La vie nous occupe. Le High Output Management a-t-il pris la poussière sur votre étagère ? Prenez plutôt certaines des idées clés dès maintenant.

Nous ne faisons que gratter la surface ici. Si vous n'avez pas déjà le livre, commandez le livre ou obtenez gratuitement le livre audio pour connaître les détails juteux.

Avertissement : il s'agit d'un résumé et d'une analyse non officiels.

Introduction

High Output Management convient aussi bien aux directeurs commerciaux et aux enseignants qu'aux PDG et aux fondateurs de start-up. Grove couvre les techniques de création d'équipes hautement productives et démontre les méthodes de motivation qui mènent à des performances de pointe. Tout au long de l'ouvrage, High Output Management est un manuel pratique permettant de naviguer dans des scénarios commerciaux réels. Il s'agit en outre d'un puissant manifeste de management, capable de révolutionner notre façon de travailler.

Le point de vue d'Andrew Grove

Andrew Grove est un homme d'affaires américain d'origine hongroise, un ingénieur, un auteur et un pionnier de l'industrie des semi-conducteurs. Il s'est échappé de la Hongrie sous contrôle communiste à l'âge de 20 ans. Il s'est installé aux États-Unis, où il a terminé ses études. Il a été le troisième employé et éventuellement le troisième PDG d'Intel. Il a contribué à transformer l'entreprise en le plus grand fabricant de semi-conducteurs au monde. En 1997, le magazine Time l'a élu "Homme de l'année".

Chapitre 1 - Les bases de la production

Andrew Grove décrit chaque partie d'une entreprise comme un processus de production. Il est essentiel que ces processus soient reproductibles. Vous devez donc comprendre les multiples éléments de la production. Les éléments de la production sont :

• Entrées
• Sorties
• Timing
• Mesures de limitation
• Contrôles de qualité
• Variabilité

Supposons que vous puissiez maîtriser ces éléments en créant et en améliorant les machines au sein de votre entreprise. Dans ce cas, vous obtiendrez des résultats de haute qualité en moins de temps et avec moins de déchets.

Chapitre 2 - Gérer l'usine à petits-déjeuners

L'auteur utilise la préparation du petit-déjeuner comme un exemple du processus de production que l'on trouve dans les entreprises. Il propose donc des conseils sur la façon dont vous pouvez commencer à gérer votre usine de petits-déjeuners. Grove compare l'organisation à une "boîte noire". Avec une boîte noire, le contenu est généralement caché. De même, au sein de votre organisation, vous ne pourrez pas voir tout ce qui se passe quotidiennement. Malgré cela, vous pouvez percer des trous dans la boîte noire en utilisant des indicateurs spécifiques. Ces indicateurs vous donnent une idée de ce à quoi pourrait ressembler la production future de votre organisation.

Grove vous suggère de former vos employés à l'identification de mesures objectives de la production. Ces mesures doivent être liées à des indicateurs avancés et à des indicateurs de tendance. De plus, ces indicateurs doivent être examinés quotidiennement. En tant que manager, votre objectif n'est pas de suivre l'activité de vos employés. Les mesures de l'activité sont souvent subjectives et offrent peu d'indications sur la performance. Choisissez donc de suivre de près et de gérer les quelques indicateurs vitaux de la performance. 

Chapitre trois - Levier de gestion

"J'aimerais ici introduire le concept de levier, qui est la production générée par un type spécifique d'activité professionnelle. Une activité à fort effet de levier générera un niveau élevé de production ; une activité à faible effet de levier, un faible niveau de production." - Andrew Grove

Grove explique que les managers exploitent leur temps. Ils consacrent de petites quantités de temps à trois activités spécifiques qui maximisent la production :

1. Collecte d'informations
2. Prise de décision
3. Pousser les autres

Chacune de ces activités contribue au rôle principal du manager, qui est d'augmenter la production de son organisation. Les managers doivent donc s'engager dans des actions positives à fort effet de levier. Par exemple, la délégation avec supervision et l'influence sur les processus grâce à des compétences ou des connaissances uniques. Cela dit, des actions à fort effet de levier négatif peuvent se glisser. Grove explique que le fait de retarder les décisions et les interruptions inutiles sont des exemples d'actions à fort effet de levier qui auront une influence négative sur votre organisation.

Chapitre quatre - Réunions

Les réunions occupent souvent une grande partie du temps de toutes les organisations. Or, le temps de vos employés est très précieux. Par conséquent, vos réunions doivent toujours avoir un but précis et être bien menées en fonction des objectifs spécifiques de la réunion. Grove décrit différents types de réunions qui doivent être abordées de différentes manières. 

Réunions axées sur le processus 

Les réunions axées sur le processus sont vos réunions régulières. Ces réunions visent à traiter des questions de fond par lots, et il en existe trois sous-types. 

Réunions en tête-à-tête

Un entretien individuel doit toujours avoir lieu entre un manager et un membre du personnel. Au cours de ces réunions, vous devez encourager l'échange d'informations que le membre du personnel peut avoir du mal à soulever ailleurs. Vous pouvez profiter de ces réunions pour mettre à jour les problèmes et les domaines qui nécessitent un examen immédiat. 

Réunions du personnel

Les réunions du personnel doivent être un moment de discussion libre entre un manager et son équipe. Au cours de ces discussions, chacun doit être encouragé à partager ses différents points de vue. Sur la base de ces discussions, les décisions doivent être prises collectivement. Votre rôle en tant que manager doit consister à équilibrer votre rôle entre diriger, observer, questionner et prendre des décisions. Vous devez éviter de donner des leçons ou de trop insister sur votre position. Les décisions que vous finalisez après une réunion du personnel doivent donner l'impression d'être une décision collective plutôt qu'une décision que vous avez poussé les autres à accepter.

Examens opérationnels

Lors des examens opérationnels, une organisation présente des informations à une autre organisation et reçoit des questions et des commentaires. Ces réunions sont souvent très coûteuses. Les managers doivent donc veiller à ce que ces réunions se déroulent comme prévu et éviter les pertes de temps. 

Réunions axées sur la mission

Contrairement aux réunions axées sur le processus, les réunions axées sur la mission sont créées avec une mission particulière à l'esprit. À la fin de la réunion, vous devez avoir pris une décision. Ces réunions doivent être très rares. Plus précisément, Grove recommande que ces réunions représentent moins de 25% de votre temps de réunion. Le président de la réunion doit être bien préparé et s'assurer que les personnes essentielles à la prise de décision sont présentes et également préparées.

Chapitre cinq - Décisions

Toutes vos décisions devraient être le résultat d'un processus encadré par six questions. Ces six questions sont :

1. Quelle décision faut-il prendre ? 
2. Pour quand ?
3. Qui doit être consulté ?
4. Qui décide ?
5. Qui ratifie ou oppose son veto ?
6. Qui doit être informé ?

En tant que manager, vous devez rassembler les meilleurs esprits et discuter ensemble pour répondre à ces questions. Si vous pouvez répondre efficacement à ces questions, vous aurez une décision claire. De plus, lorsque vous prenez une décision, vous devez faire en sorte que tout le monde soit d'accord avec le résultat que vous souhaitez obtenir. Les gestionnaires manquent souvent de connaissances techniques liées aux niveaux inférieurs. Les décisions doivent donc être prises au niveau de compétence le plus bas par une personne ayant une compréhension technique et une expérience de plusieurs approches. Si vous ne pouvez pas trouver une seule personne qui offre cela, vous devez constituer un groupe de personnes qui l'offrent collectivement.

Chapitre six - Planification

La planification de vos objectifs à court terme doit être basée sur vos plans à long terme. Vous devez donc toujours faire preuve de réflexion lorsque vous envisagez des plans à long terme. Grove décrit trois facteurs qui sont cruciaux lors de l'établissement de plans à long terme :

1. Dimensionnez votre marché.
2. Sachez où vous êtes.
3. Trouvez un chemin hypothétique pour répondre à la demande.

Vos objectifs à court terme sont des sous-objectifs qui vous aident à progresser vers les plans à long terme. L'auteur recommande de mettre en place des cascades de ce qu'il appelle des OKR (objectifs et résultats clés). Ces cascades devraient exister dans toutes les organisations, c'est-à-dire que les résultats clés d'un manager constituent les objectifs de ses subordonnés directs. Ensuite, le manager peut déléguer des résultats clés à un membre du personnel en tant qu'objectif. L'auteur souligne que les OKR peuvent apporter de la clarté. Cela dit, vous devez veiller à ce que les OKR ne soient pas ruinés par le pilotage automatique dans votre organisation. Au contraire, donnez la priorité à l'utilisation quotidienne du bon sens et du jugement personnel sur la base des hiérarchies OKR. 

Chapitre 7 - L'usine de petit-déjeuner devient nationale

Si votre organisation se développe, il est probable qu'elle devienne plus complexe. Cette complexité augmentera votre effet de levier, ce qui peut potentiellement réduire votre vitesse de croissance. Par exemple, la duplication et la redondance sont de plus en plus probables lorsque votre organisation commence à se développer. Ce chapitre n'offre pas de conseils mais explique plutôt le processus que vous vivrez si votre organisation se développe rapidement. La croissance vous obligera probablement à mettre en place plusieurs équipes de marketing pour faire connaître vos multiples produits. De plus, vous devrez décider si vous allez centraliser vos fonctions pour augmenter l'effet de levier ou les garder décentralisées pour augmenter la vitesse.

Chapitre 8 - Les organisations hybrides

Comme nous venons de l'expliquer, la croissance vous obligera à décider si vous voulez privilégier la centralisation ou la décentralisation. Cela dit, Grove vous recommande d'essayer de mettre en place une organisation hybride. Votre organisation hybride devrait centraliser les services qui apportent des avantages à l'ensemble d'une entreprise, comme le recrutement, les finances et les ressources humaines. Ensuite, pour éviter une complication excessive et un ralentissement de la vitesse, vous devriez décentraliser les parties de votre organisation qui sont indépendantes. En étant une organisation hybride, vous bénéficiez des avantages des organisations à la fois fonctionnelles et axées sur la mission. 

Chapitre neuf - Double déclaration

Dans les organisations à double rattachement, les gestionnaires font partie à la fois d'équipes orientées vers la mission et d'équipes fonctionnelles. L'auteur donne l'exemple d'un contrôleur financier qui rend compte à la fois au chef de division et au directeur des finances. Cette approche permet d'accroître à la fois l'effet de levier et la rapidité. Le double reporting a été introduit pour la première fois par la NASA sous la forme d'une gestion matricielle, avec un succès considérable malgré la complexité accrue.

Chapitre dix - Modes de contrôle

Les managers doivent choisir le mode de contrôle à utiliser en fonction du contexte. Grove explique que les performances d'une équipe sont influencées par les attentes lorsque la complexité, l'incertitude et l'ambiguïté (CUA) sont faibles. En revanche, le comportement de votre organisation sera influencé par les valeurs culturelles lorsque l'AUC est élevée. Les valeurs culturelles de votre organisation doivent être articulées et mises en avant par vous, en tant que manager.

Chapitre 11 - L'analogie avec le sport

L'analogie avec le sport est que vous devez motiver vos employés en façonnant le terrain en fonction de ce qui les motive. Accroître la motivation et former vos employés sont les activités les plus efficaces qu'un manager puisse entreprendre. La motivation repose sur votre capacité à comprendre les besoins les plus élevés de vos employés. Vous devez ensuite comprendre si ces besoins augmentent la compétence et leur probabilité d'atteindre les résultats que vous souhaitez par rapport à des repères objectifs. Enfin, façonnez le terrain pour créer des niveaux de motivation qui font progresser les membres de l'équipe jusqu'à la limite de leurs capacités.

Chapitre 12 - Maturité adaptée à la tâche

"Le vieux dicton dit que lorsque nous promouvons notre meilleur vendeur et que nous en faisons un directeur, nous ruinons un bon vendeur et obtenons un mauvais directeur. Mais si nous y réfléchissons, nous voyons que nous n'avons pas d'autre choix que de promouvoir le bon vendeur. Notre plus mauvais vendeur devrait-il obtenir le poste ? Lorsque nous promouvons nos meilleurs vendeurs, nous disons à nos subordonnés que ce sont les performances qui comptent." - Andrew Grove

Vous devriez minimiser votre contribution si vous gérez une personne qualifiée ayant une maturité adaptée à la tâche. Au lieu de cela, concentrez-vous uniquement sur la définition et le suivi d'objectifs de haut niveau pour ces personnes. Être capable d'évaluer la maturité pertinente pour la tâche est un talent unique qui a un impact significatif sur les chances de succès d'une organisation. En tant que manager, vous devez passer outre vos préférences personnelles en matière de style de management et vous concentrer sur la maturité liée à la tâche. 

Chapitre treize - L'évaluation des performances

Les évaluations des performances peuvent être cruciales pour améliorer les performances de votre organisation. Utilisez donc les évaluations de performances pour améliorer les performances. Cela dit, vous devez également être prudent lorsque vous utilisez les évaluations de performance. Plusieurs motivations, émotions et erreurs y sont associées. Par conséquent, fournissez un retour d'information clair et pertinent pour la tâche et assurez-vous que votre équipe reste motivée. 

Pour évaluer et guider efficacement les employés, vous devez inclure ce qui est important et laisser de côté ce qui ne l'est pas. Votre évaluation sera inefficace si vous ne suivez pas ces deux conseils. 

Chapitre quatorze - Deux tâches difficiles

Si un employé loyal part parce qu'il a le sentiment que son travail n'est pas apprécié, c'est l'échec du manager. En général, les employés évoquent leur départ à un moment inopportun. Par exemple, lorsque l'organisation est particulièrement occupée. Pour éviter que cela ne se produise, vous devez vous assurer que vos employés se sentent écoutés et appréciés. Si vous les négligez, vous devez également réagir lorsqu'ils évoquent leur départ en traitant leurs problèmes. Ne blâmez pas l'employé et cherchez à trouver une solution pour lui. Il peut s'agir de le transférer dans une équipe de votre organisation qui répond mieux à ses besoins. 

Chapitre 15 - La compensation en tant que rétroaction pertinente pour la tâche à accomplir

Les personnes très performantes passent généralement du stade de sur-performants à celui de personnes répondant aux attentes lorsqu'on leur confie davantage de responsabilités. La direction doit donc toujours veiller à ne pas promouvoir quelqu'un trop rapidement et trop loin. Cela dit, un employé très performant dont les performances sont inférieures aux attentes ne doit pas être éjecté de l'organisation. Il faut plutôt recycler cet employé dans un rôle plus approprié. 

Chapitre 16 - Pourquoi la formation est le travail du patron

La formation est l'activité à fort effet de levier qu'un manager peut entreprendre pour augmenter la production d'une organisation. Si un manager consacre 12 heures à la préparation d'une formation pour dix membres de son équipe, cela augmente sa production de 1% en moyenne. Ne laissez donc pas la formation à des personnes extérieures, faites-la vous-même.

Conclusion finale

"Nous devons reconnaître qu'aucune planification formelle ne peut anticiper des changements tels que la mondialisation et la révolution de l'information dont nous avons parlé plus haut. Cela signifie-t-il qu'il ne faut pas planifier ? Pas du tout. Vous devez planifier de la même manière qu'un service d'incendie. Il ne peut pas anticiper où sera le prochain incendie, il doit donc former une équipe énergique et efficace, capable de répondre à l'imprévu comme à tout événement ordinaire." - Andrew Grove

La clé du succès dans toute organisation est un management efficace. Ce livre a inspiré le style de gestion de Mark Zuckerberg, mais il est applicable aux gestionnaires d'organisations de toute taille. Grove recommande une approche hybride de la gestion qui équilibre l'effet de levier et la rapidité en fonction de la partie concernée de votre organisation. De plus, il suggère de respecter les opinions de vos employés, de les promouvoir au bon moment au bon niveau, et de minimiser le temps qu'ils passent en réunion.

Classement

Nous attribuons la note de 4,7/5 à High Output Management. Quelle est votre évaluation du livre d'Andrew Grove ?

Commentez ci-dessous et faites savoir aux autres ce que vous avez appris ou si vous avez d'autres idées.

Nouveau sur StoryShots ? Obtenez les versions audio et animées de ce résumé et de centaines d'autres livres de non-fiction à succès dans notre rubrique application gratuite de premier rang. Apple, The Guardian, les Nations unies et Google l'ont classée parmi les meilleures applications de lecture et d'apprentissage au monde.

Pour plonger dans les détails, commandez le livre.

FAQ

Résumés de livres gratuits connexes

• Sauvez