Життя не стоїть на місці. Книга "Високоефективне управління" припадає пилом на вашій книжковій полиці? Замість цього, візьміть кілька ключових ідей зараз.

Ми тут тільки поверхнево. Якщо у вас ще немає книги, замовте книга або отримайте аудіокнигу безкоштовно, щоб дізнатися пікантні подробиці.

Відмова від відповідальності: Це неофіційне резюме та аналіз.

Вступ

Високопродуктивне управління однаково доречна як для менеджерів з продажу та викладачів, так і для генеральних директорів та засновників стартапів. Гроув висвітлює прийоми створення високопродуктивних команд і демонструє методи мотивації, які призводять до максимальної продуктивності. В цілому, "Високопродуктивний менеджмент" - це практичний посібник для навігації в реальних бізнес-сценаріях. Крім того, це потужний управлінський маніфест, здатний зробити революцію в тому, як ми працюємо.

Перспектива Ендрю Гроува

Ендрю Гроув американський бізнесмен угорського походження, інженер, письменник, піонер напівпровідникової промисловості. Він втік з Угорщини, контрольованої комуністами, у віці 20 років. Переїхав до Сполучених Штатів, де закінчив освіту. Був третім співробітником і, зрештою, третім генеральним директором компанії Intel. Допоміг перетворити компанію на найбільшого у світі виробника напівпровідників. У 1997 році журнал "Тайм" обрав його "Людиною року".

Розділ перший - Основи виробництва

Ендрю Гроув описує кожну частину бізнесу як виробничий процес. Важливо, що ці процеси повторюються. Отже, ви повинні розуміти численні елементи виробництва. Елементами виробництва є

• Вхідні дані
• Результати
• Хронометраж
• Обмежувальні кроки
• Контроль якості
• Варіабельність

Припустимо, що ви зможете опанувати ці елементи, створюючи та вдосконалюючи механізми у своєму бізнесі. Тоді ви досягнете якісних результатів за менший час і з меншими витратами.

Розділ другий - Управління фабрикою сніданків

Автор використовує приготування сніданків як приклад виробничого процесу, що зустрічається в бізнесі. Тож він пропонує поради, як можна почати керувати своєю фабрикою сніданків. Гроув порівнює організацію з "чорним ящиком". У чорному ящику вміст, як правило, прихований. Так само і у вашій організації ви не зможете бачити все, що відбувається щодня. Незважаючи на це, ви можете вирізати отвори в чорному ящику, використовуючи певні індикатори. Ці індикатори дають Вам уявлення про те, як можуть виглядати майбутні результати діяльності Вашої організації.

Grove пропонує вам навчити ваших співробітників визначати об'єктивні показники виробництва. Ці показники повинні бути пов'язані як з випереджаючими, так і з трендовими індикаторами. Крім того, ці показники повинні переглядатися щодня. Як керівник, ваша мета не полягає в тому, щоб відстежувати активність ваших співробітників. Показники активності часто є суб'єктивними і мало що говорять про ефективність роботи. Тому виберіть для себе ретельний моніторинг та управління кількома життєво важливими показниками ефективності. 

Розділ третій - Управлінські важелі

"Тут я хотів би ввести поняття левериджу, який є результатом, що генерується певним видом трудової діяльності. Діяльність з високим левериджем буде генерувати високий рівень випуску, діяльність з низьким левериджем - низький рівень випуску". - Ендрю Гроув

Гроув пояснює, що менеджери ефективно використовують свій час. Вони витрачають невелику кількість часу, займаючись трьома конкретними видами діяльності, які максимізують виробництво:

1. Збір інформації
2. Прийняття рішень
3. Підштовхування інших

Кожен з цих видів діяльності сприяє виконанню основної ролі менеджера, яка полягає у збільшенні результативності його організації. Отже, менеджери повинні займатися позитивними діями з високим важелем впливу. Наприклад, делегування з наглядом та впливом на процеси за допомогою унікальних навичок або знань. Разом з тим, негативні дії з високим ступенем впливу можуть закрадатися. Гроув пояснює, що затягування рішень та непотрібні перерви є прикладами дій з високим рівнем впливу, які негативно вплинуть на вашу організацію.

Розділ четвертий - Засідання

Зустрічі часто займають значну частину часу в усіх організаціях. Але час Ваших співробітників є дуже цінним. Отже, ваші наради завжди повинні бути цілеспрямованими і добре підготовленими відповідно до конкретних цілей наради. Гроув описує різні типи зустрічей, до яких потрібно підходити по-різному. 

Процесно-орієнтовані зустрічі 

Процесно-орієнтовані наради - це ваші регулярні наради. Ці наради мають на меті опрацювання суттєвих питань групами, і вони бувають трьох підтипів. 

Індивідуальні зустрічі

Зустріч віч-на-віч завжди повинна відбуватися між керівником і співробітником. Під час таких зустрічей слід заохочувати обмін інформацією, яку співробітник, можливо, не може озвучити в іншому місці. Ви можете використовувати ці зустрічі як можливість виявити проблеми та помітити сфери, які потребують негайного перегляду. 

Зустрічі з персоналом

Збори персоналу повинні бути часом для вільної дискусії між керівником та його командою. Під час таких дискусій слід заохочувати всіх до обміну різними точками зору. На основі цих обговорень рішення повинні прийматися колегіально. Ваша роль як керівника повинна полягати в тому, щоб збалансувати свою роль між керівництвом, спостереженням, питаннями та прийняттям рішень. Ви повинні уникати читання лекцій або надмірного підкреслення своєї позиції. Рішення, які ви остаточно ухвалюєте після зборів персоналу, повинні сприйматися як колективне рішення, а не таке, з яким ви підштовхнули інших погодитися.

Оперативні огляди

Під час оперативних оглядів одна організація представляє інформацію іншій організації та отримує запитання і відгуки. Ці зустрічі часто є дуже дорогими. Отже, керівники повинні стежити за тим, щоб ці зустрічі проходили за графіком і не допускати марнування часу. 

Зустрічі, орієнтовані на виконання місії

На відміну від зустрічей, орієнтованих на процес, зустрічі, орієнтовані на місію, створюються з урахуванням конкретної місії. До кінця зустрічі ви повинні прийняти рішення. Такі зустрічі повинні бути дуже рідкісними. Зокрема, Гроув рекомендує, щоб такі зустрічі займали не більше 25% вашого робочого часу. Голова наради повинен бути добре підготовленим і переконатися, що люди, які мають життєво важливе значення для прийняття рішення, присутні на нараді і також підготовлені.

Розділ п'ятий - Рішення

Всі ваші рішення повинні бути результатом процесу, що складається з шести питань. Ці шість питань такі:

1. Яке рішення потрібне? 
2. Коли?
3. З ким варто консультуватися?
4. Хто вирішує?
5. Хто ратифікує або накладає вето?
6. Кого потрібно інформувати?

Як керівник, ви повинні зібрати найкращі уми і провести дискусії, щоб відповісти на ці питання. Якщо ви зможете ефективно відповісти на ці питання, то у вас буде чітке рішення. Крім того, приймаючи рішення, ви повинні переконати всіх у тому, що результат, якого ви прагнете, буде досягнутий. Керівникам часто не вистачає певних технічних знань, пов'язаних з нижчими рівнями. Тому рішення на найнижчому рівні компетенції має приймати людина, яка має технічне розуміння і досвід декількох підходів. Якщо ви не можете знайти одну людину, яка це пропонує, ви повинні створити групу людей, які колективно це пропонують.

Розділ шостий - Планування

Планування короткострокових цілей повинно базуватися на довгострокових планах. Отже, ви завжди повинні бути вдумливими при розгляді довгострокових планів. Гроув описує три фактори, які мають вирішальне значення при створенні довгострокових планів:

1. Оцініть свій ринок.
2. Знайте, де ви знаходитесь.
3. Знайти гіпотетичний шлях задоволення попиту.

Ваші короткострокові цілі - це підцілі, які допомагають рухатися до довгострокових планів. Автор рекомендує встановлювати каскади того, що він називає ОКР (цілі та ключові результати). Ці каскади повинні існувати в усіх організаціях, тобто ключові результати одного керівника складають цілі його безпосередніх підлеглих. Потім керівник може делегувати ключові результати співробітнику як завдання. Автор підкреслює, що ОКР можуть внести ясність. При цьому слід бути обережними, щоб OKR не були зруйновані автопілотом у вашій організації. Натомість, надавайте перевагу щоденному використанню здорового глузду та особистим судженням, заснованим на ієрархії OKR. 

Розділ сьомий - "Фабрика сніданків" виходить на національний рівень

Якщо Ваша організація зростає, то, швидше за все, вона буде ставати більш складною. Ця складність збільшить ваші важелі впливу, що потенційно може знизити швидкість вашого зростання. Наприклад, дублювання та надмірність стають все більш ймовірними, коли Ваша організація починає зростати. Цей розділ не містить порад, а пояснює процес, з яким ви зіткнетеся, якщо ваша організація швидко зростатиме. Зростання, швидше за все, змусить Вас створити кілька маркетингових команд для просування Ваших численних продуктів на ринку. Крім того, вам доведеться вирішити, чи будете ви централізувати свої функції, щоб збільшити важелі впливу, чи збережете їх децентралізованими, щоб збільшити швидкість.

Розділ восьмий - Гібридні організації

Як щойно пояснювалося, зростання вимагатиме від вас вирішити, чому ви хочете віддати перевагу - централізації чи децентралізації. З огляду на це, Гроув рекомендує спробувати створити гібридну організацію. Ваша гібридна організація повинна централізувати послуги, які приносять користь всьому підприємству, такі як рекрутинг, фінанси та людські ресурси. Потім, щоб запобігти надмірному ускладненню та уповільненню швидкості, вам слід децентралізувати ті частини вашої організації, які є незалежними. Будучи гібридною організацією, ви отримуєте переваги як функціонально-орієнтованих організацій, так і організацій, орієнтованих на місію. 

Розділ дев'ятий - Подвійна звітність

В організаціях з подвійним підпорядкуванням є керівники як в місійно-орієнтованих, так і в функціональних командах. Автор пропонує приклад, коли фінансовий контролер підпорядковується як керівнику підрозділу, так і фінансовому директору. Такий підхід дозволить збільшити як важелі впливу, так і швидкість. Вперше подвійне підпорядкування було запроваджено НАСА як матричний менеджмент, який мав значний успіх, незважаючи на підвищену складність.

Розділ десятий - Способи контролю

Менеджери повинні обирати, який спосіб контролю використовувати в залежності від контексту. Гроув пояснює, що на ефективність роботи команди впливають очікування, коли складність, невизначеність та неоднозначність (СНН) є низькими. Для порівняння, на поведінку вашої організації впливатимуть культурні цінності, коли рівень складності, невизначеності та неоднозначності високий. Культурні цінності вашої організації повинні бути сформульовані та продемонстровані вами як керівником.

Розділ одинадцятий - Спортивна аналогія

Спортивна аналогія полягає в тому, що ви повинні мотивувати своїх співробітників, формуючи поле на основі того, що ними рухає. Підвищення мотивації та навчання співробітників - найефективніші види діяльності, якими може займатися менеджер. Мотивація залежить від вашої здатності розуміти найвищі потреби ваших співробітників. Потім ви повинні зрозуміти, чи підвищують ці потреби компетентність і ймовірність досягнення бажаних для вас результатів порівняно з об'єктивними показниками. Нарешті, сформуйте поле для створення рівнів мотивації, які розвивають членів команди до межі їхніх здібностей.

Розділ дванадцятий - Зрілість, що відповідає завданням

"Стара приказка говорить, що коли ми підвищуємо нашого найкращого продавця і робимо його менеджером, ми знищуємо хорошого продавця і отримуємо поганого менеджера. Але якщо ми подумаємо, то побачимо, що у нас немає іншого вибору, окрім як підвищити хорошого продавця. Чи повинен наш найгірший продавець отримати цю роботу? Коли ми підвищуємо наших найкращих, ми говоримо нашим підлеглим, що ефективність - це те, що має значення". - Ендрю Гроув

Вам слід мінімізувати свій внесок, якщо ви керуєте кваліфікованою особою, яка досягла зрілості, що відповідає поставленим завданням. Замість цього зосередьтеся лише на встановленні та моніторингу цілей високого рівня для цих осіб. Здатність оцінювати рівень зрілості, що відповідає поставленим завданням, є унікальним талантом, який суттєво впливає на ймовірність успіху організації. Як керівник, ви повинні відкинути свої особисті уподобання щодо стилю управління і зосередитися на релевантній зрілості. 

Розділ тринадцятий - Атестація службової діяльності

Оцінювання результатів діяльності може мати вирішальне значення для покращення роботи вашої організації. Отже, використовуйте оцінювання для покращення роботи. При цьому, ви також повинні бути обережними при використанні оцінювання ефективності. З ними пов'язано кілька мотивацій, емоцій та помилок. Тому надавайте чіткий зворотний зв'язок, пов'язаний із завданням, і забезпечуйте, щоб ваша команда залишалася вмотивованою. 

Для того, щоб ефективно оцінювати та надавати рекомендації працівникам, ви повинні враховувати те, що є важливим, і не враховувати те, що не є важливим. Ваша оцінка буде неефективною, якщо ви не будете дотримуватися обох цих рекомендацій. 

Розділ чотирнадцятий - Два складних завдання

Якщо лояльний працівник звільняється через те, що відчуває, що його роботу не цінують, то це помилка керівника. Як правило, працівники згадують про звільнення у незручний для них час. Наприклад, коли організація особливо завантажена. Щоб цього не сталося, в першу чергу, ви повинні забезпечити, щоб ваші співробітники відчували, що їх чують і цінують. Якщо ви нехтуєте ними, вам також потрібно реагувати на їхні заяви про звільнення, вирішуючи їхні проблеми. Не звинувачуйте працівника, а спробуйте знайти для нього рішення. Це може включати переведення їх до команди у вашій організації, яка краще відповідає їхнім потребам. 

Розділ п'ятнадцятий - Компенсація як зворотний зв'язок, пов'язаний із завданням

Люди з високими досягненнями, як правило, переходять від надвисоких досягнень до відповідності очікуванням, коли на них покладається більша відповідальність. Таким чином, керівництво завжди повинно бути обережним, щоб не просувати когось занадто швидко і занадто далеко. Разом з тим, високоефективний працівник, який не відповідає очікуванням, не повинен бути викинутий з організації. Замість цього, слід переробити цього працівника на більш відповідну роль. 

Розділ шістнадцятий - Чому навчання - це робота керівника

Навчання - це діяльність з найвищим важелем впливу, яку може здійснити менеджер для збільшення продуктивності організації. Якщо менеджер витрачає 12 годин на підготовку тренінгу для десяти членів команди, це збільшує їх продуктивність в середньому на 1%. Отже, не довіряйте навчання стороннім особам, робіть це самі.

Остаточний висновок

"Ми повинні визнати, що ніяке формальне планування не може передбачити такі зміни, як глобалізація та інформаційна революція, про які ми говорили вище. Чи означає це, що не варто планувати? Зовсім ні. Планувати потрібно так, як планує пожежна служба. Вона не може передбачити, де буде наступна пожежа, тому вона повинна сформувати енергійну та ефективну команду, яка здатна реагувати як на непередбачувані, так і на будь-які звичайні події". - Ендрю Гроув

Запорукою успіху будь-якої організації є ефективне управління. Ця книга натхненна стилем управління Марка Цукерберга, але може бути застосована до менеджерів організацій будь-якого розміру. Гроув рекомендує гібридний підхід до управління, який збалансовує важелі впливу та швидкість, виходячи з відповідної частини вашої організації. Крім того, він пропонує поважати думку своїх співробітників, просувати їх в потрібний час на потрібний рівень і мінімізувати час, який вони проводять на нарадах.

Рейтинг

Ми оцінюємо "Високопродуктивний менеджмент" на 4,7/5. Як би ви оцінили книгу Ендрю Гроува?

Прокоментуйте нижче і дайте іншим знати, що ви дізналися або якщо у вас є якісь інші думки.

Не знайомі з StoryShots? Отримайте аудіо- та анімовані версії цього огляду та сотні інших бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Apple, The Guardian, ООН та Google визнали його одним з найкращих у світі додатків для читання та навчання.

Щоб зануритися в деталі, замовте книга.

ПОШИРЕНІ ЗАПИТАННЯ

Пов'язані безкоштовні анотації до книг

• Зберегти