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고출력 관리 요약 및 검토 | Andrew Grove

삶은 바빠지고 있습니다. 고출력 관리가 책장에 먼지만 쌓이고 있지 않나요? 지금 바로 핵심 아이디어 몇 가지를 선택해 보세요.

여기서는 표면적인 내용만 소개합니다. 아직 책을 가지고 있지 않다면  또는 오디오북을 무료로 다운로드하여 자세한 내용을 알아보세요.

면책 조항: 본 내용은 비공식적인 요약 및 분석입니다.

소개

고출력 관리 는 영업 관리자와 교사뿐만 아니라 CEO와 스타트업 창업자에게도 적합합니다. Grove는 생산성이 높은 팀을 만들고 최고의 성과로 이어지는 동기 부여 방법을 보여주는 기술을 다룹니다. 전반적으로 고출력 관리는 실제 비즈니스 시나리오를 탐색할 수 있는 실용적인 핸드북입니다. 또한 일하는 방식을 혁신할 수 있는 강력한 경영 선언문이기도 합니다.

앤드류 그로브의 관점

앤드류 그로브 는 헝가리 태생의 미국인 사업가, 엔지니어, 작가이자 반도체 산업의 선구자였습니다. 그는 20살에 공산주의가 지배하던 헝가리를 탈출했습니다. 그는 미국으로 이주하여 학업을 마쳤습니다. 그는 인텔의 세 번째 직원이자 최종적으로 세 번째 CEO가 되었습니다. 그는 인텔을 세계 최대의 반도체 제조업체로 탈바꿈시키는 데 기여했습니다. 1997년 타임지는 그를 "올해의 인물"로 선정했습니다.

1장 - 프로덕션의 기본

앤드류 그로브는 비즈니스의 모든 부분을 생산 프로세스라고 설명합니다. 결정적으로 이러한 프로세스는 반복할 수 있습니다. 따라서 생산의 여러 요소를 이해해야 합니다. 생산의 요소는 다음과 같습니다:

  • 입력
  • 출력
  • 타이밍
  • 단계 제한
  • 품질 관리
  • 가변성

비즈니스 내에서 기계를 만들고 개선하여 이러한 요소를 마스터할 수 있다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 낭비를 줄이면서 더 짧은 시간에 고품질의 결과를 얻을 수 있습니다.

2장 - 조식 공장 관리

저자는 기업에서 볼 수 있는 생산 공정의 예로 아침 식사 만들기를 사용합니다. 그래서 그는 아침 식사 공장을 관리하는 방법에 대한 조언을 제공합니다. 그로브는 조직을 "블랙박스"에 비유했습니다. 블랙박스의 경우 일반적으로 내용물이 숨겨져 있습니다. 마찬가지로 조직 내에서는 매일 일어나는 모든 일을 볼 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 특정 지표를 사용하여 블랙박스에 구멍을 뚫을 수 있습니다. 이러한 지표를 통해 조직의 향후 결과물을 미리 볼 수 있습니다.

Grove는 직원들이 객관적인 성과를 측정할 수 있도록 교육할 것을 제안합니다. 이러한 측정은 선행 지표 및 추세 지표와 모두 연결되어야 합니다. 또한 이러한 지표는 매일 검토되어야 합니다. 관리자의 목표는 직원의 활동을 추적하는 것이 아닙니다. 활동 측정은 주관적인 경우가 많으며 성과를 거의 나타내지 않습니다. 따라서 중요한 몇 가지 성과 지표를 면밀히 모니터링하고 관리하도록 선택하세요. 

3장 - 관리 레버리지

"여기서는 특정 유형의 업무 활동에서 생성되는 결과물인 레버리지의 개념을 소개하고자 합니다. 레버리지가 높은 활동은 높은 수준의 결과물을 생성하고, 레버리지가 낮은 활동은 낮은 수준의 결과물을 생성합니다." - 앤드류 그로브

그로브는 관리자가 시간을 활용한다고 설명합니다. 관리자는 생산성을 극대화하는 세 가지 특정 활동에 적은 시간을 투자합니다:

  1. 정보 수집
  2. 의사 결정
  3. 다른 사람 넛지하기

이러한 각 활동은 관리자의 주요 역할인 조직의 성과를 높이는 데 기여합니다. 따라서 관리자는 긍정적이고 영향력이 큰 활동에 참여해야 합니다. 예를 들어, 감독을 통해 위임하고 고유한 기술이나 지식을 통해 프로세스에 영향을 미치는 것 등이 있습니다. 하지만 부정적인 고레버리지 행동도 나타날 수 있습니다. 그로브는 의사 결정 지연과 불필요한 방해가 조직에 부정적인 영향을 미치는 영향력이 큰 행동의 예라고 설명합니다.

4장 - 회의

회의는 모든 조직의 시간에서 큰 비중을 차지하는 경우가 많습니다. 하지만 직원들의 시간은 매우 소중합니다. 따라서 회의는 항상 회의의 특정 목표에 따라 목적이 있고 잘 실행되어야 합니다. Grove는 다양한 방식으로 접근해야 하는 다양한 회의 유형에 대해 설명합니다. 

프로세스 중심 회의 

프로세스 중심 회의는 정기 회의입니다. 이 회의는 실질적인 문제를 일괄적으로 처리하는 것을 목표로 하며, 세 가지 하위 유형이 있습니다. 

일대일 미팅

일대일 회의는 항상 관리자와 직원 한 명만 참석해야 합니다. 이 미팅에서는 직원이 다른 곳에서는 제기하기 어려운 정보를 교환할 수 있도록 장려해야 합니다. 이러한 회의를 통해 문제를 발견하고 즉각적인 검토가 필요한 부분을 파악할 수 있는 기회로 활용할 수 있습니다. 

직원 회의

직원 회의는 관리자와 팀원들이 자유롭게 토론할 수 있는 시간이 되어야 합니다. 이러한 토론에서 모든 사람이 서로 다른 관점을 공유하도록 장려해야 합니다. 이러한 토론을 바탕으로 집단적으로 의사 결정을 내려야 합니다. 관리자의 역할은 주도, 관찰, 질문, 의사 결정 사이에서 균형을 잡는 것입니다. 자신의 입장을 지나치게 강조하거나 강의하는 것은 피해야 합니다. 직원 회의 후 최종적으로 내리는 결정은 다른 사람들에게 동의를 강요하는 것이 아니라 집단적으로 내린 결정이라는 느낌을 주어야 합니다.

운영 검토

운영 검토에서는 한 조직이 다른 조직에 정보를 제공하고 질문과 피드백을 받습니다. 이러한 회의는 종종 많은 비용이 소요됩니다. 따라서 관리자는 이러한 회의가 순조롭게 진행되고 시간이 낭비되지 않도록 해야 합니다. 

미션 지향적 회의

프로세스 중심 회의와 달리 미션 중심 회의는 특정 미션을 염두에 두고 만들어집니다. 회의가 끝날 때까지 결정을 내려야 합니다. 이러한 회의는 매우 드물어야 합니다. 특히 Grove는 이러한 회의는 전체 회의 시간의 25% 미만을 권장합니다. 회의 의장은 잘 준비되어 있어야 하며, 의사 결정에 중요한 사람들이 참석하고 준비되어 있는지 확인해야 합니다.

5장 - 의사 결정

모든 의사 결정은 6가지 질문으로 구성된 프로세스의 결과물이어야 합니다. 이 여섯 가지 질문은 다음과 같습니다:

  1. 어떤 결정이 필요하나요? 
  2. 언제까지?
  3. 누구와 상담해야 하나요?
  4. 누가 결정하나요?
  5. 비준 또는 거부권은 누가 행사하나요?
  6. 누구에게 알려야 하나요?

관리자는 이러한 질문에 답하기 위해 최고의 인재를 모으고 함께 토론해야 합니다. 이러한 질문에 효과적으로 답할 수 있다면 명확한 결정을 내릴 수 있을 것입니다. 또한, 결정을 내릴 때는 모든 사람이 여러분이 추구하는 결과에 동의해야 합니다. 관리자는 하위 레벨과 관련된 기술적 지식이 부족한 경우가 많습니다. 따라서 여러 접근 방식에 대한 기술적 이해와 경험을 가진 사람이 가장 낮은 역량 수준에서 의사 결정을 내려야 합니다. 이를 제공할 수 있는 사람을 한 명도 찾을 수 없다면, 이를 공동으로 제공할 수 있는 사람들을 모아 그룹을 구성해야 합니다.

6장 - 계획

단기 목표 계획은 장기 계획에 기반해야 합니다. 따라서 장기 계획을 고려할 때는 항상 신중해야 합니다. Grove는 장기 계획을 수립할 때 중요한 세 가지 요소를 설명합니다:

  1. 시장 규모를 조정하세요.
  2. 현재 위치를 파악하세요.
  3. 수요를 충족할 수 있는 가상 경로를 찾아보세요.

단기 목표는 장기 계획으로 나아가는 데 도움이 되는 하위 목표입니다. 저자는 OKR(목표 및 핵심 결과)이라고 부르는 캐스케이드를 설정할 것을 권장합니다. 이러한 캐스케이드는 조직 전체에 존재해야 하며, 이는 한 관리자의 주요 결과가 직속 상사의 목표를 구성한다는 것을 의미합니다. 그런 다음 관리자는 핵심 결과를 직원에게 목표로 위임할 수 있습니다. 저자는 OKR이 명확성을 제공할 수 있다고 강조합니다. 하지만 조직에서 자동 조종 장치로 인해 OKR이 망가지지 않도록 주의해야 합니다. 대신, 상식과 OKR 계층 구조에 기반한 개인적인 판단을 일상적으로 사용하는 것을 우선시하세요. 

7장 - 아침 식사 공장, 전국으로 진출하다

조직이 성장하고 있다면 조직이 더욱 복잡해질 가능성이 높습니다. 이러한 복잡성은 레버리지를 증가시켜 잠재적으로 성장 속도를 저하시킬 수 있습니다. 예를 들어, 조직이 성장하기 시작하면 중복과 중복이 발생할 가능성이 점점 더 커집니다. 이 장에서는 조언을 제공하는 것이 아니라 조직이 빠르게 성장할 때 경험하게 될 프로세스를 설명합니다. 조직이 성장하면 여러 제품을 출시하기 위해 여러 마케팅 팀을 구성해야 할 가능성이 높습니다. 또한 활용도를 높이기 위해 기능을 중앙 집중화할지, 아니면 속도를 높이기 위해 분산된 상태로 유지할지 결정해야 할 것입니다.

8장 - 하이브리드 조직

방금 설명한 것처럼 성장을 위해서는 중앙 집중화 또는 분산 중 어느 쪽에 우선순위를 둘 것인지 결정해야 합니다. 즉, 그로브는 하이브리드 조직을 구축할 것을 권장합니다. 하이브리드 조직은 채용, 재무, 인사 등 기업 전체에 혜택을 제공하는 서비스를 중앙 집중화해야 합니다. 그런 다음 지나치게 복잡해지고 속도가 느려지는 것을 방지하기 위해 조직에서 독립적인 부분을 분산시켜야 합니다. 하이브리드 조직이 되면 기능 중심 조직과 미션 중심 조직의 이점을 모두 누릴 수 있습니다. 

9장 - 이중 보고

이중 보고 조직에는 미션 지향 팀과 기능 팀 모두에 관리자가 있습니다. 저자는 부서장과 재무 책임자 모두에게 보고하는 재무 관리자의 예를 제시합니다. 이 접근 방식은 레버리지와 속도를 모두 높일 수 있습니다. 이중 보고는 NASA에서 매트릭스 관리로 처음 도입하여 복잡성이 증가했음에도 불구하고 상당한 성공을 거두었습니다.

10장 - 제어 모드

관리자는 상황에 따라 어떤 제어 모드를 사용할지 선택해야 합니다. Grove는 복잡성, 불확실성, 모호성(CUA)이 낮을 때 팀의 성과는 기대치에 영향을 받는다고 설명합니다. 이에 비해 CUA가 높으면 조직의 행동은 문화적 가치에 의해 영향을 받습니다. 조직의 문화적 가치는 관리자가 명확하게 표현하고 보여 주어야 합니다.

11장 - 스포츠 비유

스포츠에 비유하자면, 직원들의 동기를 유발하는 요소에 따라 경기장을 구성하여 직원들에게 동기를 부여해야 한다는 것입니다. 동기를 부여하고 직원을 교육하는 것은 관리자가 할 수 있는 가장 효과적인 활동입니다. 동기 부여는 직원의 가장 높은 수준의 요구 사항을 이해하는 능력에 달려 있습니다. 그런 다음 이러한 요구가 직원의 역량과 원하는 결과를 달성할 가능성을 객관적인 벤치마크와 비교하여 높일 수 있는지를 이해해야 합니다. 마지막으로, 팀원들의 능력을 한계까지 끌어올릴 수 있는 동기 부여 수준을 설정하세요.

12장 - 업무 관련 성숙도

"최고의 영업사원을 승진시켜 관리자로 만들면 좋은 영업사원을 망치고 나쁜 관리자를 만든다는 옛말이 있습니다. 하지만 곰곰이 생각해보면 좋은 영업사원을 승진시킬 수밖에 없다는 것을 알 수 있습니다. 최악의 영업사원을 승진시켜야 할까요? 우리가 최선을 다하는 사람을 승진시킨다는 것은 부하 직원들에게 성과가 중요하다는 것을 말하는 것입니다." - 앤드류 그로브

업무 관련 성숙도가 높은 숙련된 개인을 관리할 때는 입력을 최소화해야 합니다. 대신 이러한 개인에 대한 높은 수준의 목표를 설정하고 모니터링하는 데에만 집중하세요. 업무 관련 성숙도를 평가할 수 있는 능력은 조직의 성공 가능성에 큰 영향을 미치는 고유한 재능입니다. 관리자는 관리 스타일에 대한 개인적 선호를 무시하고 업무 관련 성숙도에 집중해야 합니다. 

13장 - 성과 평가

성과 검토는 조직의 성과를 개선하는 데 매우 중요할 수 있습니다. 따라서 성과 리뷰를 사용하여 성과를 개선하세요. 하지만 성과 리뷰를 사용할 때는 주의해야 합니다. 성과 리뷰에는 여러 가지 동기, 감정, 실수가 관련되어 있습니다. 따라서 업무와 관련된 명확한 피드백을 제공하여 팀이 동기를 유지할 수 있도록 하세요. 

직원에게 효과적으로 평가하고 지침을 제공하려면 중요한 것은 포함하고 중요하지 않은 것은 제외해야 합니다. 이 두 가지 지침을 모두 따르지 않으면 평가가 효과적이지 않을 것입니다. 

14장 - 두 가지 어려운 작업

충성도가 높은 직원이 자신의 업무가 인정받지 못한다고 느껴 퇴사한다면 이는 관리자의 실패입니다. 일반적으로 직원들은 불편한 시기에 퇴사를 언급합니다. 예를 들어, 조직이 특히 바쁠 때입니다. 애초에 이런 일이 발생하지 않도록 하려면 직원들이 자신의 의견을 경청하고 소중하게 여기는지 확인해야 합니다. 만약 이를 소홀히 한다면 퇴사를 언급하는 직원에게 문제를 해결하여 대응해야 합니다. 직원을 비난하지 말고 직원을 위한 해결책을 찾아야 합니다. 여기에는 직원의 요구를 더 잘 충족할 수 있는 조직 내 팀으로 전환 배치하는 것도 포함될 수 있습니다. 

15장 - 업무 관련 피드백으로서의 보상

일반적으로 높은 성취도를 보이는 사람은 더 큰 책임이 주어지면 기대치를 충족하는 방향으로 전환합니다. 따라서 경영진은 항상 누군가를 너무 빨리, 너무 멀리 승진시키지 않도록 주의해야 합니다. 즉, 기대 이하의 성과를 내는 고성과자를 조직에서 쫓아내서는 안 됩니다. 대신 해당 직원을 더 적합한 역할로 재활용하세요. 

16장 - 교육이 상사의 업무인 이유

교육은 관리자가 조직의 생산성을 높이기 위해 할 수 있는 가장 높은 레버리지 활동입니다. 관리자가 10명의 팀원을 위한 교육을 준비하는 데 12시간을 투자하면 팀원의 생산성은 평균 1% 증가합니다. 따라서 교육을 외부인에게 맡기지 말고 직접 수행하세요.

최종 결론

"아무리 형식적인 계획을 세워도 앞서 언급한 세계화나 정보 혁명과 같은 변화를 예측할 수 없다는 사실을 인식해야 합니다. 그렇다고 해서 계획을 세우지 말아야 한다는 뜻인가요? 전혀 그렇지 않습니다. 소방서에서 계획하는 방식으로 계획을 세워야 합니다. 다음 화재가 어디에서 발생할지 예측할 수 없으므로 예상치 못한 사건뿐만 아니라 일상적인 사건에도 대응할 수 있는 활기차고 효율적인 팀을 구성해야 합니다." - 앤드류 그로브

모든 조직에서 성공의 열쇠는 효과적인 관리입니다. 이 책은 마크 주커버그의 관리 스타일에서 영감을 얻었지만 모든 규모의 조직 관리자에게 적용할 수 있습니다. 그로브는 조직의 관련 부분에 따라 레버리지와 속도의 균형을 맞추는 하이브리드 관리 방식을 권장합니다. 또한 직원들의 의견을 존중하고, 적시에 적절한 수준으로 승진시키며, 회의 시간을 최소화할 것을 제안합니다.

평가

이 책의 평점은 4.7/5점입니다.

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