|

High Output Management Streszczenie i omówienie | Andrew Grove

Życie staje się pracowite. Czy zarządzanie wysoką wydajnością zbierało kurz na twojej półce? Zamiast tego sięgnij teraz po niektóre z kluczowych idei.

Tutaj zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją książka lub pobierz audiobook za darmo, aby poznać soczyste szczegóły.

Disclaimer: To jest nieoficjalne podsumowanie i analiza.

Wstęp

Zarządzanie wysoką wydajnością jest równie odpowiednia dla menedżerów sprzedaży i nauczycieli, a także prezesów i założycieli startupów. Grove omawia techniki tworzenia wysoce produktywnych zespołów i demonstruje metody motywacji, które prowadzą do szczytowej wydajności. W całości, High Output Management jest praktycznym podręcznikiem do poruszania się po rzeczywistych scenariuszach biznesowych. Ponadto jest to potężny manifest zarządzania, który może zrewolucjonizować sposób, w jaki pracujemy.

Perspektywa Andrew Grove'a

Andrew Grove był urodzonym na Węgrzech amerykańskim biznesmenem, inżynierem, autorem i pionierem w branży półprzewodników. Uciekł z kontrolowanych przez komunistów Węgier w wieku 20 lat. Przeniósł się do Stanów Zjednoczonych, gdzie zakończył edukację. Był trzecim pracownikiem i ostatecznie trzecim dyrektorem generalnym firmy Intel. Pomógł przekształcić firmę w największego na świecie producenta półprzewodników. W 1997 roku magazyn Time wybrał go na "Człowieka Roku".

Rozdział pierwszy - Podstawy produkcji

Andrew Grove opisuje każdą część biznesu jako proces produkcyjny. Co istotne, procesy te są powtarzalne. Musisz więc zrozumieć wielorakie elementy produkcji. Elementami produkcji są:

  • Wejścia
  • Wyjścia
  • Rozrząd
  • Kroki ograniczające
  • Kontrole jakości
  • Zmienność

Załóżmy, że możesz opanować te elementy poprzez tworzenie i ulepszanie maszyn w swojej firmie. W takim przypadku osiągniesz wysokiej jakości wyniki w krótszym czasie i z mniejszą ilością odpadów.

Rozdział drugi - Zarządzanie fabryką śniadań

Autor wykorzystuje robienie śniadań jako przykład procesu produkcyjnego spotykanego w przedsiębiorstwach. Oferuje więc porady, jak można zacząć zarządzać fabryką śniadań. Grove porównał organizację do "czarnej skrzynki". W przypadku czarnej skrzynki, jej zawartość jest na ogół ukryta. Podobnie, w obrębie Twojej organizacji, nie będziesz w stanie zobaczyć wszystkiego, co dzieje się na co dzień. Mimo to możesz wyciąć dziury w czarnej skrzynce, stosując określone wskaźniki. Wskaźniki te dają Ci pogląd na to, jak może wyglądać przyszła produkcja Twojej organizacji.

Grove sugeruje, abyś przeszkolił swoich pracowników w zakresie identyfikacji obiektywnych miar wydajności. Miary te powinny być powiązane ze wskaźnikami wiodącymi i trendami. Ponadto, wskaźniki te muszą być codziennie weryfikowane. Jako menedżer, twoim celem nie jest śledzenie aktywności pracowników. Mierniki aktywności są często subiektywne i nie dają zbyt wielu wskazówek na temat wydajności. Wybierz więc ścisłe monitorowanie i zarządzanie kilkoma istotnymi wskaźnikami wydajności. 

Rozdział trzeci - Dźwignia menedżerska

"W tym miejscu chciałbym wprowadzić pojęcie dźwigni, która jest produkcją generowaną przez określony rodzaj aktywności roboczej. Czynność o wysokiej dźwigni wygeneruje wysoki poziom produkcji; czynność o niskiej dźwigni - niski poziom produkcji." - Andrew Grove

Grove wyjaśnia, że menedżerowie wykorzystują swój czas. Spędzają niewielkie ilości czasu angażując się w trzy konkretne działania, które maksymalizują produkcję:

  1. Gromadzenie informacji
  2. Podejmowanie decyzji
  3. Nakłanianie innych

Każde z tych działań przyczynia się do realizacji podstawowej roli menedżera, jaką jest zwiększenie produkcji jego organizacji. Menedżerowie powinni więc angażować się w pozytywne działania o wysokiej dźwigni. Na przykład delegowanie zadań wraz z nadzorem oraz wpływanie na procesy poprzez unikalne umiejętności lub wiedzę. Niemniej jednak, mogą się wkraść negatywne działania o wysokiej dźwigni. Grove wyjaśnia, że opóźnianie decyzji i niepotrzebne przerwy to przykłady działań o wysokiej sile oddziaływania, które negatywnie wpłyną na organizację.

Rozdział czwarty - Spotkania

Spotkania często zajmują dużą część czasu wszystkich organizacji. Czas Twoich pracowników jest jednak bardzo cenny. Dlatego spotkania powinny być zawsze celowe i dobrze przeprowadzone, zgodnie z konkretnymi celami spotkania. Grove opisuje różne typy spotkań, do których należy podchodzić w różny sposób. 

Spotkania zorientowane na proces 

Spotkania zorientowane na proces to Twoje regularne spotkania. Spotkania te mają na celu rozpatrywanie spraw merytorycznych w partiach, a wyróżnia się trzy podtypy. 

Spotkania jeden na jeden

Spotkanie "jeden na jeden" powinno zawsze odbywać się pomiędzy jednym kierownikiem a jednym pracownikiem. Podczas tych spotkań należy zachęcać do wymiany informacji, które pracownik może mieć trudności z poruszeniem ich w innym miejscu. Możesz wykorzystać te spotkania jako okazję do ujawnienia problemów i zauważenia obszarów, które wymagają natychmiastowego przeglądu. 

Spotkania pracowników

Spotkania pracowników powinny być czasem swobodnej dyskusji pomiędzy jednym menedżerem a jego zespołem. W ramach tych dyskusji, każdy powinien być zachęcany do dzielenia się swoimi różnymi punktami widzenia. Na podstawie tych dyskusji decyzje powinny być podejmowane zbiorowo. Twoja rola jako menedżera powinna polegać na zachowaniu równowagi pomiędzy prowadzeniem, obserwowaniem, zadawaniem pytań i podejmowaniem decyzji. Należy unikać pouczania lub nadmiernego podkreślania swojego stanowiska. Decyzje, które podejmujesz po spotkaniu z personelem, muszą sprawiać wrażenie decyzji zbiorowej, a nie takiej, którą wymusiłeś na innych, by się z nią zgodzili.

Przeglądy operacyjne

W przeglądach operacyjnych jedna organizacja przedstawia informacje innej organizacji i otrzymuje pytania oraz informacje zwrotne. Spotkania te są często bardzo kosztowne. Dlatego menedżerowie muszą utrzymywać te spotkania na właściwym torze i zapobiegać marnowaniu czasu. 

Spotkania ukierunkowane na misję

W przeciwieństwie do spotkań zorientowanych na proces, spotkania zorientowane na misję są tworzone z myślą o konkretnej misji. Do końca spotkania musisz podjąć jakąś decyzję. Spotkania te powinny być bardzo rzadkie. Konkretnie, Grove zaleca, aby spotkania te stanowiły mniej niż 25% czasu spotkania. Przewodniczący spotkania powinien być dobrze przygotowany i upewnić się, że osoby istotne dla podjęcia decyzji uczestniczą w nim i są również przygotowane.

Rozdział piąty - Decyzje

Wszystkie twoje decyzje powinny być wynikiem procesu opartego na sześciu pytaniach. Te sześć pytań to:

  1. Jaka decyzja jest potrzebna? 
  2. Do kiedy?
  3. Z kim należy się konsultować?
  4. Kto decyduje?
  5. Kto ratyfikuje lub wetuje?
  6. Kto musi być poinformowany?

Jako menedżer, musisz zebrać najlepsze umysły i dyskusje razem, aby odpowiedzieć na te pytania. Jeśli możesz skutecznie odpowiedzieć na te pytania, wtedy będziesz miał jasną decyzję. Ponadto, podejmując decyzję, musisz mieć wszystkich na pokładzie z wyjściem, do którego dążysz. Menedżerowie często nie posiadają pewnej wiedzy technicznej związanej z niższymi poziomami. Tak więc, decyzje powinny być podejmowane na najniższym poziomie kompetencji przez kogoś z technicznym zrozumieniem i doświadczeniem w zakresie kilku podejść. Jeśli nie możesz znaleźć jednej osoby, która to oferuje, musisz zbudować grupę ludzi, którzy wspólnie to oferują.

Rozdział szósty - Planowanie

Planowanie celów krótkoterminowych powinno wynikać z Twoich planów długoterminowych. Tak więc, zawsze powinieneś być przemyślany, gdy rozważasz plany długoterminowe. Grove opisuje trzy czynniki, które są kluczowe przy ustalaniu planów długoterminowych:

  1. Zmierz swój rynek.
  2. Wiedz, gdzie jesteś.
  3. Znajdź hipotetyczną drogę do zaspokojenia popytu.

Twoje cele krótkoterminowe są celami podrzędnymi, które pomagają przesunąć Cię w kierunku planów długoterminowych. Autor zaleca ustanowienie kaskad tego, co nazywa OKR (cele i kluczowe wyniki). Kaskady te powinny istnieć w całej organizacji, co oznacza, że kluczowe wyniki jednego menedżera tworzą cele jego bezpośrednich podwładnych. Następnie menedżer może delegować kluczowe wyniki do pracownika jako cel. Autor podkreśla, że OKR mogą zapewnić jasność. To powiedziawszy, powinieneś uważać, aby OKR nie zostały zrujnowane przez autopilota w Twojej organizacji. Zamiast tego należy nadać priorytet codziennemu stosowaniu zdrowego rozsądku i osobistej oceny w oparciu o hierarchie OKR. 

Rozdział siódmy - Fabryka Śniadań idzie na rynek krajowy

Jeśli Twoja organizacja rośnie, prawdopodobnie stanie się bardziej złożona. Ta złożoność zwiększy dźwignię, co może potencjalnie obniżyć tempo wzrostu. Na przykład duplikacja i redundancja są coraz bardziej prawdopodobne, gdy Twoja organizacja zaczyna się rozrastać. Ten rozdział nie oferuje porad, ale wyjaśnia proces, którego doświadczysz, jeśli Twoja organizacja będzie szybko rosła. Rozwój prawdopodobnie zmusi nas do powołania wielu zespołów marketingowych, które zajmą się rozpowszechnianiem wielu produktów. Ponadto trzeba będzie zdecydować, czy scentralizować funkcje, aby zwiększyć efekt dźwigni, czy też zachować ich decentralizację, aby zwiększyć szybkość działania.

Rozdział ósmy - Organizacje hybrydowe

Jak właśnie wyjaśniono, wzrost będzie wymagał od Ciebie podjęcia decyzji, czy chcesz nadać priorytet centralizacji czy decentralizacji. W związku z tym Grove zaleca, aby spróbować stworzyć organizację hybrydową. Twoja hybrydowa organizacja powinna scentralizować usługi, które przynoszą korzyści całemu przedsiębiorstwu, takie jak rekrutacja, finanse i zasoby ludzkie. Następnie, aby zapobiec nadmiernej komplikacji i spowolnieniu tempa, powinieneś zdecentralizować te części organizacji, które są niezależne. Będąc organizacją hybrydową, czerpiesz korzyści zarówno z organizacji funkcjonalnych, jak i zorientowanych na realizację misji. 

Rozdział dziewiąty - Podwójna sprawozdawczość

Organizacje o podwójnej sprawozdawczości mają menedżerów zarówno w zespołach zorientowanych na misję, jak i funkcjonalnych. Autor podaje przykład kontrolera finansowego raportującego zarówno do kierownika działu, jak i dyrektora finansowego. Takie podejście zwiększy zarówno dźwignię, jak i szybkość działania. Podwójne raportowanie zostało po raz pierwszy wprowadzone przez NASA jako zarządzanie macierzowe z dużym sukcesem pomimo zwiększonej złożoności.

Rozdział dziesiąty - Sposoby kontroli

Menedżerowie muszą wybrać, który tryb kontroli zastosować w zależności od kontekstu. Grove wyjaśnia, że na wyniki zespołu wpływają oczekiwania, gdy złożoność, niepewność i niejednoznaczność (CUA) są niskie. Dla porównania, na zachowanie Twojej organizacji będą miały wpływ wartości kulturowe, gdy CUA jest wysokie. Wartości kulturowe Twojej organizacji powinny być wyrażane i prezentowane przez Ciebie jako menedżera.

Rozdział jedenasty - Analogia sportowa

Analogia sportowa polega na tym, że powinieneś motywować swoich pracowników poprzez kształtowanie pola gry w oparciu o to, co ich napędza. Zwiększanie motywacji i szkolenie pracowników to najbardziej efektywne działania, w jakie może zaangażować się menedżer. Motywacja opiera się na twojej zdolności do zrozumienia najwyższych potrzeb twoich pracowników. Następnie musisz zrozumieć, czy potrzeby te zwiększają kompetencje i prawdopodobieństwo osiągnięcia przez nich preferowanych wyników w porównaniu z obiektywnymi wzorcami. Wreszcie, należy kształtować pole do tworzenia poziomów motywacji, które rozwijają członków zespołu do granic ich możliwości.

Rozdział dwunasty - Dojrzałość do zadań

"Stare powiedzenie mówi, że kiedy promujemy naszego najlepszego sprzedawcę i robimy z niego menedżera, to rujnujemy dobrego sprzedawcę i otrzymujemy złego menedżera. Ale jeśli się nad tym zastanowimy, to widzimy, że nie mamy wyboru i musimy awansować dobrego sprzedawcę. Czy nasz najgorszy sprzedawca powinien dostać tę pracę? Kiedy promujemy naszych najlepszych, mówimy naszym podwładnym, że liczy się wydajność." - Andrew Grove

Należy zminimalizować swój wkład, jeśli zarządza się wykwalifikowaną osobą o dojrzałości związanej z zadaniami. Zamiast tego skup się jedynie na wyznaczaniu i monitorowaniu celów wysokiego poziomu dla tych osób. Umiejętność oceny dojrzałości zadaniowej to wyjątkowy talent, który znacząco wpływa na prawdopodobieństwo sukcesu organizacji. Jako menedżer, musisz unieważnić swoje osobiste preferencje dotyczące stylu zarządzania i skupić się na dojrzałości do wykonywania zadań. 

Rozdział trzynasty - Ocena wyników

Ocena wyników może mieć kluczowe znaczenie dla poprawy wyników Twojej organizacji. Wykorzystaj więc oceny wydajności, aby poprawić wyniki. Należy jednak pamiętać o zachowaniu ostrożności podczas stosowania ocen wydajności. Wiąże się z nimi wiele motywacji, emocji i błędów. Dlatego należy przekazywać jasne informacje zwrotne dotyczące zadań i zapewnić, że zespół pozostanie zmotywowany. 

Aby skutecznie oceniać i udzielać wskazówek pracownikom, musisz uwzględnić to, co ważne, a pominąć to, co nieistotne. Twoja ocena będzie nieskuteczna, jeśli nie będziesz przestrzegał obu tych wskazówek. 

Rozdział czternasty - Dwa trudne zadania

Jeśli lojalny pracownik odchodzi, ponieważ czuje, że jego praca nie jest doceniana, to jest to porażka menedżera. Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy będą podnosić kwestię odejścia w niedogodnym czasie. Na przykład, gdy organizacja jest szczególnie zajęta. Aby zapobiec temu w pierwszej kolejności, musisz upewnić się, że twoi pracownicy czują się wysłuchani i docenieni. Jeśli ich zaniedbujesz, musisz również zareagować na ich odejście poprzez zajęcie się ich problemami. Nie należy obwiniać pracownika i starać się znaleźć dla niego rozwiązanie. Może to obejmować przeniesienie go do zespołu w organizacji, który lepiej spełnia jego potrzeby. 

Rozdział piętnasty - Rekompensata jako informacja zwrotna związana z zadaniem

Osoby osiągające wysokie wyniki z reguły przechodzą od nadmiaru osiągnięć do spełniania oczekiwań, gdy otrzymują większą odpowiedzialność. Dlatego kierownictwo powinno zawsze uważać, aby nie promować kogoś zbyt szybko i zbyt daleko. Nie należy jednak wyrzucać z organizacji osoby, która osiąga wyniki poniżej oczekiwań. Zamiast tego należy przywrócić takiego pracownika do bardziej odpowiedniej roli. 

Rozdział szesnasty - Dlaczego szkolenie jest zadaniem szefa

Szkolenie jest działaniem o największym efekcie dźwigni, jakie może wykonać menedżer w celu zwiększenia wydajności organizacji. Jeśli menedżer poświęca 12 godzin na przygotowanie szkolenia dla dziesięciu członków zespołu, zwiększa to jego wydajność średnio o 1%. Nie pozostawiaj więc szkolenia osobom z zewnątrz, zrób to sam.

Wniosek końcowy

"Musimy uznać, że żadna ilość formalnego planowania nie jest w stanie przewidzieć zmian takich jak globalizacja i rewolucja informacyjna, o których mówiliśmy powyżej. Czy to oznacza, że nie należy planować? Wcale nie. Trzeba planować tak, jak planuje straż pożarna. Nie jest ona w stanie przewidzieć, gdzie będzie następny pożar, musi więc kształtować energiczny i sprawny zespół, który jest w stanie reagować na to, co nieprzewidziane, jak również na każde zwykłe zdarzenie." - Andrew Grove

Kluczem do sukcesu w każdej organizacji jest skuteczne zarządzanie. Ta książka zainspirowała styl zarządzania Marka Zuckerberga, ale ma zastosowanie dla menedżerów organizacji każdej wielkości. Grove zaleca hybrydowe podejście do zarządzania, które równoważy dźwignię i szybkość w oparciu o odpowiednią część twojej organizacji. Dodatkowo sugeruje szanowanie opinii swoich pracowników, promowanie ich w odpowiednim czasie na odpowiedni poziom i minimalizowanie czasu spędzanego na spotkaniach.

Ocena

Oceniamy tę książkę na 4,7/5.

Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz wersje audio i animowane tego streszczenia oraz setek innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka.

Related Free Book Summaries

Scrum przez Jeffa Sutherlanda

Pięć dysfunkcji zespołu przez Patricka Lencioniego

Kod Kultury przez Daniela Coyle'a

Nowy Jednominutowy Menedżer przez Kena Blancharda

Originals przez Adama Granta

Mindset autorstwa Carol Dweck

Wojna o sztukę Steven Pressfield

Myślenie, szybkie i wolne przez Daniela Kahnemana

Creativity Inc. Edwin Catmull

To wszystko jest w twojej głowie Suzanne O'Sullivan 

Ekstremalna własność Jocko Willink i Leif Babin

Trudna rzecz o trudnych rzeczach przez Bena Horowitza

Skąd się biorą dobre pomysły przez Stevena Johnsona

Sześć myślących kapeluszy przez Edwarda de Bono

Ego jest wrogiem Ryan Holiday

Podsumowanie zarządzania wysoką wydajnością
  • Zapisz

Podobne wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.