas
Cronograma
Etapas limitadoras
Controles de qualidade
Variabilidade

Suponha que você possa dominar estes elementos criando e melhorando a maquinaria dentro de sua empresa. Nesse caso, você alcançará resultados de alta qualidade em menos tempo e com menos desperdício.

Capítulo Dois - Administrando a fábrica de café da manhã

O autor usa o café da manhã como exemplo do processo de produção encontrado nas empresas. Portanto, ele oferece conselhos sobre como você pode começar a administrar sua fábrica de café da manhã. Grove comparou a organização com uma "caixa preta". Com uma "caixa preta", o conteúdo é geralmente escondido. Da mesma forma, dentro de sua organização, você não será capaz de ver tudo o que acontece diariamente. Apesar disso, você pode cortar buracos na caixa preta usando indicadores específicos. Estes indicadores lhe fornecem uma visão de como poderá ser a produção futura de sua organização.

Grove sugere que você treine seus funcionários para identificar medidas objetivas de produção. Essas medidas devem estar ligadas tanto a indicadores de liderança quanto a indicadores de tendência. Além disso, esses indicadores devem ser revistos diariamente. Como gerente, seu objetivo não é rastrear a atividade de seus funcionários. As medidas de atividade são freqüentemente subjetivas e oferecem pouca indicação de desempenho. Portanto, opte por monitorar e gerenciar de perto os poucos indicadores vitais de desempenho.

Capítulo Três - Alavancagem Gerencial

"Aqui eu gostaria de introduzir o conceito de alavancagem, que é o resultado gerado por um tipo específico de atividade de trabalho. Uma atividade com alta alavancagem irá gerar um alto nível de produção; uma atividade com baixa alavancagem, um baixo nível de produção". - Andrew Grove

Grove explica que os gerentes aproveitam seu tempo. Eles gastam pequenas quantidades de tempo se dedicando a três atividades específicas que maximizam a produção:

Coleta de informações
Tomada de decisões
Premir os outros

Cada uma dessas atividades contribui para o papel principal de um gerente, que está aumentando o rendimento de sua organização. Portanto, os gerentes devem se engajar com ações positivas de alta alavancagem. Por exemplo, delegação com supervisão e processos de influência através de habilidades ou conhecimentos únicos. Dito isto, ações negativas de alta alavancagem podem se infiltrar. Grove explica que as decisões atrasadas e as interrupções desnecessárias são exemplos de ações de alto impacto que irão influenciar negativamente sua organização.

Capítulo Quatro - Reuniões

As reuniões freqüentemente ocupam uma grande proporção do tempo de todas as organizações. No entanto, o tempo de seus funcionários é altamente valioso. Portanto, suas reuniões devem ser sempre intencionais e bem conduzidas de acordo com os objetivos específicos da reunião. Grove descreve diferentes tipos de reuniões que devem ser abordadas de diferentes maneiras.

Reuniões orientadas para o processo

As reuniões orientadas para o processo são suas reuniões regulares. Estas reuniões visam processar questões substantivas em lotes, e existem três subtipos.

Reuniões Individuais

Uma reunião individual deve ser sempre entre um gerente e um membro do pessoal. Dentro dessas reuniões, deve-se incentivar a troca de informações que o funcionário possa ter dificuldade em levantar em outro lugar. Você pode usar estas reuniões como uma oportunidade para descobrir problemas e perceber áreas que precisam de revisão imediata.

Reuniões de pessoal

As reuniões de pessoal devem ser um momento de livre discussão entre um gerente e sua equipe. Dentro dessas discussões, todos devem ser encorajados a compartilhar seus diferentes pontos de vista. Com base nessas discussões, as decisões devem ser tomadas como um coletivo. Seu papel como gerente deve ser o de equilibrar seu papel entre liderar, observar, questionar e tomar decisões. Você deve evitar dar lições ou enfatizar em demasia sua posição. As decisões que você finalizar após uma reunião de pessoal devem parecer uma decisão coletiva em vez de uma decisão com a qual você pressionou outros a concordarem.

Revisões operacionais

Nas revisões operacionais, uma organização apresentará informações a outra organização e receberá perguntas e feedback. Estas reuniões são muitas vezes muito caras. Portanto, os gerentes devem manter estas reuniões no caminho certo e evitar que o tempo seja desperdiçado.

Reuniões orientadas à missão

Em contraste com as reuniões orientadas a processos, as reuniões orientadas a missões são criadas com uma missão particular em mente. Ao final da reunião, você deve ter tomado uma decisão. Estas reuniões devem ser muito raras. Especificamente, Grove recomenda que estas reuniões sejam menos de 25% do tempo de sua reunião. O presidente da reunião deve estar bem preparado e assegurar que as pessoas vitais para chegar a uma decisão participem e também estejam preparadas.

Capítulo Cinco - Decisões

Todas as suas decisões devem ser o resultado de um processo enquadrado por seis perguntas. Estas seis perguntas são:

Que decisão é necessária?
Até quando?
Quem deve ser consultado?
Quem decide?
Quem ratifica ou veta?
Quem precisa ser informado?

Como gerente, você precisa reunir as melhores mentes e discussões para responder a estas perguntas. Se você puder responder efetivamente a estas perguntas, então você terá uma decisão clara. Além disso, ao tomar uma decisão, você deve ter todos a bordo com o resultado que você se esforça para obter. Os gerentes freqüentemente carecem de algum conhecimento técnico relacionado aos níveis inferiores. Portanto, as decisões devem ser tomadas no nível de competência mais baixo por alguém com compreensão técnica e experiência de várias abordagens. Se você não conseguir encontrar uma única pessoa que ofereça isto, você deve construir um grupo de pessoas que coletivamente ofereçam isto.

Capítulo Seis - Planejamento

O planejamento de seus objetivos de curto prazo deve ser baseado em seus planos de longo prazo. Portanto, você deve ser sempre atencioso ao considerar planos de longo prazo. Grove descreve três fatores que são cruciais ao estabelecer planos de longo prazo:

Dimensione seu mercado.
Saiba onde você está.
Encontre um caminho hipotético para atender a demanda.

Seus objetivos de curto prazo são sub-objetos que ajudam a avançar para planos de longo prazo. O autor recomenda a criação de cascatas do que ele chama de OKRs (objetivos e resultados-chave). Estas cascatas devem existir em todas as organizações, ou seja, os resultados-chave de um gerente compõem os objetivos de seus relatórios diretos. Então, o gerente pode delegar resultados-chave a um membro da equipe como um objetivo. O autor destaca que os OKRs podem proporcionar clareza. Dito isto, você deve ter cuidado para que os OKRs não sejam arruinados pelo piloto automático em sua organização. Em vez disso, priorize o uso diário do bom senso e do julgamento pessoal baseado nas hierarquias do OKR.

Capítulo Sete - A Fábrica de Café da Manhã Vai Nacional

Se sua organização estiver crescendo, é provável que ela se torne mais complexa. Esta complexidade aumentará sua alavancagem, o que pode potencialmente diminuir sua velocidade de crescimento. Por exemplo, a duplicação e a redundância são cada vez mais prováveis à medida que sua organização começa a crescer. Este capítulo não oferece conselhos, mas explica o processo que você irá experimentar se sua organização crescer rapidamente. O crescimento provavelmente forçará você a estabelecer múltiplas equipes de marketing para colocar seus múltiplos produtos no mercado. Além disso, você terá que decidir se centralizará suas funções para aumentar a alavancagem ou se as manterá descentralizadas para aumentar a velocidade.

Capítulo Oito - Organizações Híbridas

Como acabamos de explicar, o crescimento exigirá que você decida se quer priorizar a centralização ou a descentralização. Dito isto, Grove recomenda que você tente estabelecer uma organização híbrida. Sua organização hibridizada deve centralizar serviços que ofereçam benefícios a toda uma empresa, como recrutamento, finanças e recursos humanos. Então, para evitar a sobrecomplicação e o abrandamento da velocidade, você deve descentralizar as partes de sua organização que são independentes. Ao ser uma organização híbrida, você está ganhando os benefícios tanto de organizações funcionais quanto de organizações orientadas a missões.

Capítulo Nove - Relatório duplo

As organizações de relatórios duplos têm gerentes tanto em equipes orientadas à missão quanto em equipes funcionais. O autor oferece o exemplo de um controlador financeiro que reporta tanto ao gerente de divisão quanto ao diretor de finanças. Esta abordagem aumentará tanto a alavancagem quanto a velocidade. Os relatórios duplos foram introduzidos pela NASA como gerenciamento de matriz com sucesso considerável, apesar do aumento da complexidade.

Capítulo Dez - Modos de controle

Os gerentes precisam escolher o modo de controle a ser usado, dependendo do contexto. Grove explica que o desempenho de uma equipe é influenciado pelas expectativas quando a complexidade, incerteza e ambigüidade (CUA) são baixas. Comparativamente, o comportamento de sua organização será influenciado por valores culturais quando sua CUA for alta. Os valores culturais de sua organização devem ser articulados e mostrados por você como o gerente.

Capítulo Onze - A Analogia Esportiva

A analogia esportiva é que você deve motivar seus funcionários, moldando o campo com base no que os impulsiona. O aumento da motivação e o treinamento de seus funcionários são as atividades mais eficazes que um gerente pode realizar. A motivação depende de sua capacidade de compreender as necessidades de alto nível de seus funcionários. Você deve então compreender se essas necessidades aumentam a competência e a probabilidade de alcançar seus resultados preferidos em comparação com os objetivos de referência. Finalmente, moldar o campo para criar níveis de motivação que aumentem os membros da equipe até o limite de suas habilidades.

Capítulo Doze - Maturidade Relevante para as Tarefas

"O velho ditado diz que quando promovemos nosso melhor vendedor e fazemos dele um gerente, arruinamos um bom vendedor e conseguimos um gerente ruim". Mas se pensarmos nisso, vemos que não temos escolha a não ser promover o bom vendedor. Nosso pior vendedor deve conseguir o emprego? Quando promovemos nosso melhor, estamos dizendo aos nossos subordinados que o desempenho é o que conta". - Andrew Grove

Você deve minimizar sua contribuição se estiver administrando um indivíduo qualificado com maturidade relevante para as tarefas. Ao invés disso, concentre-se apenas em estabelecer e monitorar objetivos de alto nível para estes indivíduos. Ser capaz de avaliar a maturidade relevante para as tarefas é um talento único que afeta significativamente a probabilidade de sucesso de uma organização. Como gerente, você tem que ignorar suas preferências pessoais no estilo de gestão e concentrar-se na maturidade relevante para as tarefas.

Capítulo Treze - Avaliações de desempenho

As avaliações de desempenho podem ser cruciais para melhorar o desempenho de sua organização. Portanto, use as avaliações de desempenho para melhorar o desempenho. Dito isto, você também deve ser cuidadoso ao utilizar as avaliações de desempenho. Há várias motivações, emoções e erros associados a elas. Portanto, forneça um feedback claro sobre as tarefas relevantes e garanta que sua equipe permaneça motivada.

Para avaliar efetivamente e oferecer orientação aos funcionários, você deve incluir o que é importante e deixar de fora o que não é importante. Sua avaliação será ineficaz se você não seguir estas duas orientações.

Capítulo 14 - Duas Tarefas Difíceis

Se um funcionário leal sai porque sente que seu trabalho não é apreciado, este é o fracasso do gerente. Em geral, os funcionários irão trazer à tona a saída em um momento inconveniente. Por exemplo, quando a organização está particularmente ocupada. Para evitar que isso aconteça em primeiro lugar, você deve garantir que seus funcionários se sintam ouvidos e valorizados. Se você os negligenciar, você também precisará responder a eles trazendo à tona a saída, abordando seus problemas. Não culpe o funcionário e procure encontrar uma solução para eles. Isto pode incluir transferi-los para uma equipe dentro de sua organização que melhor atenda às suas necessidades.

Capítulo Quinze - Compensação como Feedback Elevante a Tarefas

Os grandes realizadores geralmente passarão de superadores para o atendimento das expectativas quando lhes for dada maior responsabilidade. Portanto, a administração deve sempre ter cuidado para não promover alguém muito rapidamente e muito longe. Dito isto, um profissional de alto desempenho com desempenho abaixo das expectativas não deve ser expulso da organização. Em vez disso, reciclar este funcionário para um papel mais apropriado.

Capítulo Dezesseis - Por que o treinamento é o trabalho do chefe

O treinamento é a atividade de maior alavancagem que um gerente pode fazer para aumentar o rendimento de uma organização. Se um gerente gasta 12 horas preparando treinamento para dez membros da equipe, isso aumenta sua produção em média em 1%. Portanto, não deixe o treinamento para pessoas de fora, faça-o você mesmo.

Conclusão final

"Devemos reconhecer que nenhuma quantidade de planejamento formal pode antecipar mudanças como a globalização e a revolução da informação a que nos referimos acima. Isso significa que você não deve planejar? De modo algum. Você precisa planejar da maneira como um corpo de bombeiros planeja. Ele não pode antecipar onde será o próximo incêndio, então tem que formar uma equipe enérgica e eficiente que seja capaz de responder tanto ao imprevisto quanto a qualquer evento comum". - Andrew Grove

A chave do sucesso dentro de qualquer organização é uma gestão eficaz. Este livro inspirou o estilo de gerenciamento de Mark Zuckerberg, mas é aplicável a gerentes de organizações de qualquer tamanho. Grove recomenda uma abordagem híbrida de gestão que equilibra alavancagem e velocidade com base na parte relevante de sua organização. Além disso, ele sugere respeitar as opiniões de seus funcionários, promovendo-os no momento certo para o nível certo e minimizando o tempo que eles passam em reuniões.

Classificação

Classificamos este livro em 4,7/5.

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