人生が忙しくなる。ハイアウトプット・マネジメントは、あなたの本棚で埃をかぶっていませんか？その代わりに、今すぐ重要なアイデアを手に取ってみてください。

ここでは、その表面だけを取り上げています。この本をまだお持ちでない方は、以下の本をご注文ください。 書籍 またはオーディオブック（無料）で詳細をご覧ください。

免責事項：これは非公式な要約と分析である。

はじめに

ハイアウトプット・マネジメント は、営業マネージャーや教師、CEOやベンチャー企業の創業者にも同様に適しています。生産性の高いチームを作るためのテクニックや、最高のパフォーマンスを発揮するためのモチベーションの上げ方など、グローブ社が培ってきたノウハウを余すところなく紹介しています。本書は、現実のビジネスシーンに即した実践的なハンドブックです。また、本書は、働き方に革命をもたらすパワフルなマネジメントのマニフェストでもあります。

アンドリュー・グローブ氏の視点

アンドリュー・グローブ は、ハンガリー生まれのアメリカの実業家、エンジニア、作家であり、半導体産業のパイオニアである。20歳の時に共産主義に支配されたハンガリーから脱出。米国に渡り、教育を終えた。インテルの第3代社員であり、最終的に第3代CEOとなる。同社を世界最大の半導体メーカーに成長させた。1997年、『タイム』誌は彼を "マン・オブ・ザ・イヤー "に選んだ。

第一章 プロダクションの基本

アンドリュー・グローブは、ビジネスのあらゆる部分を「生産プロセス」と表現しています。重要なのは、これらのプロセスは再現可能であることです。そのため、生産の複数の要素を理解する必要があります。生産の要素とは

• 入力
• 出力
• タイミング
• ステップの制限
• 品質管理
• バリアブル

もし、あなたがビジネスの中で機械を作り、改善することで、これらの要素を使いこなすことができたとしましょう。そうすれば、より短時間で、より無駄のない、質の高い成果を得ることができるはずです。

第二章 朝食工場の経営

著者は、企業で見られる生産プロセスの例として、朝食を作ることを挙げています。そこで、朝食工場の管理をどのように始めればよいかをアドバイスしている。グローブは、組織を "ブラックボックス "に例えた。ブラックボックスの場合、一般的に中身は隠されています。同じように、組織の中でも、日々起きていることをすべて見ることはできない。しかし、特定の指標を用いることで、ブラックボックスに穴をあけることができます。この指標は、あなたの組織の将来のアウトプットがどのようなものであるかを示すものです。

グローブは、アウトプットの客観的な尺度を特定するために従業員を訓練することを提案します。これらの指標は、先行指標と傾向指標の両方とリンクしている必要があります。さらに、これらの指標は毎日見直す必要があります。マネージャーとしてのあなたの目的は、従業員の活動を追跡することではありません。活動量の測定は主観的であることが多く、パフォーマンスを示す指標にはなりにくいからです。ですから、業績に関する重要な少数の指標を注意深く監視し、管理することを選択します。 

第三章 マネージメント・レバレッジ

"ここでは、特定の種類の作業活動によって生み出されるアウトプットのことである、レバレッジという概念を紹介したいと思います。レバレッジが高い活動は高いレベルのアウトプットを生み出し、レバレッジが低い活動は低いレベルのアウトプットを生み出す。"- アンドリュー・グローブ

グローブは、経営者が時間を活用することを説いています。生産性を最大化する3つの具体的な活動に少量の時間を費やしているのです。

1. 情報収集
2. 意思決定
3. 他者への働きかけ

これらの活動は、いずれもマネジャーの最大の役割である「組織のアウトプットを高める」ことに貢献するものです。ですから、マネジャーは積極的にハイレバレッジの行動に取り組むべきです。例えば、監督を伴う委任や、独自のスキルや知識によるプロセスへの影響力などです。とはいえ、ネガティブなハイレバレッジアクションが忍び込むこともあります。グローブは、意思決定の遅延や不必要な割り込みは、組織に悪影響を与えるハイレバレッジアクションの例だと説明します。

第4章 ミーティング

会議は、すべての組織の時間の中で大きな割合を占めることが多いでしょう。しかし、従業員の時間は非常に貴重なものです。そのため、会議は常に目的を持って、会議の特定の目標に従ってうまく実行される必要があります。グローブ社では、さまざまな方法でアプローチする必要がある、さまざまなタイプの会議について説明しています。 

プロセス指向の会議 

プロセス重視の会議とは、通常の会議のことです。実質的な案件を一括して処理することを目的とした会議であり、3つのサブタイプがあります。 

マンツーマンミーティング

1対1の面談は、常に1人のマネージャーと1人のスタッフの間で行われるべきものです。この面談では、スタッフが他では言い出しにくいような情報交換を促すとよいでしょう。この面談をきっかけに、問題を発見し、早急に見直すべき点に気づくことができます。 

スタッフミーティング

スタッフミーティングは、一人のマネージャーとそのチームとの自由な議論の場であるべきです。その中で、全員が異なる視点を共有することが奨励されるべきです。そして、その議論に基づき、全体として意思決定がなされるべきです。マネージャーとしてのあなたの役割は、指導、観察、質問、そして決断のバランスをとることです。講義をしたり、自分の立場を強調しすぎたりすることは避けなければなりません。スタッフミーティングの結果、あなたが下した決断は、あなたが周囲に押し付けたものではなく、集団としての決断であると感じられるものでなければなりません。

運用レビュー

オペレーショナルレビューでは、ある組織が別の組織に対して情報を提示し、質問やフィードバックを受けます。このような会議には、高い費用がかかることが多い。そのため、マネージャーはこれらの会議を滞りなく進め、時間の浪費を防がなければなりません。 

ミッション志向のミーティング

プロセス重視の会議に対して、ミッション重視の会議は、ある特定のミッションを念頭に置いて作られます。会議が終わるころには、決断していなければならない。このような会議は、非常にまれであるべきです。具体的には、グローブは、これらのミーティングがミーティング時間の25%未満であることを推奨しています。会議の議長は、十分な準備をし、意思決定に至るために不可欠な人々が出席し、また準備されていることを確認する必要があります。

第五章 決断

すべての決断は、6つの質問によって組み立てられたプロセスのアウトプットであるべきです。この6つの質問とは

1. どのような判断が必要なのか？ 
2. いつまでに？
3. 誰に相談すればいいのか？
4. 誰が決めるのか？
5. 誰が批准し、誰が拒否権を行使するのか？
6. 誰に知らせる必要があるのか？

経営者であるあなたは、これらの質問に答えるために、最高の頭脳と議論を集める必要があります。これらの質問に効果的に答えることができれば、明確な意思決定を行うことができます。さらに、意思決定をする際には、あなたが目指すアウトプットに全員が賛同している必要があります。管理職は、下層部に関連する技術的な知識が不足していることがよくあります。ですから、意思決定は、技術的な理解といくつかのアプローチの経験を持つ人が、最も低い能力レベルで行うべきでしょう。もし、これを提供する人が一人もいない場合は、これを集団で提供するグループを作る必要があります。

第六章 計画

短期的な目標を計画することは、長期的な計画に基づいて行われるべきです。ですから、長期的な計画を考える際には、常に思慮深くあるべきでしょう。グローヴは、長期計画を立てる際に重要な3つの要素について説明しています。

1. 市場規模を把握する。
2. 自分の居場所を知る。
3. 需要に応えるための仮想の道筋を探す。

短期目標は、長期計画に向けて前進するための小目標です。著者は、OKR（目標と重要な結果）と呼ばれるカスケードを設定することを推奨しています。このカスケードは、組織を超えて存在する必要があります。つまり、あるマネージャーの重要な結果が、その直属の部下の目標を構成するのです。そして、そのマネージャーは、重要な結果を目標としてスタッフに委任することができます。著者は、OKRが明確な目標を提供できることを強調しています。とはいえ、OKRが組織の自動操縦で台無しにならないように注意する必要があります。むしろ、OKRの階層に基づき、常識や個人の判断を日常的に用いることを優先させましょう。 

第7章 ブレックファスト・ファクトリー、全国へ

組織が成長している場合、より複雑になる可能性があります。このような複雑さは、レバレッジを高め、成長スピードを低下させる可能性があります。例えば、重複や冗長性は、組織が成長し始めると、ますますその可能性が高まります。この章では、アドバイスを提供するのではなく、組織が急速に成長した場合に経験するプロセスを説明します。成長すると、複数の製品を世に送り出すために、複数のマーケティングチームの設立を余儀なくされる可能性が高くなります。さらに、レバレッジを高めるために機能を集中化するか、スピードを高めるために分散化させるかを決めなければならなくなる。

第8章 ハイブリッドな組織

先ほど説明したように、成長するためには、集中化を優先するか、分散化を優先するかを決める必要があります。そこで、グローブ社では、ハイブリッド型組織を構築することをお勧めしています。ハイブリッド型組織は、採用、財務、人事など、企業全体にメリットをもたらすサービスを集中化する必要があります。そして、複雑になりすぎてスピードが落ちるのを防ぐために、独立した組織の部分を分散化させるのです。ハイブリッド型組織とすることで、機能志向型組織と使命志向型組織の両方のメリットを得ることができます。 

第9章 二重報告

デュアルレポーティングの組織では、ミッション志向のチームと機能的なチームの両方にマネジャーがいます。著者は、ファイナンシャル・コントローラーが事業部長と財務部長の両方に報告する例を挙げています。このアプローチは、レバレッジとスピードの両方を向上させる。デュアルレポーティングは、NASAがマトリックスマネジメントとして初めて導入し、複雑さが増すにもかかわらず、大きな成功を収めた。

第10章 コントロールのモード

マネジャーは、文脈に応じてどのようなコントロールの仕方をするかを選択する必要がある。Grove氏は、複雑性、不確実性、曖昧性（CUA）が低い場合、チームのパフォーマンスは期待値に影響されると説明しています。それに比べて、CUAが高いときには、組織の行動は文化的価値観に影響されます。組織の文化的価値観は、マネージャーであるあなたによって明確にされ、紹介されるべきです。

第十一章 スポーツに例えて

スポーツに例えると、従業員の原動力となるものをベースにフィールドを形成し、モチベーションを高めていくことです。モチベーションの向上と社員の育成は、経営者が取り組むべき最も効果的な活動です。モチベーションを高めるには、従業員の最も高いレベルのニーズを理解する能力が必要です。そして、そのニーズが、客観的なベンチマークと比較して、能力を高め、望ましい結果を達成する可能性を高めているかどうかを理解する必要があります。最後に、チームメンバーが能力の限界まで成長するようなモチベーションレベルを作り出すために、現場を形成することです。

第十二章 課題関連成熟度

"昔から、優秀な営業マンを昇進させてマネージャーにすると、優秀な営業マンをダメにして、ダメなマネージャーができる "と言われています。しかし、よく考えてみると、優秀な営業マンを昇進させるしかないのである。最悪の営業マンを昇進させるべきでしょうか？ベストのセールスマンを昇進させるということは、部下に対して、パフォーマンスこそが重要であると言っていることになる。"- アンドリュー・グローブ

タスクに関連した成熟度を持つ熟練者を管理している場合は、インプットを最小限に抑える必要があります。その代わり、そのような人材に対しては、ハイレベルな目標の設定とモニタリングにのみ注力しましょう。タスク関連成熟度を評価する能力は、組織の成功の可能性に大きく影響するユニークな才能です。マネージャーは、自分の好みのマネジメントスタイルを捨て、「課題対応型成熟度」を重視する必要があるのです。 

第十三章 業績評価

パフォーマンスレビューは、組織のパフォーマンスを向上させる上で非常に重要です。そこで、パフォーマンスレビューを活用して、業績を向上させましょう。とはいえ、パフォーマンスレビューを使用する際には、注意も必要です。そこには、いくつかの動機、感情、そして間違いが関連しています。ですから、タスクに関連した明確なフィードバックを提供し、チームのモチベーションを維持できるようにしましょう。 

従業員を効果的に評価し、指導するためには、重要なことは記載し、重要でないことは省かなければなりません。この2つの指針に従わなければ、評価は効果的ではありません。 

第十四章 二つの困難な課題

忠実な従業員が、自分の仕事が評価されていないと感じて退職した場合、これはマネージャーの失敗です。一般に、社員は都合の悪い時に退職を持ち出すものです。例えば、組織が特に忙しい時などです。このような事態を未然に防ぐには、従業員が自分の意見を聞き、評価されていると感じられるようにする必要があります。また、彼らをないがしろにするのであれば、彼らが退職を言い出したときに、その問題に対処して対応する必要があります。従業員を責めることなく、解決策を模索しましょう。これには、組織内でよりニーズに合ったチームに異動させることも含まれるかもしれません。 

第15章 課題関連フィードバックとしての報酬

成績優秀者は、一般に、より大きな責任を与えられると、成績超過から期待に応えるように移行します。ですから、経営陣は常に、あまりに早く、あまりに遠くに昇進させないように注意する必要があります。とはいえ、期待を下回る業績を上げているハイパフォーマーを組織から追い出してはいけません。その代わり、この従業員をより適切な役割に再利用してください。 

第十六章 なぜトレーニングはボスの仕事なのか

トレーニングは、組織の生産性を高めるためにマネジャーが行うことのできる最もレバレッジの高い活動です。もし、マネージャーが10人のチームメンバーのために12時間かけてトレーニングを準備すれば、平均で1%の生産高を上げることができます。だから、トレーニングは外部に任せず、自分でやることだ。

最終結論

"どんなに形式的な計画を立てても、先に述べたグローバル化や情報革命のような変化を予測することはできない "ということを認識しなければなりません。だからといって、計画を立ててはいけないということだろうか。そんなことはない。消防署が計画を立てるのと同じように、計画を立てる必要がある。次の火災がどこで起こるか予想できないから、普通の出来事だけでなく、予期せぬ出来事にも対応できるエネルギッシュで効率的なチームを形成しなければならないのだ。"- アンドリュー・グローブ

どんな組織でも、成功の鍵は効果的なマネジメントにあります。本書は、マーク・ザッカーバーグのマネジメントスタイルにヒントを得たものですが、どのような規模の組織のマネージャーにも適用できるものです。グローブは、組織の関連部分に基づいて、レバレッジとスピードをバランスよく組み合わせたハイブリッドなマネジメントを推奨しています。さらに、従業員の意見を尊重し、適切なタイミングで適切なレベルに昇進させ、会議に費やす時間を最小限に抑えることを提案しています。

評価

本書の評価は4.7/5です。

あなたが学んだこと、あるいは他に考えていることがあれば、下のコメント欄で他の人に知らせてください。

StoryShotsのご利用は初めてですか？この要約の音声版とアニメーション版をはじめ、ベストセラーのノンフィクション本数百冊を私たちのサイトで入手できます。 無料トップランキングアプリ Apple、The Guardian、The UN、Googleから世界最高の読書・学習アプリの一つとして紹介されています。

詳細をご覧になりたい方は 書籍.

関連書籍の無料要約

スクラム ジェフ・サザーランド著

チームの5つの機能不全 パトリック・レンシオーニ著

カルチャーコード by Daniel Coyle

新・1分間マネージャー ケン・ブランチャード著

オリジナル アダム・グラント著

マインドセット キャロル・ドゥエック著

芸術の戦争 スティーブン・プレスフィールド著

シンキング・ファスト・アンド・スロー ダニエル・カーネマン著

株式会社クリエイティヴ エドウィン・キャットマル著

すべてはあなたの頭の中にある スザンヌ・オサリバン著 

エクストリームオーナーシップ Jocko Willink、Leif Babin 著

難しいことは難しい ベン・ホロウィッツ著

良いアイデアはどこから生まれるか スティーブン・ジョンソン著

シックス・シンキング・ハット エドワード・デ・ボノ著

エゴは敵である by ライアン・ホリデー

• 保存