Läs tid: 11 min

Livet är hektiskt. Har High Output Management samlat damm i din bokhylla? Ta i stället med dig några av de viktigaste idéerna nu.

Vi skrapar bara på ytan här. Om du inte redan har boken kan du beställa den bok eller hämta ljudboken gratis för att få reda på de saftiga detaljerna.

Ansvarsfriskrivning: Detta är en inofficiell sammanfattning och analys.

Introduktion

Förvaltning med hög produktion passar lika bra för försäljningschefer och lärare som för vd:ar och grundare av nystartade företag. Grove tar upp tekniker för att skapa högproduktiva team och visar motivationsmetoder som leder till toppresultat. Genomgående är High Output Management en praktisk handbok för att navigera i verkliga affärsscenarier. Dessutom är det ett kraftfullt ledningsmanifest med förmågan att revolutionera vårt sätt att arbeta.

Andrew Groves perspektiv

Andrew Grove var en ungerskfödd amerikansk affärsman, ingenjör, författare och en pionjär inom halvledarindustrin. Han flydde från det kommunistkontrollerade Ungern vid 20 års ålder. Han flyttade till USA där han avslutade sin utbildning. Han var den tredje anställde och slutligen den tredje vd:n för Intel. Han bidrog till att omvandla företaget till världens största tillverkare av halvledare. År 1997 utsåg Time Magazine honom till "Årets man".

• Spara

Kapitel ett - Produktionens grunder

Andrew Grove beskriver varje del av ett företag som en produktionsprocess. Det viktigaste är att dessa processer kan upprepas. Därför måste du förstå de många olika delarna av produktionen. Produktionens beståndsdelar är följande:

• Ingångar
• Utgångar
• Timing
• Begränsande åtgärder
• Kvalitetskontroller
• Variabilitet

Antag att du kan behärska dessa element genom att skapa och förbättra maskineriet i ditt företag. Då kan du uppnå högkvalitativa resultat på kortare tid och med mindre slöseri.

Kapitel två - Att hantera frukostfabriken

Författaren använder frukostlagning som ett exempel på en produktionsprocess som förekommer i företag. Han ger därför råd om hur du kan börja hantera din frukostfabrik. Grove jämförde organisationen med en "svart låda". Med en svart låda är innehållet i allmänhet dolt. På samma sätt kommer du inom din organisation inte att kunna se allt som händer dagligen. Trots detta kan du skära hål i den svarta lådan genom att använda specifika indikatorer. Dessa indikatorer ger dig en bild av hur din organisations framtida resultat kan se ut.

Grove föreslår att du utbildar dina anställda i att identifiera objektiva resultatmått. Dessa mått bör kopplas till både ledande och trendiga indikatorer. Dessutom måste dessa indikatorer granskas dagligen. Som chef är ditt mål inte att följa dina anställdas aktivitet. Aktivitetsmått är ofta subjektiva och ger få indikationer på prestationen. Välj därför att noga övervaka och hantera de viktiga få indikatorerna för prestationer. 

Kapitel tre - Ledningens inflytande

"Här vill jag presentera begreppet hävstångseffekt, som är den produktion som genereras av en viss typ av arbetsaktivitet. En verksamhet med hög hävstångseffekt ger en hög produktion, medan en verksamhet med låg hävstångseffekt ger en låg produktion." - Andrew Grove

Grove förklarar att chefer utnyttjar sin tid. De ägnar små mängder tid åt tre specifika aktiviteter som maximerar produktionen:

1. Insamling av information
2. Beslutsfattande
3. Att uppmuntra andra

Var och en av dessa aktiviteter bidrar till en ledares primära roll, som är att öka organisationens produktion. Cheferna bör därför engagera sig i positiva åtgärder med hög hävstångseffekt. Till exempel delegering med övervakning och påverkan av processer genom unika färdigheter eller kunskaper. Det kan dock finnas negativa åtgärder med hög hävstångseffekt som kan smyga sig in. Grove förklarar att fördröjda beslut och onödiga avbrott är exempel på åtgärder med hög hävstångseffekt som kommer att påverka organisationen negativt.

Kapitel fyra - Möten

Möten tar ofta en stor del av organisationernas tid i anspråk. Dina anställdas tid är dock mycket värdefull. Därför bör dina möten alltid vara ändamålsenliga och väl genomförda i enlighet med mötets specifika mål. Grove beskriver olika mötestyper som måste hanteras på olika sätt. 

Processorienterade möten 

Processorienterade möten är era vanliga möten. Syftet med dessa möten är att behandla sakfrågor i omgångar, och det finns tre undertyper. 

Enskilda möten

Ett enskilt möte bör alltid vara mellan en chef och en anställd. Under dessa möten bör du uppmuntra till utbyte av information som medarbetaren kanske har svårt att ta upp på andra ställen. Du kan använda dessa möten som en möjlighet att avslöja problem och uppmärksamma områden som behöver ses över omedelbart. 

Personalmöten

Personalmöten bör vara en tid för fri diskussion mellan en chef och hans/hennes team. Under dessa diskussioner bör alla uppmuntras att dela med sig av sina olika åsikter. På grundval av dessa diskussioner bör besluten fattas gemensamt. Din roll som chef bör vara att balansera din roll mellan att leda, observera, ifrågasätta och fatta beslut. Du måste undvika att föreläsa eller överbetona din ståndpunkt. De beslut som du fattar efter ett personalmöte måste kännas som ett kollektivt beslut och inte som ett beslut som du har tvingat de andra att gå med på.

Översyner av verksamheten

Vid verksamhetsgranskningar presenterar en organisation information för en annan organisation och får frågor och feedback. Dessa möten är ofta mycket kostsamma. Cheferna måste därför hålla dessa möten på rätt spår och förhindra att tid går till spillo. 

Uppdragsinriktade möten

Till skillnad från processorienterade möten skapas uppdragsorienterade möten med ett särskilt uppdrag i åtanke. I slutet av mötet måste ni ha fattat ett beslut. Dessa möten bör vara mycket sällsynta. Grove rekommenderar särskilt att dessa möten utgör mindre än 25% av din mötestid. Mötesordföranden bör vara väl förberedd och se till att de personer som är viktiga för att nå ett beslut deltar och också är förberedda.

Kapitel fem - Beslut

Alla dina beslut bör vara resultatet av en process som bygger på sex frågor. Dessa sex frågor är:

1. Vilket beslut behövs? 
2. När?
3. Vem ska rådfrågas?
4. Vem bestämmer?
5. Vem ratificerar eller lägger in sitt veto?
6. Vem behöver informeras?

Som chef måste du samla de bästa hjärnorna och diskutera tillsammans för att besvara dessa frågor. Om du kan besvara dessa frågor på ett effektivt sätt kommer du att få ett tydligt beslut. När du fattar ett beslut måste du dessutom ha alla med på det resultat som du strävar efter. Chefer saknar ofta teknisk kunskap om de lägre nivåerna. Därför bör besluten fattas på den lägsta kompetensnivån av någon med teknisk förståelse och erfarenhet av flera tillvägagångssätt. Om du inte kan hitta en enda person som kan erbjuda detta måste du skapa en grupp av personer som tillsammans kan erbjuda detta.

Kapitel sex - Planering

Planeringen av dina kortsiktiga mål bör baseras på dina långsiktiga planer. Du bör alltså alltid vara omtänksam när du överväger långsiktiga planer. Grove beskriver tre faktorer som är avgörande när man upprättar långsiktiga planer:

1. Ställ in din marknad.
2. Vet var du befinner dig.
3. Hitta en hypotetisk väg för att möta efterfrågan.

Dina kortsiktiga mål är delmål som hjälper dig att nå dina långsiktiga planer. Författaren rekommenderar att man inrättar kaskader av vad han kallar OKR (mål och nyckelresultat). Dessa kaskader bör finnas i hela organisationen, vilket innebär att en chefs nyckelresultat utgör målen för dennes direktrapporter. Chefen kan sedan delegera nyckelresultat till en anställd som ett mål. Författaren framhåller att OKR:er kan ge klarhet. Med det sagt bör du vara försiktig så att OKR inte förstörs av autopiloten i din organisation. Prioritera i stället daglig användning av sunt förnuft och personligt omdöme utifrån OKR-hierarkier. 

Kapitel sju - Frukostfabriken blir nationell

Om din organisation växer är det troligt att den kommer att bli mer komplex. Denna komplexitet kommer att öka din hävstångseffekt, vilket potentiellt kan sänka din tillväxthastighet. Exempelvis blir det allt mer sannolikt att det uppstår dubbelarbete och redundans när din organisation börjar växa. Det här kapitlet ger inga råd utan förklarar istället den process som du kommer att uppleva om din organisation växer snabbt. Tillväxten kommer sannolikt att tvinga dig att inrätta flera marknadsföringsteam för att få ut dina många produkter. Dessutom kommer du att behöva bestämma om du ska centralisera dina funktioner för att öka hävstången eller behålla dem decentraliserade för att öka hastigheten.

Kapitel åtta - Hybridorganisationer

Som vi just förklarat kräver tillväxt att du beslutar om du vill prioritera centralisering eller decentralisering. Med detta sagt rekommenderar Grove att du försöker etablera en hybridorganisation. Din hybridorganisation bör centralisera tjänster som ger fördelar för ett helt företag, som rekrytering, ekonomi och personalresurser. För att förhindra överkomplicering och sänka hastigheten bör du sedan decentralisera de delar av din organisation som är oberoende. Genom att vara en hybridorganisation får ni fördelarna med både funktionella och uppdragsorienterade organisationer. 

Kapitel nio - Dubbelrapportering

Organisationer med dubbel rapportering har chefer i både uppdragsorienterade och funktionella team. Författaren ger ett exempel på en ekonomichef som rapporterar till både divisionschefen och ekonomichefen. Detta tillvägagångssätt ökar både hävstångseffekten och hastigheten. Dubbelrapportering infördes först av NASA som matrisstyrning med stor framgång trots den ökade komplexiteten.

Kapitel tio - Kontrollmetoder

Cheferna måste välja vilket kontrollsystem som ska användas beroende på sammanhanget. Grove förklarar att ett teams prestationer påverkas av förväntningarna när komplexiteten, osäkerheten och tvetydigheten (CUA) är låg. Jämförelsevis kommer organisationens beteende att påverkas av kulturella värderingar när CUA är hög. Din organisations kulturella värderingar bör artikuleras och visas upp av dig som chef.

Kapitel elva - Idrottsanalogin

Idrottsanalogin innebär att du bör motivera dina anställda genom att utforma spelplanen utifrån vad som driver dem. Att öka motivationen och utbilda dina anställda är de mest effektiva aktiviteter som en chef kan ägna sig åt. Motivation bygger på din förmåga att förstå dina anställdas behov på högsta nivå. Du måste sedan förstå om dessa behov ökar kompetensen och deras sannolikhet att uppnå dina önskade resultat jämfört med objektiva riktmärken. Slutligen ska du utforma området för att skapa motivationsnivåer som får lagmedlemmarna att växa till gränsen av sin förmåga.

Kapitel tolv - Uppgiftsrelaterad mognad

"Ett gammalt talesätt säger att när vi befordrar vår bästa säljare och gör honom till chef, förstör vi en bra säljare och får en dålig chef. Men om vi tänker efter, inser vi att vi inte har något annat val än att befordra den gode säljaren. Borde vår sämsta säljare få jobbet? När vi befordrar våra bästa säljare säger vi till våra underordnade att det är prestationen som räknas." - Andrew Grove

Du bör minimera din insats om du leder en skicklig person med uppgiftsrelaterad mognad. Fokusera i stället på att fastställa och övervaka mål på hög nivå för dessa personer. Att kunna bedöma uppgiftsrelevant mognad är en unik talang som i hög grad påverkar en organisations sannolikhet för framgång. Som chef måste du åsidosätta dina personliga preferenser när det gäller ledarstil och fokusera på uppgiftsrelaterad mognad. 

Kapitel tretton - Prestationsbedömningar

Prestationsbedömningar kan vara avgörande för att förbättra organisationens resultat. Så använd resultatbedömningar för att förbättra resultatet. Med det sagt måste du också vara försiktig när du använder resultatbedömningar. Det finns flera motiveringar, känslor och misstag som är förknippade med dem. Så ge tydlig uppgiftsrelevant feedback och se till att ditt team förblir motiverat. 

För att effektivt bedöma och ge vägledning till anställda måste du ta med det som är viktigt och utelämna det som är oviktigt. Din bedömning blir ineffektiv om du inte följer båda dessa riktlinjer. 

Kapitel fjorton - Två svåra uppgifter

Om en lojal medarbetare slutar på grund av att han eller hon känner att hans eller hennes arbete inte uppskattas är det chefens fel. I allmänhet kommer de anställda att ta upp frågan om att sluta vid en obekväm tidpunkt. Till exempel när organisationen är särskilt upptagen. För att förhindra att detta händer i första hand måste du se till att dina anställda känner sig hörda och uppskattade. Om du försummar dem måste du också reagera på att de tar upp frågan om att sluta genom att ta itu med deras problem. Skyll inte på den anställde utan försök hitta en lösning för dem. Det kan till exempel handla om att förflytta dem till ett team inom din organisation som bättre uppfyller deras behov. 

Kapitel 15 - Kompensation som uppgiftsrelaterad återkoppling

Högpresterande elever övergår i allmänhet från att vara överpresterande till att uppfylla förväntningarna när de får större ansvar. Ledningen bör därför alltid vara försiktig så att den inte befordrar någon för snabbt och för långt. Med detta sagt bör en högpresterande person som presterar under förväntningarna inte kastas ut ur organisationen. Återanvänd i stället den här medarbetaren i en mer lämplig roll. 

Kapitel sexton - Varför utbildning är chefens jobb

Utbildning är den mest effektiva åtgärd som en chef kan vidta för att öka organisationens resultat. Om en chef ägnar 12 timmar åt att förbereda utbildning för tio gruppmedlemmar ökar han eller hon sin produktion med i genomsnitt 1%. Lämna därför inte utbildningen åt utomstående, utan gör den själv.

Slutsats

"Vi måste inse att ingen formell planering kan förutse förändringar som globaliseringen och den informationsrevolution som vi har nämnt ovan. Betyder det att man inte ska planera? Inte alls. Du måste planera på samma sätt som en brandkår planerar. Den kan inte förutse var nästa brand kommer att vara, så den måste forma ett energiskt och effektivt team som kan reagera på det oförutsedda såväl som på alla vanliga händelser." - Andrew Grove

Nyckeln till framgång i alla organisationer är en effektiv ledning. Den här boken har inspirerat Mark Zuckerbergs ledarstil men kan tillämpas på chefer i organisationer av alla storlekar. Grove rekommenderar en hybridmetod för ledning som balanserar hävstång och snabbhet utifrån den relevanta delen av din organisation. Dessutom föreslår han att du respekterar dina anställdas åsikter, befordrar dem vid rätt tidpunkt till rätt nivå och minimerar den tid de tillbringar i möten.

Betyg

Vi ger den här boken ett betyg på 4,7/5.

Kommentera nedan och låt andra veta vad du har lärt dig eller om du har några andra tankar.

Är du ny på StoryShots? Få ljud- och animerade versioner av den här sammanfattningen och hundratals andra bästsäljande fackböcker i vår gratis topprankad app. Apple, The Guardian, FN och Google har nämnt appen som en av världens bästa läs- och inlärningsappar.

Om du vill gå in på detaljerna kan du beställa bok.

Relaterade kostnadsfria boksammanfattningar

Scrum av Jeff Sutherland

De fem dysfunktionerna i ett team av Patrick Lencioni

Kulturkoden av Daniel Coyle

Den nya One Minute Manager av Ken Blanchard

Originals av Adam Grant

Tankesätt av Carol Dweck

Konstens krig av Steven Pressfield

Tänkande, snabbt och långsamt av Daniel Kahneman

Creativity Inc. av Edwin Catmull

Allt finns i ditt huvud av Suzanne O'Sullivan 

Extremt ägande av Jocko Willink och Leif Babin

Den svåra saken med svåra saker av Ben Horowitz

Var goda idéer kommer ifrån av Steven Johnson

Sex tankehattar av Edward de Bono

Egot är fienden av Ryan Holiday